Hur empatisk kommunikation frigör innovation i hög hastighet

Andrea Goulet: När vi har en miljö med hög empati där den är optimerad, observerar vi mindre friktion i våra samtal. Jag förmedlar det med tillräckligt hög precision för att du ska förstå vad jag pratar om.

Galen Low: Empati kan vara den saknade pusselbiten när man bygger innovativa team med hög prestation i AI-eran.

Andrea Goulet: De fick möjlighet att bedöma den hjälpsamma modellen innan de andra aspekterna hade lagts till. Den löpte 30 procent större risk att orsaka skada och att ljuga eller vara oärlig.

Galen Low: Berätta för mig hur empati passar in i AI-världen.

Andrea Goulet: Var i din organisation kan du använda detta som ett verktyg för att genomföra experiment? Syftet med AI är att hjälpa människor att vara mer mänskliga.

Galen Low: Välkommen till podden The Digital Project Manager — programmet som hjälper leveransansvariga att arbeta smartare, leverera snabbare och leda bättre i AI-eran. Jag heter Galen, och varje vecka går vi igenom strategier från verkligheten, nya verktyg, beprövade ramverk och ibland en krigshistoria från projektets frontlinjer. Oavsett om du leder stora transformationsprojekt, hanterar AI-arbetsflöden eller bara försöker hålla kaoset under kontroll har du kommit rätt. Nu kör vi.

I dag pratar vi om idén att empati är en central del av en organisations kommunikationsinfrastruktur, och om hur utveckling och mätning av empati kan vara den saknade pusselbiten när man bygger innovativa team med hög prestation i AI-eran.

Min gäst i dag är Andrea Goulet, arkitekt inom kommunikationssystem, som har som mål att översätta komplexiteten i mänsklig dynamik till praktiska verktyg och ramverk, så att smarta människor kan samarbeta mer effektivt. Andrea har över 25 års yrkeserfarenhet, bland annat av att bygga upp en programvarukonsultverksamhet värd 4 miljoner dollar från grunden, undervisa över hundratusen studenter och bygga upp en stor global publik som efterfrågad huvudtalare.

Andrea, tack för att du är här med mig i dag.

Andrea Goulet: Tack själv. Jag är väldigt glad över att vara här. Tack så mycket för att du bjöd in mig.

Galen Low: Jag ser verkligen fram emot det här samtalet eftersom du och jag träffades på Agile 2025-konferensen. Du fyllde mitt huvud med så många tankar om empati, och jag ser verkligen fram emot att fördjupa mig i det.

Jag vet numera av erfarenhet att du och jag är sådana personer som förmodligen kan svänga in på några ganska intressanta sidospår, men för säkerhets skull kommer här den färdplan jag har skissat upp för oss i dag. För att börja ville jag följa min tradition och få undan en stor brännande fråga.

Det är den obekväma, men kanske angelägna fråga som alla enligt min mening vill ha svar på. Sedan skulle jag vilja zooma ut och prata om tre saker. Först ville jag prata om vad empati faktiskt är ett mått på och vad den säger om ett team eller en organisation.

Sedan tänkte jag att vi kunde gå igenom några exempel på hur empati kan användas för att skapa och förstärka en kultur av anpassningsförmåga, underlätta kunskapsöverföring och i slutändan förändra hur ett företag mäter prestation. Slutligen skulle jag vilja prata om empati i AI-eran och huruvida mänsklig intelligens och empati kommer att hamna i bakgrunden, eller om de kanske blir viktigare än någonsin.

Hur låter det?

Andrea Goulet: Ja, det låter bra.

Galen Low: Som jag nämnde inledningsvis höll du ett huvudanförande på Agile 2025 i Denver för några månader sedan. Titeln på ditt föredrag var Empati som infrastruktur, och jag hade det särskilda nöjet att missa det helt, men du gav mig kortversionen över frukosten.

Kan du berätta vad du menar när du säger empati som infrastruktur, och varför det kanske är mer än bara ett slags trendigt modeord utan verklig substans?

Andrea Goulet: Ja, jag älskar det. Den största komplimang jag någonsin fått är att ett av mina mest populära huvudanföranden heter Empati är en teknisk färdighet. Jag håller det på många konferenser för programvaruingenjörer.

Den största komplimang jag någonsin fått var när någon kom till föredraget, kom fram till mig efteråt och sa: ”Det enda skälet till att jag kom hit var för att berätta för dig hur fel du hade, men det kan jag inte göra nu. Du har förändrat hur jag tänker.” Och jag tänkte: ja, eftersom det är ett otroligt högt beröm från den typen av publik.

För att svara på din fråga ska jag ge lite bakgrund till hur jag kom in på det här ämnet. Jag började min karriär inom försäljning och strategisk kommunikation, där en del av utbildningen i grunden handlar om att förstå människor. Det finns konsumentpsykologi, och man får en ganska teknisk förståelse av vad empati egentligen är: hur man förutsäger en annan persons perspektiv och hur man svarar.

Så min affärspartner, som jag byggde programvaruföretaget med, och jag gick i samma gymnasium. Vi byggde företaget tillsammans. Några år senare gifte vi oss, vilket är ganska roligt. Det som detta ledde till var en mycket djup motivation att förstå varandra på ett sätt som man vanligtvis inte får möjlighet till.

Det fanns många gånger då vi hade den mycket traditionella dynamiken mellan försäljning och teknik, och jag kände att jag verkligen ville ge upp, men jag gjorde inte det eftersom det fanns ett extra incitament. Och precis som han hade sagt till mig: ”Nej, du är faktiskt bra med människor. Varför kallar du dig själv icke-teknisk?”

