RACI på företagsnivå: Effektivt beslutsfattande i stor skala

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Galen Low: Hej allihop, tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och arbetar med The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med uppdraget att hjälpa varandra att bli kompetenta, självsäkra och uppkopplade, så att vi kan förstärka värdet av projektledning i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedigitalprojectmanager.com/membership.

Okej, idag återbesöker vi den välkända RACI-matrisen – den här gången inte som en enkel begreppsmodell för att definiera roller och ansvar på teamnivå, utan som ett sätt att tydliggöra beslutsfattande på företagsnivå, undanröja dyra flaskhalsar och frigöra affärstillväxt. Tillbaka i studion med mig idag är Cassie Solomon, ledare inom organisatorisk förändring och digital transformation samt författare till "Leading Successful Change: 8 Keys To Making Change Work", en bok som gavs ut av Wharton 2013 och reviderades 2020.

Cassie, tack för att du är tillbaka i studion med mig idag.

Cassie Solomon: Tack så mycket, Galen. Det är fantastiskt att vara här, och jag ser fram emot det här ämnet.

Galen Low: Jag ser också fram emot det, och det är alltid trevligt att ha dig med i programmet.

Vi testar ett lite annorlunda format, så jag tänkte kanske börja med det jag kallar en het fråga. Frågan är: Hur reagerar chefer när man säger till dem att deras mångmiljonflaskhals kan lösas med ett flödesschema och en liten matris med bokstäverna R, A, C och I utspridda överallt?

Cassie Solomon: Jag är ledsen, men jag måste börja med att säga att jag aldrig säger det till chefer, eftersom RACI inte är någon universallösning.

Och jag vill verkligen inte ge alla projektledare som lyssnar intrycket att de kan plocka fram RACI ur hyllan och säga: här är svaret på alla era problem, lita på mig. För det finns inga universallösningar. Hur mycket jag än tycker om RACI så löser den inte saker på egen hand. Jag vill prata lite om modellen i boken "Leading Successful Change", som jag skrev tillsammans med min kollega på Wharton, Greg Shea.

Modellen kallas förändringens åtta hävstänger, och teorin är att man måste arbeta med åtminstone fyra av de åtta innan man kan skapa en framgångsrik förändring av något slag. En av dessa hävstänger är beslutsfattande. Det är en av mina favoriter och verkligen en av de mest kraftfulla hävstängerna i en organisation.

Problemet är att den är osynlig. Du kan visa mig ert organisationsschema. Du kan visa mig er budget. Du kan visa mig er ersättningsplan. Men du kan inte visa mig ert beslutsfattande. Vi har inte kommit på något sätt att göra det synligt, men RACI är det bästa verktyget vi har. Det handlar om att förhandla om roller, befogenheter, mandat och ansvar. Utan RACI tycker jag att det är som att slåss med ena handen bunden bakom ryggen.

Så vi använder den för att belysa de här större frågorna, som beslutsfattande. Men jag ser den lite som Pandoras ask, eller hur? Det är ett otroligt enkelt verktyg. Du och jag kan lära vem som helst att göra den här övningen på sex minuter och sedan ägna ytterligare sex minuter åt att öva, och därefter är de redo, eller hur? Men det den öppnar upp är samtal om var makten finns och var befogenheterna finns i organisationen. Och de samtalen är mycket kraftfulla. De får enorma konsekvenser.

Galen Low: Det är det jag älskar med den. Och när du sa att beslutsfattandet är osynligt tänkte jag tillbaka på det, och det är verkligen stämningen i rummet när man inleder det samtalet.

Alla säger: jaha, verkligen? Jag trodde att det här gällde, och sedan synliggör man all möjlig felkommunikation, alla missförstånd och helt enkelt felaktiga förväntningar. Och så säger man: aha! Och du har rätt. Det är så enkelt.

Cassie Solomon: Och det handlar också om det här ordet ”kultur”, eller hur? Om man börjar prata om beslutsfattande eller kultur bjuder man in en massa retorik och ett abstrakt språk på hög nivå som faktiskt inte betyder samma sak för alla.