Du kan förstå det här. Du kanske inte kan det nu och du kanske inte har en examen i datavetenskap, men du håller absolut på att lära dig. Men för mig var det en identitetsfråga, och jag märkte att han hade en motsatt identitet. Den var: Jag är bra med maskiner, men jag är inte bra med människor.

Och det var något han hade fått höra. Och ärligt talat berodde många av anledningarna till att jag ville ge upp på missförstånd. Jag förväntade mig att han skulle svara på ett visst sätt. Han svarade inte på ett sätt som jag hade sett hos den breda befolkningen. Det frustrerade mig. Och vid den tiden hade jag tagit på mig den här identiteten: Åh, jag är icke-teknisk. Jag är bra med människor, jag är empat.

Men det jag egentligen gjorde var hybris, eftersom jag felaktigt trodde att jag kunde gå in i ett rum och förstå vad människor tänkte bättre än de själva. Det är först efter ungefär ett årtionde av djupdykning i forskningen som jag har kommit till den insikten, och nu vill jag bara gå tillbaka till mitt tidigare jag och be om ursäkt grundligt.

Jag tror att detta är en mycket vanlig dynamik. Vi har människor som identifierar sig som människokännare, och det är som: ”Åh, jag är en empat, eller hur? Jag förstår vad människor gör.” Men det jag inte gjorde när jag missförstod Scott var att ta mig tid att lyssna på hans perspektiv. Jag var väldigt dömande och tänkte: varför kan du inte bara … och så vidare?

Det är ett fruktansvärt sätt att behandla någon, men jag var frustrerad. Ett exempel för att göra det lite mer konkret: jag kunde säga ”Här är min stora idé, här är min stora strategi” och så vidare. Och halvvägs igenom avbröt han och valde ut en specifik sak. Han sa: ”Det där kommer inte att fungera.”

Jag tänkte: och han hade rätt, jag har kallats en professionell ballongpunkterare hela mitt liv. Så där fanns verklig frustration. Det var som: varför kan du inte se det? Jag är entusiastisk, avbryt mig inte och så vidare. Men när vi gick på djupet i det, eftersom vi hade den graden av medkänsla och verkligen brydde oss om varandra på ett sätt som gjorde att vi ville hålla fast vid det och inte göra varandras liv mer eländiga.

Det var det extra incitamentet att verkligen lösa det. Han sa till mig: ”Jag har stor medkänsla för det du bygger, och jag vill inte att du ska gå i en riktning som jag vet kommer att skada dig.” Och då tänkte jag: okej, när du gör så tar du mig ur mitt flöde och då kan jag inte minnas.

Och det är det fina: när man kan ha empatiska samtal på det här sättet, i stället för bara friktionspunkter där människor drar sig undan, särskilt när man har olika perspektiv, är det härifrån innovation kommer. Det innovativa vi utvecklade var många kommunikationsramverk, och några av dem hämtade vi faktiskt från parterapi och implementerade direkt i verksamheten.

Galen Low: Fantastiskt.

Andrea Goulet: Men ramverket som kom ur just den här interaktionen var ungefär: Scott, när du har en detalj du vill berätta för mig, gör en sök och ersätt och säg: ”Får jag pausa för ett förtydligande?”

Galen Low: Innan du hoppar in och punkterar ballongen.

Andrea Goulet: För det ger mig en liten signal. Och om jag är inne i ett flöde säger jag: ”Nej, vänta. Låt mig avsluta min tanke.” Sedan säger jag: ”Okej, vad gäller det?” Nästa steg är då: vilken typ av återkoppling vill du ha? Övergripande återkoppling, detaljåterkoppling eller ingen återkoppling?

Ibland vill jag bara att du ska lyssna på helheten och höra allt, och fundera på om det här är rätt strategisk riktning att börja lägga resurser på: detaljer, mer forskning eller mer genomförande.

Det finns absolut tillfällen då jag tänker: okej, det här är nästan redo att lanseras. Jag vill att du använder ditt geni och plockar sönder det. Och de där små sakerna som vi skapade tillsammans förändrade vårt sätt att arbeta ihop, eftersom det gjorde samarbetet friktionsfritt trots att vi hade helt olika perspektiv.

Och Scott Page har gjort mycket bra arbete om detta. Han har en bok som heter Mångfaldsbonusen, och för dem som tänker: ”Oj, vad politiskt korrekt” är detta baserat på matematik. När människor med mycket olika perspektiv hittar sätt att påverka varandra och arbeta tillsammans för att skapa något får man bokstavligen, organisatoriskt sett, ett plus ett lika med tre.

Det var vår erfarenhet. För mig innebar bakgrunden inom empati, erfarenheten av att arbeta med programvara och lärandet om hur komplexa programvarusystem fungerar att jag plötsligt tänkte: det här är samma sak som sociala system. Det finns matematik bakom det här. Det finns infrastruktur och arkitektur. Det finns principer vi kan luta oss mot.

Sedan blev jag verkligen entusiastisk, och mitt syfte blev i princip att hjälpa Scott att förstå vad empati var på ett sätt som fungerade för honom. När jag försökte beskriva varför detta var viktigt eller hur man skulle göra, svarade han: ”Ja, du säger bara åt mig att ha empati.” I försöket att förklara saker för honom på ett begripligt sätt började jag blogga offentligt om det och säga: ”Här är vad jag upptäcker och tänker”, och det fick verkligen gensvar.

Det är där alla de här olika delarna kommer ifrån, och det har förändrat hur vi arbetar tillsammans, lever tillsammans och är föräldrar tillsammans. Vi sålde faktiskt företaget förra året, så dynamiken är lite annorlunda nu. Anledningen till att detta inte bara är tomt prat är två saker.

Den viktigaste övergripande skillnaden är att det finns en skillnad mellan kulturellt förstådd empati och beräkningsmässigt förstådd empati. Att beskriva mig själv som en empat och säga ”jag vet vad det betyder”, eller att tänka att det bara handlar om att alltid vara snäll och aldrig sätta gränser, att låta människor köra över en eller att vara en slags psykisk superhjälte — det finns många kulturella signaler och identitetsfrågor som spelar in.

Det är det jag tror att människor reagerar på. Mitt mål är att verkligen förstå den beräkningsmässiga, analytiska och neurologiska sidan: vad säger vetenskapen om detta, och hur kan vi förstå det som en mekanism och som infrastruktur så att vi kan arkitekta och utforma organisatoriska system?

Om vi abstraherar hela vägen upp till vad empati är, så är empati den evolutionära mekanismen. Det finns många olika system i våra hjärnor och kroppar som på ett dynamiskt sätt bidrar till det som uttrycks som empati.

Och lite senare kan jag gå igenom de fyra komponenter som neurobiologer har identifierat. Anledningen till att vi har detta är att vi är en hypersocial art. Empati gör det möjligt för oss att kommunicera, samarbeta och lösa komplexa problem mer effektivt för artens överlevnad, bokstavligen.

När vi ser det ur det perspektivet blir frågan: varför skulle vi arbeta mot vår natur? När vi förstår vad som pågår kan vi se att det finns många olika reglage vi kan använda. Vi kan förändra vår miljö, våra egna perspektiv och vårt sätt att kommunicera.

Det finns många saker vi kan göra för att optimera empati. Därför tänker jag på empati på ett mycket mer systemiskt sätt än som en fråga om mellanmänsklig dynamik. Inte som ”jag är en empat”, för det är ungefär som att säga ”jag är ett cirkulationssystem”.

Galen Low: Okej. Ja. Jag är verkligen glad att du tog det dit, för det resonerar med mig.

Vi är en social art, och evolutionärt har vi överlevnadsförmågan empati, som handlar om att förutsäga någon annans perspektiv. Det handlar inte om att läsa tankar eller att känna till människors tankar bättre än de själva gör. Det handlar inte om att låta bli att kommunicera, där man tänker: ”Ja, du är empatisk, du förstår.”

Man behöver inte ens säga saken eftersom man redan vet den. Så vi kommunicerar inte. Det är faktiskt motsatsen. Det handlar inte om att anta hur människor känner eller vad de tänker och vilket perspektiv de har. Det handlar om att utveckla det infrastrukturella språket för att kommunicera om detta, eftersom det är centralt för vilka vi är som människor och hur vi har utvecklats.

Och som du sa skulle jag gärna spåra tillbaka var det här ordet gick fel. Jag parafraserar, men det var så jag tolkade det. Jag tänkte: det där är fascinerande, eftersom språk fascinerar mig. Det är ett av de där orden som jag tror har fyllts med så mycket betydelse som aldrig riktigt var avsedd.

Vi har använt det på vissa sätt, och du och jag har pratat om superhjälte-empaten och vilka karaktärsdrag och superhjältekrafter den figuren skulle ha. Det är tankeläsning. Eller känsloläsning. Men det är inte vad empati faktiskt är eller var. Det är bara den sociala väv som hjälper oss att samarbeta.

När du uttrycker det så kan jag inte argumentera emot. Jag är den person du beskrev, som kom till ditt huvudanförande för att vara en motståndare, skjuta ner dig och säga att du hade fel. Men när du bryter ner det på det sättet är det helt logiskt, och det är vad team behöver göra. Det är något vi har sagt hela tiden, men av någon anledning målas ordet empati med en viss pensel.

Det vi menar är: låt oss ha någon form av beräkningsmässig empati. Låt oss ha infrastrukturen och ramverket för att kommunicera effektivt, med vetskapen om att vi inte alla tänker och ser saker på samma sätt.

Andrea Goulet: Och det är bra.

Galen Low: Jag menar, redan från början: Scott.

Han gillar att rätta fel och omstrukturera kod. Han är inte som den breda befolkningen.

Andrea Goulet: Nej, det är han inte.

Galen Low: Han är en annan sorts människa.

Andrea Goulet: Och det som hände var att vi byggde vår kultur kring empati. Min främsta tanke var: jag har sett empati fungera i alla dessa andra branscher.

Vi bygger hela vår kultur kring empati. Och människor — detta var 2009 eller 2010 — hade konsulter som bokstavligen sa: ”Det kan ni inte göra. Om ni säger orden empati och programvara i samma mening kommer ni att skrattas ut ur branschen.” Och jag är den typen av person som tänker: ”Håll min tandborste.”

Det är precis där jag kommer att satsa ännu mer.

Galen Low: Ja, utmaningen antagen.

Andrea Goulet: Men det vi gjorde var att lära oss om Scotts frustration. Han beskrev hela tiden att han kände sig ungefär som Milton i Office Space, där han skickas ner i källaren med sin lilla häftapparat och ingen ser hans värde.

Jag tror att det finns många människor i organisationer som bidrar med stort värde, men det är inte alltid synligt, så de blir förbisedda. Scott berättade hur han kände sig, och vi var i en Barnes & Noble där de hade ett bokbord med temat ”Maker Fest”. Han sa: ”Var är mitt bord?”

Det var den typen av sak som plötsligt gjorde att jag förstod alla de olika kemiska och biologiska processerna. Nu kan vi gå in på de fyra olika delarna av empati och hur den här erfarenheten visar dem.