Så nu har vi haft ett fantastiskt samtal om kultur, eller ett fantastiskt samtal om beslutsfattande. Men vi har inget handlingsbart. Vi vet inte vad vi pratar om. Och vi säger att det var fantastiskt och att vi borde träffas igen för att prata om beslutsfattande och kultur. Det är inte särskilt tillfredsställande. Det får ingenting att förändras.

Galen Low: Absolut. Jag älskar det.

Jag skulle gärna återkomma till de åtta hävstängerna någon gång. Jag vet inte om vi hinner göra det idag, men vi kommer definitivt att ha dig tillbaka i studion för det, eftersom jag tycker att det är väldigt intressant. Under tiden, tack för att du gick med på min heta fråga. Det är ingen universallösning, och det är inte så du presenterar den heller.

Men jag tänkte att vi kanske kunde zooma ut lite. Jag hoppade rakt in, men de flesta känner till RACI som en enkel begreppsmodell och teknik för att beskriva roller och ansvar i ett team. R står för ansvarig, A står för ytterst ansvarig eller bemyndigad, C står för konsulterad och I står för informerad.

Enkelt, eller hur? Men du använder den på en ganska hög nivå, på företagsnivå, med bland annat Fortune 500-företag, och jag vet inte om så många tänker på den på det sättet. Jag undrar därför: När insåg du att RACI kunde användas på företagsnivå med de här stora företagen och Fortune 500-företagen, och vilka slags problem har den löst för dig – eller för dem, antar jag?

Cassie Solomon: Det här är lite pinsamt, Galen, eftersom det tog ett tag. Jag har en hel RACI-del av verksamheten. Och sedan har jag min andra sida, sidan som handlar om organisatorisk förändring och strategi. Efter några år insåg jag att de faktiskt hörde ihop. Om vi till exempel arbetar med ett strategiprojekt frågar vi: Okej, vem äger vilken del av den här strategin?

Hur ska arbetet genomföras? Var finns R:en och vem har den verkställande befogenheten? Var fattas besluten? Och vi låter människor gå igenom den övningen som en del av övergången till strategiimplementering, och det är magiskt. Det är som att de säger: jag förstår. Jag förstår vilken del av det här jag måste driva.

Jag tror att många transformationsprojekt verkligen skulle kunna dra nytta av den där avslutande RACI-delen. Det andra jag arbetar mycket med – men återigen inte i början – är att det just nu finns många delade ledarroller i min värld. Och jag ser att man inte kan förhandla om ett delat jobb eller en delad vd-roll om man inte har det här språket för att prata om vad som är ditt arbete, vad som är mitt arbete, vilka beslut som är gemensamma och vilka beslut som är dina. Jag har till och med tagit med det i mitt arbete med chefscoaching och lär ut det till mina individuella klienter, eftersom det här är ett språk som gör det möjligt för dig att förhandla om den roll du vill ha.

Och sedan skämtar vi om att alla vill ha färre R och mindre arbete samt mer befogenhet, eller hur? Fler A, ungefär. Men det gäller inte alla. Ibland längtar människor helt enkelt efter tydlighet. Men om man kokar ner det, när människor kommer och säger: jag har allt det här ansvaret men ingen befogenhet, då säger de ungefär: aha, det finns ett språk för det.

Det är det du vill förhandla om nu. Vem måste du förhandla med för att få färre R och fler A? En annan sak som blivit tydlig för oss är att nästan alla förändringsinitiativ innefattar någon form av tvärfunktionellt projektteam. Om du bara förändrar något inom din egen funktion kan du sätta dig ner med din egen personal, men så ser det inte ut i det här fallet.

På företagsnivå samlar de stora förändringsinitiativen alla dessa olika silor, och sedan kör de fast. Tvärfunktionellt arbete är berömt för att vara det svåraste arbetet man kan utföra. Det har alla möjliga särskilda problem kopplade till sig. Och anledningen till att det har alla dessa problem är att befogenheterna inte längre är tydliga.