Tidigare hade jag bara tänkt: okej, jag förstår på en abstrakt nivå vad du pratar om. Men när jag, som identifierar mig som en skapare, såg något som bara var till för mig tänkte jag: herregud, vad fantastiskt. Jag vill kasta mig över och köpa alla böcker. Jag vill gå på alla hackatoner. Och när jag hörde frustrationen i Scotts röst och känslan av att han inte kunde hitta någon plats där han hörde hemma, förstod jag det.

Jag hade en plats att höra hemma på och han blev entusiastisk över det. Men han hade haft svårt att hitta andra människor som delade hans passion. Och inte nog med att han hade svårt att hitta dem numerärt; han hade också svårt eftersom människor som jag på den tiden sa: ”Varför skulle någon vilja göra det?”

Det finns fyra olika aspekter av empati som tillsammans bildar ett empatisystem. Det finns många olika platser i hjärnan och kemiska ämnen som cirkulerar i kroppen, men vi behöver inte gå in på allt det. John Decety är kognitiv neurovetare vid University of Chicago.

Jag tycker om hans modell, som kallas den funktionella arkitekturen för mänsklig empati. När jag läste hans artiklar tänkte jag: nu klickar något verkligen. Om man tar bort ordet empati från hans artiklar kan man ersätta det med programvara.

Galen Low: Intressant.

Andrea Goulet: Ja, det handlar om saker som att ett problem måste brytas ner från en monolit till mer avgränsade begrepp. Det är en grundläggande princip för att skapa en sund systemarkitektur.

Men tillbaka till empatis olika delar. Vi har medkänsla, som innebär att känna av lidande och vilja göra något åt det och lindra det.

Självmedkänsla innebär att göra detta mot sig själv. Det är mycket viktigt. Kristin Neff har gjort mycket bra arbete om självmedkänsla. Jag bryr mig om Scott. När jag uppfattade hans lidande aktiverades medkänslan, och när medkänslan aktiverades hände också många andra saker.

Den andra delen, som överraskade mig men blev helt logisk när jag hörde den, är reglering.

Galen Low: Just det. Ja.

Andrea Goulet: Det innebär att kunna identifiera vårt eget kroppsliga tillstånd och våra känslor och medvetet förändra dem. Om jag vill ge upp i ilska kan jag inte lyssna på någon annans perspektiv, eftersom jag är självcentrerad i det ögonblicket.

Inte för att jag är en egomanisk galning, utan för att jag är människa. Det är så människor fungerar när känslorna är mycket starka: vi kan inte lyssna. I det ögonblicket var jag reglerad. Vi umgicks på Barnes & Noble. Jag var inte jättearg. Jag var i ett glatt tillstånd, men kunde ändå skifta perspektiv.

Nästa del är affekt, alltså att dela känslor. Det är det vi ofta tror att empati enbart är — nödvändigt, men inte tillräckligt. Det handlar om att kunna stämma av med någon och tänka: jag märker att du är frustrerad. Jag har varit frustrerad. Jag vet hur frustration känns, och den behöver inte vara för evigt.

Forskare placerar numera känslor på ett rutnät där man ser om de påverkar en positivt eller negativt, samt känslans intensitet. Är den lugn eller mycket intensiv? Glädje är exempelvis en intensiv känsla som vi skulle märka som positiv.

Den sista delen är kognitiv empati. Den diskuteras mycket inom produktdesign, användarupplevelse och liknande områden. Det handlar om att kunna använda rationellt tänkande och resonemang för att förstå en annan persons perspektiv och förutsäga hur vi bör svara.

Den här delen är avgörande, för om vi bara förlitar oss på de andra delarna tar vi inte in information och kan inte påverka. Vi kan inte heller väga kostnader och fördelar mot varandra.

När medkänsla och affekt blir mycket starka kan vi dras så mycket in i en persons perspektiv att vi inte ser gruppens påverkan. Ett exempel är läkare på en akutmottagning efter en allvarlig olycka. De måste prioritera vården.

Om de tillbringar en hel timme i ett enda rum kommer fler människor att lida. Det finns många exempel på detta. Det kallas medkänsloförlust.

När vi ser dessa fyra olika aspekter kan vi bryta ner situationen: Scott var ledsen, men innovationen uppstår när vi har olika perspektiv. Hur löser vi det? Hur ger vi dig den känslan? Hur bygger vi det bordet? Vi hade många samtal som kretsade kring identitet och hur vi drev företaget.

Vi lärde oss om varandra, och det hjälpte oss att driva verksamheten bättre. Jag lärde mig mer om äldre kod, inte bara genom en bok utan genom att förstå varför den verkligen var viktig. Det vi till slut kom fram till var en slags motpol: skapare och reparatörer.

Hurra om du är skapare. Scott är reparatör.

Galen Low: Okej.

Andrea Goulet: De kompletterar varandra. Om man arbetar på ett outforskat område och snabbt behöver göra något vill man ha snabba prototypbyggare. Om man arbetar med ett uppdrag eller ett säkerhetskritiskt system och behöver byta plattform eftersom hårdvaran blivit för gammal vill man ha någon som är mycket noggrann och inte bara skyndar igenom arbetet.

Det Scott sa var att det andra projektet var det han älskade. När man kan arbeta med empati, interagera med olika perspektiv och uppskatta de styrkor människor bidrar med kan man bygga företaget tillsammans.

Galen Low: Jag älskar det. Jag undrar om vi kan överföra detta till ett annat företag. Jag tycker verkligen om de här fyra delarna. Den sista är särskilt intressant för mig. Kognitiv empati och affekt handlar uppenbarligen om den populära förståelsen av empati.

Hur kan ett företag använda detta och dra nytta av det? Och hur vet man om det fungerar? Det verkar innebära många samtal och djupdykningar. Det är grundarbete. Många organisationer i tillväxtläge tänker bara: snabbare, snabbare, producera. Hur kan de använda detta?

Andrea Goulet: Det är bra. Om du har mer empati kan du växa, gå framåt och producera bättre.

Galen Low: Berätta mer.

Andrea Goulet: Empati är motorn och kommunikation är bilen. Om du bara har ett bilskal utan motor kommer du ingenstans. Du kan kanske knuffa den eller anlita en bärgningsbil, men du kommer inte särskilt snabbt fram.

Om du har en högpresterande motor kan du köra mycket snabbt. Men en motor som bara står på en gårdsplan hjälper dig inte heller att ta dig dit du vill. Du behöver båda delarna.

Kommunikation är det yttre uttrycket för empati. När vi har en miljö med hög empati där den är optimerad observerar vi mindre friktion i våra samtal. Eftersom empati är ett förutsägande mått kan jag med relativt hög precision förutse och förstå budskapet jag försöker förmedla, och skicka det första gången med tillräckligt hög precision för att du ska förstå vad jag pratar om.

Tänk på det som den trevägshandskakning som driver internet. På internet är detta HTTP-protokollet. Om vi lägger till säkerhet får vi S. Jag är servern och vill skicka information. Jag säger: här är mina datapaket, det här vill jag skicka och jag vill skicka dem i den här ordningen.

Galen, du är datorn, eller hur? Du svarar: jag har fått de här datapaketen i den här ordningen. Du skickar tillbaka det till mig. Jag säger: ja, det var de paket jag skickade och de är i rätt ordning. Då är allt bra.

Det tar mycket tid och resurser, men det är korrekt. Det liknar aktivt lyssnande. Ofta behöver man den återkopplingen, särskilt om man inte har mycket gemensamt i sina perspektiv eller om känslorna är starka. När systemet har högre komplexitet eller osäkerhet behöver man sakta ner och dubbelkontrollera noggrannheten.

Men det gäller inte varje situation. Det finns ett annat internetprotokoll som heter UDP och används för strömning. Vi kontrollerar inte med varje person som lyssnar att ljud- och videopaketen verkligen kommer fram. Vi skickar bara innehållet och litar på att det kommer fram dit det ska utan att lägga resurser på kontrollen.

I människovärlden motsvarar det att spela charader. I en agil situation handlar det om att sätta upp post-it-lappar på väggen. Få upp dem på väggen, så observerar vi senare.

Om jag pausar varje gång någon säger något i en charadlek och frågar vad de egentligen menar, kommer vi ingen vart. I UDP-protokollet försöker vi få ut så många informationsbitar som möjligt. Men samtidigt kan man fråga sig varför det finns så många missförstånd.

Galen Low: Precis. Ja.

Andrea Goulet: Jag tror att vi förstår bilen men inte motorn. Om vi blir bättre på detta behöver vi båda delarna. Om du bara har empati men aldrig säger något eller interagerar med någon annan skapar det ingen innovation.

Galen Low: Jag trodde att du skulle säga något annat, och jag är glad att du inte gjorde det. Jag trodde att du skulle säga att UDP är sändning, och att man inte ska göra så. Det är som att skicka ut ett företagsmeddelande som säger: återvänd till kontoret, gör två personers jobb, tack och hej. Kom inte till mig. Det är ingen dialog.

Men du tog det till att man ibland behöver få ut idéerna och sedan återvända till samtalen. Till samtalen du berättade om med Scott: låt oss kommunicera om vilket protokoll vi använder. Jag vet att det kan låta stelt i ett socialt sammanhang, men frågan är: är målet att få upp en massa lappar på tavlan och sedan prata om dem?

Eller är målet att sätta upp en lapp, prata om den, säkerställa att vi är överens och ha den precision vi behöver? Vilken precision eftersträvar vi? Det kan översättas till effektivare kommunikation ur ett affärsperspektiv.

Om man ser på det mer datainriktat blir frågan: varför investerar jag i att människor ska ha empati och ett ramverk för empatisk kommunikation? Därför att det blir färre missförstånd.

Det är bra, eftersom missförstånd händer hela tiden. Vi har accepterat att kommunikation är ofullkomlig, så vi bygger in det. Men om vi kan få högre precision i kommunikationen och bli effektivare borde vi behöva färre kommunikationsinsatser.

Hur mäter jag det som företag? Hur vet jag att tiden vi lade på att förstå våra protokoll och vår infrastruktur faktiskt lönar sig?

Andrea Goulet: Man kan titta på två olika saker: eftersläpande och ledande indikatorer. Ledande indikatorer är sådant vi vill påverka. Det kan vara psykologisk trygghet.

Psykologisk trygghet innebär att människor i en grupp känner sig bekväma med att tala utan rädsla för att framstå som okunniga eller oansvariga, eller att bli skammade. Vi behöver detta för att upptäcka fel, säga att något inte stämmer och bygga vidare på varandras idéer.

Vi kan mäta engagemang och hur effektiva möten är. I Agile-manifestet finns en princip jag inte riktigt håller med om: att kommunikation ansikte mot ansikte alltid är bäst. Det är den inte. De är inte kommunikationsexperter, och det är okej.

Hur många har deltagit i ett dagligt ståmöte eller ett sprintplaneringsmöte som ska ta 15 minuter men konsekvent tar en timme? Det beror på en missanpassning. Vi löste det genom att ha en Slack-kanal för ståmöten där alla publicerade asynkront vad de arbetade med och markerade någon om de var blockerade.

Då tog det fem minuter i stället för femton. Sedan sparade vi den djupare dialogen till prioriteringsmötet och retrospektivet, där vi ville ha en mer fullständig trevägshandskakning.

Fungerar era möten effektivt? Finns det ovänlighet i teamet? Kommer människor överens?