Om jag bara arbetar med mitt team är befogenheterna mycket tydliga och jag kan få saker att röra sig framåt. Men när jag arbetar med alla de här kollegorna är alla deras chefer som spöken i maskinen utanför rummet, och allt kör fast. Det visar sig alltså vara mycket användbart i storskaligt förändringsarbete.

Galen Low: Jag kan verkligen föreställa mig det, för jag tänker på digitala transformationsinitiativ och, som du sa, strategi. Det går över teamgränserna, och särskilt på det sätt företag förändras idag skapar det överlappningar.

Det är ett tvärfunktionellt företag nu, eftersom man måste förändras genom att kombinera olika team och olika specialområden. Och det där med delat ledarskap – oj, det träffar verkligen rätt just nu, eftersom jag ser det hela tiden. Alla tassar antingen runt det eller krockar rakt in i det, eftersom två eller flera personer tror att de bestämmer, att de äger det här eller har befogenhet över den här saken.

För att inte tala om kulturella skillnader mellan team, som högmodet. Jag var ledare för mitt team, och nu måste jag arbeta med det andra teamet. Det skapar många låsningar. Jag har sett många låsningar i ganska stora företag av exakt den anledningen. Så jag älskar det.

Cassie Solomon: Men jag vill också säga att jag tycker att modellen med delat ledarskap, när den fungerar, är något vackert. Och det är därför människor fortsätter att utforma organisationer på det sättet.

De säger: Det här jobbet är så omfattande, eller det här förändringsinitiativet är så stort, att det behöver ha två ägare, eller att vi behöver ha två personer på jobbet. De ser potentialen, men att nå den potentialen kräver arbete.

Galen Low: Ja, absolut. Det är därför jag älskar att du bygger in det i din chefscoaching, eftersom det här är färdigheter som alla behöver lära sig.

Vi är inte bra på dem ännu. Alla behöver hjälp med att förstå dem. Många av oss har tränats i att klättra på karriärstegen eller uppnå någon form av ledarroll. Inte alla, men det ses som en destination att bli den självklara personen i toppen av något.

Inte flera personer i toppen, utan en enda. Så det är verkligen omvälvande för hjärnan när vi måste tänka på det på det sättet. För att inte tala om att jag ser organisationer omorganisera sig hela tiden. De blandar om korten hela tiden. Och det tvärfunktionella teamet förändras hela tiden. Så det måste verkligen vara en färdighet som kan användas i hög hastighet.

Cassie Solomon: Precis. Vi pratar faktiskt om skillnaden mellan vertikalt ledarskap, där du befinner dig inom din egen funktion, och det ledarskap vi tränas att sträva efter. Jag vill bli bättre och bättre på min funktion. Jag vill bli bättre på att leda inom min funktion. Och en dag blir belöningen att jag når chefsnivå.

Och sedan kommer den stora överraskningen: Allt ditt arbete kommer nu att vara horisontellt, och du måste samarbeta med dina kollegor på senior nivå. Dina team måste samarbeta med deras team, och ingen har lärt någon hur man blir en bra och stark horisontell ledare. Det är helt enkelt en separat uppsättning färdigheter.

Så att förstå rollen – och RACI är språket för att förstå rollen – och att kunna förhandla om rollen är avgörande för horisontella ledare. Och vi kastar alla ut på djupt vatten och säger: paddla runt, du kommer ingenstans och du kommer att dö av frustration.

Visst är du glad att du kom hit efter din stora befordran? Det här är priset. Du har inte längre särskilt mycket vertikal befogenhet. Du kommer att hamna i dimman av tvärfunktionellt arbete.

Galen Low: Den modellen liknar modellen med så kallade T-formade personer, eller hur? Ibland fokuserar vi på att gå på djupet och specialisera oss på något, i stället för att vara mer generell i våra färdigheter, men också i vår befogenhet och vårt ledarskap. Det är mycket intressant.