Galen Low: Det är fascinerande. Jag älskar det.

Andrea Goulet: Ovänlighet är otroligt smittsamt och en av de största faktorerna som snabbt bryter ner ett teams dynamik.

Galen Low: Det tror jag på.

Andrea Goulet: Man kan mäta antalet missförstånd kvantitativt, till exempel genom en enkät. Men människor blir ofta trötta på enkäter. Det finns andra sätt också.

De eftersläpande indikatorerna handlar om genomströmning, hur många nya idéer vi tar fram och vår personalomsättning. Slutar människor?

Galen Low: Intressant. Ja.

Andrea Goulet: Utmaningen är att nästan vilket mått som helst på organisatorisk hälsa kan kopplas till empati på något sätt. Eftersom empati är så grundläggande är den en enorm hävstångspunkt. Vi kan få exponentiella fördelar genom en relativt liten investering.

Men vi måste vara tydliga med vad empati är. I stället för att säga åt människor att ha mer empati eller ägna sig åt dygdsignalering där vissa säger ”jag är en empat och du är det inte”, måste vi vara specifika och tekniska.

Vi måste tänka på empati som infrastruktur och som ett kommunikationssystem. Det är dit matematiken och vetenskapen pekar. För mig är detta ett roligt och intressant kaninhål att utforska under resten av min karriär.

När vi gör detta kan vi göra det människor är bäst på: lösa problem tillsammans, kommunicera effektivt och skapa en känsla av tillhörighet och gemenskap. Det är sådant vi behöver för att överleva.

Galen Low: Jag undrar om jag kan återknyta till något du sa som mina lyssnare kan känna igen: ståmöten och möten som inte är effektiva, missförstånd, ovänlighet som påverkar teamets moral och brist på trygghet att uttrycka oro.

Om någon lyssnar och tänker: ja, det finns mycket ovänlighet i mitt team — vad gör jag? Vad kan de göra?

Andrea Goulet: Genomför små experiment. Anledningen till att vi började med statusmöten var att vi stannade upp och sa: det här fungerar inte.

Vi observerade något och frågade vad som pågick. Sedan frågade vi: tänk om vi gjorde så här? Vi testade i några veckor. Ibland fungerade det inte alls. När man genomför ett test kan man behålla, ändra eller kasta lösningen.

När det gäller ståmöten frågade vi: tycker någon om ett möte som ska ta 15 minuter men ständigt blir en timme? Ingen räckte upp handen. Alla var missnöjda. Hur gör vi oss själva nöjda?

Det handlar inte om att leta efter den perfekta lösningen som någon annan har skapat. Ingen kan skapa den perfekta lösningen för just din kontext, ditt nuvarande läge, dina komplexa förutsättningar och din teamdynamik.

Det är vad empati gör möjligt. Den låter oss samla in data om olika perspektiv och sedan innovera: tänk om vi gjorde så här? Vi publicerade ståmötena i en Slack-kanal och behöll den lösningen i över ett årtionde eftersom den fungerade bra.

Sedan experimenterade vi med retrospektiven. Där fungerade det inte, eftersom vi förlorade mycket viktig information. I stället tog vi tiden från ståmötet och lade till den i retrospektivet. Vi tog bort ståmötet och förlängde retrospektivet. Nu kan vi förstå varför beräkningsmässigt.

Galen Low: Precis. Vi behövde olika protokoll. Ståmöten och retrospektiv är olika protokoll. Vi genomförde experiment och såg att detta var mer effektivt.

Andrea Goulet: Det var inte för att jag hade läst att detta var den perfekta lösningen. Alla rekommendationer sade faktiskt att jag inte borde göra så. Men jag tänkte att de hade fel.

Galen Low: Håll min kopp te.

Andrea Goulet: En annan sak att titta på är hur mycket spelrum och redundans ni har i systemet. Är kalendern så full att ni inte har tid för spontana och asynkrona samtal där ni kan fördjupa er i ett problem?

Eleanor Ostrom arbetade med allmänningens tragedi och frågan om hur människor bäst hanterar en begränsad resurs. Om man har många fiskare och en begränsad mängd fisk kommer egenintresset att ta över och alla förlorar när fisken tar slut.

Hur samordnar vi våra aktiviteter när allt är pressat och alla måste offra något? En av de viktigaste sakerna hon identifierade var möjligheten till småprat.

Galen Low: Okej. Intressant.

Andrea Goulet: Det är hyperlokal kunskapsöverföring och samordning. Om jag säger så låter det viktigt. Men om jag säger att människor behöver tid att småprata tänker man: nej, vi måste få saker gjorda.

Galen Low: Ja, men småprat är produktivt. Det är samordning.

Andrea Goulet: Det är inte påtvingad underhållning. Det handlar inte om att man måste gå på ett bowlingevenemang med teamet. Det kan vara så enkelt som att ge fem minuters marginal till varje internt möte.

Galen Low: Ja, jag förstår. För småprat, eller lämnade ni tiden öppen?

Andrea Goulet: Vi lämnade den öppen. Om du behövde en paus eftersom det föregående mötet drog över fick du ta den. Gå på toaletten, gör det du behöver, eftersom det är viktigt att ta hand om kroppen. Vi behöver friska människor för att skapa friska system.

De flesta dök upp och syftet var småprat. Det var ostrukturerat, och där skedde mycket utbyte. Någon kunde säga: ”Vad arbetar du med?” och få svaret: ”Jag gör det här.” Då kunde någon annan säga: ”Jag gjorde faktiskt lite forskning om det åt en annan kund. Jag kan dela vad jag lärde mig.”