Okej, jag ska återvända till RACI, eftersom jag är nyfiken på en del saker. Du arbetar mycket. Som du sa kombinerade du dina verksamhetsområden. Du fick den där insikten och tänkte: vänta lite, jag arbetar med rådgivning och lär också ut RACI. De här sakerna kan faktiskt fungera tillsammans. Jag undrar om du kan ge mig ett exempel och ta mig igenom ett scenario. Vilken är din största framgångshistoria med RACI på företagsnivå?

Cassie Solomon: Det var en väldigt rolig fråga att fundera på. Det här arbetet tar mig till San Francisco så ofta jag kan för att arbeta med snabbväxande företag, eftersom det finns ett övergångsögonblick när företag skalar upp och inte längre kan arbeta på samma sätt som tidigare.

Grundarna brukade sitta runt bordet och fatta alla beslut själva. Sedan har de blivit framgångsrika och växer, och det är fantastiskt. Men det hör växtvärk till. En del av den är just rollförvirring. Vi har faktiskt en bedömning där vi frågar: Har ni de här symptomen?

Och människor säger: Herregud, du beskrev precis vår värld. Jag tänker på ett särskilt snabbväxande nystartat företag. Vi behövde gå till ledarna och säga: ni kan inte fatta beslut på samma sätt som tidigare. Ni är inte längre lika små. Ni måste lära er att delegera beslut och ge människor mandat nu när ni är större.

Ofta tar de in chefer från större företag när de växer. Titta på företag inom livsvetenskaper, så tar de in någon från Genentech. Titta på vårdföretag, så tar de in någon från Medtronic. Personen från det stora företaget dyker upp, väldigt entusiastisk, och tänker att de nu ska arbeta i ett nystartat företag som går bra och skalar upp.

Och sedan säger de: Herregud, vilken röra. Det här är vilda västern, så som vi arbetar här. Det är oftast då de hittar mig. I det här särskilda företaget bestod ledningsgruppen av grundarna och några nykomlingar från de stora företagen. Och de sade: Okej, det här är vårt jobb.

Vi måste släppa en del av beslutsfattandet, men även på avdelningsnivå tog de verkligen till sig att använda RACI och dessa förhandlingar. Ett exempel som jag tycker mycket om och brukar lära ut är att de sade: Vi vill titta tillbaka på vårt årliga säljmöte, som vi precis avslutade och som var så smärtsamt, och använda RACI för att analysera hur vi genomförde det.

Vi vill använda verktyget för att diagnostisera varför det var så dåligt. När de tittade tillbaka såg de många överlappningar och många konflikter om befogenheter. Sedan sade de: Okej, medan allt fortfarande är färskt i minnet ska vi skapa en RACI för nästa års årliga säljmöte. Vi ska omvandla alla dessa smärtpunkter till smidiga och tydliga uppgifter. Och det gjorde de. Året därpå genomförde de processen med förbättrade roller, och de fick en mycket bättre upplevelse.

Galen Low: Jag älskar det.

Cassie Solomon: Jag nämnde att företaget såldes till ett globalt multinationellt företag, och jag är inte säker på vad som hände med allt mitt fina RACI-arbete efter det. Företaget köptes faktiskt upp av ett europeiskt multinationellt företag och de återkom till mig och sade: Det finns inget mandat. Det finns bara struktur. Jag vet inte om de skulle kunna fortsätta, men det är organisatorisk förändring. Ur ett affärsperspektiv var det en enorm vinst eftersom de sålde företaget och alla var mycket nöjda, men …

Galen Low: Där ser man. Min erfarenhet av RACI har varit på projektteamnivå, men jag älskar tanken på RACI för ett möte, särskilt ett viktigt möte – ett slags pelarmöte.

För att kunna skapa en RACI för det mötet behöver man ha rätt RACI för alla berörda team och avdelningar samt alla berörda ledare. Man arbetar bakåt från den här prestationsöversynen, eftersom det handlar om vem som äger vilken aspekt av verksamhetens resultat.

Cassie Solomon: Och alla de där riktigt stora insatserna blir tvärfunktionella på djupet. Det var ett tvärfunktionellt team som samlades och frågade: Varför var det så smärtsamt? Och hur kan vi arbeta tillsammans på ett annat sätt?

Galen Low: Jag uppskattar att de erkände den smärtan.

Cassie Solomon: Det råder ingen brist på smärtmedvetenhet där ute, enligt min erfarenhet.

Galen Low: Jag antar att det stämmer. Jag antar att det stämmer.

Cassie Solomon: Min erfarenhet är att team som presterar på hög nivå, har roligt och utvecklar verksamheten vanligtvis inte ringer mig.

Livets problem skildras på ett sätt som färgas av de människor som behöver mig – och det är inte de personerna.

Galen Low: Ibland finns det helt enkelt ett accepterande av ”växtvärk”, ett väldigt vagt ord som vi använder för att beskriva att tillväxt är svårt, företagsförvärv och fusioner är svårt och uppskalning är svårt. Men det går inte riktigt till roten av problemet.

Den faktiska smärtan är: vi har ett säljmöte, och det blir rena kaoset eftersom ingen vet vem som äger vad eller vem som fattar besluten. Sedan händer ingenting efteråt och man tänker: aj, det borde inte vara så här.

Cassie Solomon: Det finns faktiskt en fantastisk bok som jag undervisar utifrån och som heter Growing Pains, och vi kan lägga ut den i programanteckningarna. Den är gammal, men finns i sin femte upplaga och gör ett bra jobb med att bryta ner exakt vad som händer, vilka symptomen är och hur ett företag utvecklas genom de olika stadierna.

Galen Low: Det blev jag väldigt intresserad av. Absolut.

Jag undrar om vi kan vända på det. Du berättade om en fantastisk framgångshistoria, men vilken har varit din största RACI-misslyckande på företagsnivå? Vad hade behövt gå rätt för att det inte skulle ha gått fel?

Cassie Solomon: En sak jag brukar säga när jag undervisar på Wharton är att ingen någonsin skriver om sina misslyckade förändringsinitiativ, eller hur? Om du letar efter exempel på framgångsrik förändring i HBR, McKinsey eller på internet, försök nu hitta misslyckandena. De är osynliga. Vi tänker inte prata om dem.

Och därför lär vi oss inte av varandra. Det är fruktansvärt. Hur som helst älskar jag den här smärtsamma frågan på någon nivå. För ungefär två år sedan kallades vi in till ett globalt företag inom livsvetenskaper, till deras forsknings- och utvecklingsavdelning. De hade arbetat med ett förändringsinitiativ i tre år, med fokus på att ge människor mandat.

Anledningen, och jag tycker att den är fascinerande, var att de verkligen ville snabba upp innovationen. De insåg att deras kultur präglades av en starkt reglerad bransch och mycket byråkrati, och de var väldigt oroliga för konkurrensen och tempot. Det här är ett vanligt tema.

De bad oss komma in och genomföra fokusgrupper för att se hur förändringsinitiativet gick och sedan lämna rekommendationer baserat på vad vi lärde oss. Det här knyter lite tillbaka till förändringens åtta hävstänger, för precis som många mindre framgångsrika förändringsinitiativ hade de lagt för stor vikt vid utbildning, föreläsningar och utveckling av individer.

Det var som att säga: Jag ska hjälpa dig, Galen, att bli en person med mer mandat, och sedan förklarar jag segern vunnen. Människorna var tacksamma, men sade i princip: Titta, vi lever inte som vi lär. Det är vad som sägs, men sedan går jag tillbaka till arbetet och den dagliga upplevelsen har inte förändrats alls. Så vi satte oss ner och sade: Ni behöver göra om en del av upplägget.

Vi använder RACI för att definiera mandat. Det är väldigt enkelt. Mandat handlar om hur många A man kan ta bort från toppen och flytta neråt eller ut i organisationen. Om man använder den typen av måttstock för att fråga hur mycket mandat människor har genom RACI-linsen börjar man ha några riktigt verkliga samtal. Och en sak jag vill påpeka är att mandat inte är som att spela ett solo, eller hur?