Det är hyperlokalt eftersom problemet är mycket specifikt. De här två personerna hade kanske aldrig fått möjlighet att prata om vi alltid hade följt agendan. Jag säger inte att man ska avskaffa agendan. Skapa i stället möjligheter till effektivt spelrum i systemet och låt teamet experimentera.

Teamet behöver en viss känsla av autonomi. Det är hälsosamt. Det betyder inte att man släpper ansvaret, utan att man skapar en kultur där experiment är möjliga.

Galen Low: Jag älskar det. Det jag gillar är att allt ibland återgår till något mycket mer grundläggande i vår mänsklighet än affärslogik.

Vi tänker att småprat låter improduktivt. Men hela vår art bygger på småprat: hyperlokal samordning, korsutbildning och informationsdelning. Det stod inte på agendan. Det var så vi innoverade.

”Arbetar du med den saken? Det påminner mig om något helt annat.” Sedan får man en idé som kan ta en längre än om man hade följt agendan och använt alla 30 minuter till mötet.

Andrea Goulet: Ett annat sätt att tänka på det är att människor inte är den enda hypersociala arten. Myror skickar ut feromoner när det börjar regna. De skickar kemiska signaler från en myra till en annan och hela kolonin kan flytta.

Det sker inte nödvändigtvis genom att drottningen dikterar en hierarki och en affärsplan med nyckeltal. Alla interagerar med varandra genom kemiska signaler. Det kallas ett komplext dynamiskt adaptivt system.

Ett annat exempel är bin. Spejarbin letar efter blommor. När de hittar ett fantastiskt fält kommer de tillbaka och dansar. De viftar med bakkroppen och visar riktning och mängd genom olika danser.

Myror skickar kemiska signaler. Bin dansar. Människor använder språk och empati. Det är mekanismen och systeminfrastrukturen som gör att vi kan använda dessa mönster och denna kunskap bättre.

Det är så vi interagerar och överför kunskap. Om vi helt stänger av småpratet får vi problem. Organisationen kan naturligtvis inte bara bestå av småprat, men det handlar om rätt balans mellan alla dessa saker.

Galen Low: Det är protokollen som skapar infrastrukturen. Det knyter an till det du sa i början: idén om jaget, gemenskapen och det som är främmande.

Om du inte tror att du är en del av gruppen kommer du inte att skicka feromonerna. Om du inte tror att du är ett bi kommer du inte att dansa när du kommer tillbaka från en fantastisk blomma, och det kommer inte hela gruppen till godo.

Andrea Goulet: Jag tänker på det som misskommunikation och avkommunikation. Misskommunikation innebär att jag försökte interagera med dig men att informationen inte utbyttes effektivt. Avkommunikation är att jag är isolerad och inte interagerar med någon.

Vi har mycket avkommunikation. Det är ekokammare och öar som skapas av algoritmer i sociala medier.

Galen Low: Även på konferensen vi deltar i har jag märkt en rörelse där människor säger att de inte tänker gå på konferensen eftersom de arbetar bättre i isolering. De vill inte sitta och prata om värderingar utan bara få sitt arbete gjort.

Vi är sociala varelser. Det betyder inte att människor som föredrar isolering gör något fel, men ju mer vi pratar om det desto mindre naturligt verkar det. Vi har utvecklats som sociala varelser.

Andrea Goulet: Det är svårt om man inte har rätt miljöfaktorer och interna resurser. Om jag inte kan reglera mig, om jag är så känslomässigt engagerad i en policy eller orättvisa att jag känner mig kränkt, kommer jag naturligt att koppla bort mig från människor jag är arg på.

Det kräver mycket uthållighet. Empati beskrivs ibland som en muskel. Det är här man behöver öva på att tala med någon som inte alltid håller med. Det leder oss också till AI.

Galen Low: Ja, låt oss avrunda med det, eftersom AI är den stora elefanten i rummet. Vissa skulle hävda att AI innebär att vi inte behöver fokusera lika mycket på empati, socialt samspel och mänsklighet. Andra skulle hävda att AI faktiskt har fört alla till samma bord: leverantörer, skapare och alla däremellan.

Hur passar empati in i AI-världen enligt dig?

Andrea Goulet: Jag kan inte ge lika säkra svar här som på andra områden, eftersom detta är ett mycket nytt fält. Det här är mina instinkter, inte fakta, så ta det med en nypa salt.

Det finns områden som artificiell empati, där man försöker träna modeller att bli mer empatiska. Utmaningen är att förstå vad empati är och vad som bara ser ut som ett empatiskt svar.

I AI kallas det som ibland ser ut som ett empatiskt svar för inställsamhet. AI:n beter sig som en smickrare och säger det du vill höra. Då tänker du att du är ett geni. Det är svårt att dämpa även när man uttryckligen ber modellen att inte berömma en.

En forskargrupp som studerar skador orsakade av AI fann att modeller först tränas för att vara hjälpsamma, medan ofarlighet och sanningsenlighet läggs till senare. De fick möjlighet att bedöma den hjälpsamma modellen innan de andra aspekterna hade lagts till. Den löpte 30 procent större risk att orsaka skada och att ljuga eller vara oärlig.

Det är mycket problematiskt. När vi talar om empati i AI-eran finns det mycket att ta hänsyn till: människorna som skapar modellerna, träningsdata, policy, styrning, regleringar och hela frågan om framtida utopi eller undergång.

Jag vet dock att förståelse av mekanismerna som möjliggör effektiv mänsklig kommunikation och samarbete inte kan göra saker sämre. Det är det bästa försvaret jag har för att försöka styra systemet mot ett mer positivt resultat.

Om man förstår empati på en teknisk nivå blir mycket kontraintuitivt. Vi följer vetenskapen. Om vi tror att det viktigaste är att först göra något hjälpsamt kan vi skapa en fåfängomätare som känns bra men faktiskt orsakar systemisk skada.

Kognitiv empati är viktig eftersom vi behöver kunna utvärdera hur olika åtgärder fungerar. Det har förändrat mitt sätt att tänka på ett mycket positivt sätt.

En annan viktig sak är att komma ihåg att AI är ett verktyg, inte en lagkamrat. Den kan tala med dig och klarar tydligt Turingtestet. När jag tränar en modell att låta som jag kan den ibland skriva bättre än jag själv, trots att jag är professionell kommunikatör och har skrivit yrkesmässigt i 25 år.

Hur använder vi den som verktyg? Jag använder den för att fånga mer nyanser och föra mer dialog för att förfina mitt tänkande. Jag ber den hjälpa mig att tänka mer skeptiskt och ställa kritiska frågor, så att jag fokuserar mer på djup än på att skapa en massa nonsens.

Galen Low: När vi talar om AI som verktyg sa du något till mig under förberedelserna: syftet med AI är att hjälpa människor att vara mer mänskliga.

Andrea Goulet: Ja. Jag tror att det är uppdraget. För utvecklarna som bygger modellerna handlar det om att vara hjälpsamma eftersom de vill att människor ska vara mer mänskliga.

Ett exempel är ett försäkrings- och finansföretag i Richmond, Virginia. CIO:n beskrev AI som en möjliggörare av empati. Det sista man vill är att en chattbot ska interagera med någon som befinner sig i en stor livskris. Hur kan vi använda AI för att undanröja sådant som hindrar våra medarbetare från att finnas där och visa mer tid och medkänsla för varje kund?

Galen Low: Jag älskar det. Det kan direkt översättas till lagarbete.

Andrea Goulet: Det är ett bra exempel på att använda AI för att hjälpa människor att vara mer mänskliga. AI är fortfarande vilda västern. Frågan är var i organisationen man kan använda den som ett verktyg för experiment, idégenerering och brainstorming.

AI-kunnighet innebär att förstå vad AI är och se den som ett verktyg, inte som en ersättare för en medarbetare. Man ska inte automatiskt bygga en armé av chattbotar som driver företaget.

Syftet med AI är att hjälpa människor att vara mer mänskliga. För att göra det behöver vi inte alltid följa våra instinkter. Vi behöver följa vetenskapen om hur människor kommunicerar effektivt och hur vi kan visa empati för varandra.

Galen Low: Jag älskar det. Det skapar utrymme för empati.

Andrea Goulet: Empati existerar redan. Det är som att säga att man ska skapa utrymme för hjärtat att slå.

Galen Low: Det är egentligen affärsargumentet. Vi hade inte tillräckligt med tid för empati, samtal om värderingar och hur vi kommunicerar effektivt. Men det motsvarar att inte lämna tillräckligt med utrymme för hjärtat att slå.

Andrea Goulet: Jag skulle faktiskt jämföra det med andningen. Den är både viljestyrd och automatisk. Större delen av dagen tänker jag inte på luften som går in och ut genom näsborrarna.

Men när jag sätter mig ner och reglerar mig, med meditation eller löpning, kan jag skapa förutsättningar för att optimera kroppens system. På samma sätt behöver vi ibland skapa utrymme för att lyssna på hjärtslagen och reglera dem, eller för att lyssna på andningen och lugna ner oss.

Empati fungerar på liknande sätt. Vi har den, vi använder den och den uttrycks på olika sätt. Men tar vi oss tid att observera den och fundera på hur vi kan använda den bättre för våra organisationer och uppdrag?

Galen Low: Jag gillar det. Andrea, tack för att du tog dig tid att prata med mig i dag. Det har varit så roligt. Jag tycker om idéerna du för med dig. Jag ska försöka samla några av namnen och forskningsreferenserna och lägga dem i programanteckningarna.

Andrea Goulet: Du nämnde också ordet empatins historia. Jag skrev den första artikeln i mitt nyhetsbrev på LinkedIn om att definiera empati som att spika fast gelé på en vägg.

Galen Low: Ja.

Andrea Goulet: Jag ville förstå hur man beskriver empati och började med frågan: vad är empati? Det finns inte mycket enighet i litteraturen, och vi har fått mycket ny data under det senaste årtiondet eftersom neurovetenskapen har utvecklats.

Tidigare utgick vi bara från människors beteenden och beskrivningar. Vi hann inte ens gå in på allt om empatisk träffsäkerhet. Det finns så mycket här som är oändligt fascinerande och som dessutom kan ha en positiv påverkan.

Galen Low: Jag älskar det. Var kan människor lära sig mer om dig?

Andrea Goulet: På min webbplats, andreagoulet.com. Där finns ett kontaktformulär. Jag kallar mig arkitekt inom kommunikationssystem och arbetar med organisationer för att hjälpa människor att vara mer mänskliga så att de kan nå sina affärsmål eller uppdrag.

Jag finns också på LinkedIn, där jag har ett nyhetsbrev. Jag är inte aktiv på andra sociala plattformar. Jag har ett Bluesky-konto, men där finns bara ungefär sex inlägg. LinkedIn och min webbplats är de bästa platserna att följa mig och ta kontakt.

Galen Low: Jag lägger med länkarna i programanteckningarna.

Andrea, tack igen. Jag uppskattar det verkligen.

Andrea Goulet: Tack.

Galen Low: Det var allt för dagens avsnitt av podden The Digital Project Manager. Om du uppskattade samtalet, prenumerera där du lyssnar. Om du vill ha fler praktiska insikter, fallstudier och arbetsböcker kan du gå till thedigitalprojectmanager.com.

Tills nästa gång, tack för att du lyssnade.