Deras tillvägagångssätt, som handlade om att hjälpa alla individer att få mandat, var som att säga: Vi ska göra dig bättre på att spela flöjtsolo. Mandat är alltid minst en duett. Oftare liknar det faktiskt en ensemble. Om du får mer makt, var kommer den då ifrån?

Får du mer från din chef? Det är det samtalet ni behöver ha. Får ditt tvärfunktionella team mer makt att fatta beslut från initiativets sponsor? Får individerna i teamet mer makt från sina chefer? Ska jag ge mina kollegor mandat och säga: Galen, du har A för det här och jag behöver inte ha det längre; jag kliver åt sidan i effektivitetens intresse?

Det är en förtroendefråga. Om man behåller all makt i den gamla strukturen spelar det ingen roll hur mycket retorik man häller över lågorna – man kommer inte att uppnå förändringen. Jag kallar det här ett misslyckande eftersom de helt enkelt inte ville gå dit. De sade: Nej, vi ska satsa ännu mer på individuell excellens och individuellt mandat.

Och jag tror att människor bara blev mer cyniska. Efter tre år sade de: tack, det är fantastiskt. Det är en fin ambition, men det är inte mitt problem att lösa på egen hand. Jag kan inte lösa det här som individ. Så det var mitt misslyckande.

Galen Low: Jag älskar din maktmodell, eftersom jag aldrig riktigt har tänkt på mandat på det sättet.

Självklart finns ordet makt i det, men jag tänkte även: okej, det finns en begränsad mängd energi i universum, eller hur? Den kommer aldrig att förändras, så man måste möblera om den. Det handlar inte om att skapa en massa ledare och sedan inte låta dem leda, vilket jag tror är där urkopplingen skulle ha uppstått i det scenariot. Men du återkommer också hela tiden till ordet förhandling i samband med RACI, vilket jag älskar, eftersom jag inte riktigt hade tänkt på det så. Varje samtal om RACI handlar om att alla positionerar sig lite, men på ett produktivt sätt, eller hur?

För att nå tydlighet, eftersom det bara finns en viss mängd makt och ansvar att fördela. Man kan inte göra alla ansvariga för allt, för då blir det uppsvällt. Men jag tycker att det är en fantastisk berättelse om ett misslyckande som alla kan lära sig av.

Ja, det handlar inte bara om individer. Det handlar om hur allt hänger ihop. Och som du sade tidigare: tvärfunktionellt, ibland mellan team och mellan olika teamkulturer. Det är svårt och förändring måste ske för att hantera det.

Cassie Solomon: Och jag tycker också att det där var mandat. Det finns alla möjliga normativa saker, eller hur?

Jag vill vara en bra ledare och jag vill ge människor mandat. Se vilken bra ledare jag är! Jag sade just till det tvärfunktionella teamet att ni har mandat. Och sedan går de iväg och famlar. Men jag sade faktiskt det här så sent som igår: Vi kan inte genomföra alla rollförhandlingar inne i teammötet.

Vi kan ta hand om det enkla. Låt oss börja med det lågt hängande. Låt oss komma förberedda att prata om det som har varit smärtsamt tidigare. Sedan kommer vi att eskalera en del av avvikelserna och förhandlingarna. Och då ska vi säga till chefen: Är det Galen eller Cassie som har A för det här?

Det finns ett beslut vi måste fatta. Vi vill att det ska vara en person. Du bestämmer det. Och ledare säger: Vänta lite, jag gav ju mitt team mandat. Vad gör jag när jag kliver in här för att tydliggöra deras roller? Gör det mig till en dålig person? Jag säger: Nej, det gör dig till en fantastisk ledare, eftersom du måste veta när du ska kliva in och när du inte ska göra det. Och att tydliggöra roller är nästan alltid ett sådant tillfälle då du ska kliva in, när de inte kan göra det på egen hand.

Galen Low: Jag gillar tanken på att det är ett kontinuerligt samtal. Det är inte bara RACI-mötet och sedan är det över. Väldigt bra.

Sista frågan till dig. För ett företag som kämpar med att viktiga beslut skickas fram och tillbaka i månader och där det skapar begränsningar för hur de kan skala upp – vad kan de göra precis nu för att inleda samtalet om RACI på företagsnivå och få sig själva loss?

Cassie Solomon: Jag älskar den frågan. Den påminner mig om ett arbete jag gjorde förra året med ett ganska stort, etablerat teknikföretag i Kalifornien. Det var alltså inget nystartat företag och de hade inga problem med uppskalning, men de var verkligen oroliga för konkurrensen och för att aktiekursen sjönk. De insåg att det helt enkelt tog för lång tid att få ut sina innovationer på marknaden.

De misstänkte starkt att det handlade om det tvärfunktionella teamproblem vi har pratat om. Vi gick därför in och genomförde en mängd RACI-samtal, men vi sade också: Hej, låt oss göra några beslutsrevisioner. Det är en lite märklig sak som vi uppfann och som jag tycker mycket om, enligt principen att göra något synligt.

Vi sade: Ge oss ett projekt som ni inte tycker gick bra och ge oss ett projekt som ni tycker var fantastiskt. Vi följer beslutsfattandet genom projektet med hjälp av ett flödesschema och ser vad som hände. I det problematiska projektet, det som gick för långsamt, identifierade vi två punkter i flödesschemat där de förlorade tre eller fyra månader.

Den första berodde på tvärfunktionella meningsskiljaktigheter. Den andra var inte riktigt lika lång, och handlade om när en senior ledare klev in och formade om saker vid fel tidpunkt. Det skedde sent i processen. Resultatet blev att de missade sina intäktsmål för lanseringen och att lanseringen försenades med sex månader.

Det var chockerande. Det var insiktsfullt på det där dåliga sättet, när människor säger: Det här ser fruktansvärt ut, titta vad som hände. Vi vill inte ens dela det här särskilt brett. Vi skäms så mycket. Jag tänkte: Okej, det blir tufft att sälja in på marknaden, men det är en mycket värdefull övning.

Sedan kan man jämföra med det framgångsrika projektet och fråga: Hur kommer det sig att det projektet verkade flyta igenom utan några blockeringar i beslutsfattandet längs vägen? Hur såg det ut? Vad hände vid de olika noderna i flödesschemat? Jag tycker att det återigen är ett verktyg som hjälper en att diagnostisera varför man kör fast och varför saker inte rör sig framåt som man vill.

Galen Low: Jag älskar den idén. Ett beslutsflödesschema.

Cassie Solomon: Men var försiktig med vem du visar det för.

Galen Low: Ja, och som du säger: vi tycker inte särskilt mycket om att prata om våra misslyckanden, men därför lär vi oss inte tillsammans. Om jag fick önska en sak för näringslivet skulle det vara: kan vi vara lite mer öppna med våra misstag, så att den vågen kan lyfta alla båtar?

Cassie Solomon: Du måste göra analysen av projektet som gick bra mer attraktiv genom att ta med den, eftersom man också kan lära sig väldigt mycket av sina framgångar och då blir det lättare att ta till sig. Jag är ett stort fan av att göra båda delarna.

Galen Low: Jag älskar det. Väldigt bra. Cassie, tack så mycket för att du tog dig tid att prata med mig idag. Det har varit så roligt, som alltid.

Cassie Solomon: Jag hoppas att vi hann med vårt nya format. Det var underbart att vara med dig, och vi hann gå igenom många olika ämnen. Tack för att jag fick vara med.

Galen Low: Okej allihop, där har ni det. Som alltid: om ni vill delta i samtalet med över tusen likasinnade projektledningsentusiaster, kom och anslut till vår gemenskap. Gå till thedigitalprojectmanager.com/membership för att läsa mer. Och om ni tyckte om det ni hörde idag får ni gärna prenumerera och hålla kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Tills nästa gång, tack för att ni lyssnade.