Hur projektledare kan förena marknadsföring, försäljning och kundframgång för att leverera effektfulla projekt

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom roboten inte har rätt 100 % av tiden.

Galen Low: Hej allihop, tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och kommer från The Digital Project Manager. Vi är en community av digitala yrkespersoner med uppdraget att hjälpa varandra att utvecklas, känna sig trygga och knyta kontakter, så att vi kan förstärka värdet av projektledning i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedigitalprojectmanager.com/membership.

Okej, i dag pratar vi om en växande trend där man bryter ner silorna mellan digitala marknadsföringsteam, försäljningsteam, kundframgångsteam, ja nästan alla team, och om hur en blandning av dessa världar förändrar sättet som digitala produkter lanseras på marknaden. Jag kommer förstås att anlägga ett projektperspektiv på samtalet, men jag har också tagit med en av mina favoritexperter inom digital marknadsföring och byråverksamhet.

I dag får jag sällskap av Jessica D'Amato Crosby, chef för digital marknadsföring på Vye, certifierad HubSpot-expert och en erfaren specialist på byråverksamhet, som faktiskt började inom marknadsföring och, hör och häpna, projektledning.

Jess, tack så mycket för att du är med i dag.

Jessica D'Amato Crosby: Absolut. Tack för att du bjöd in mig, Galen. Det är roligt att vara här och jag ser fram emot vårt samtal i dag.

Galen Low: Jag ser fram emot att ha dig med i programmet. Jess och jag arbetade tillsammans i några projekt för länge sedan, eller inte så länge sedan egentligen. Så ja, hon har varit min kund. Hon är tuff. Men tuff på ett bra sätt.

Jessica D'Amato Crosby: Du låter som om man inte vill arbeta med henne.

Galen Low: Hon har driv. Hon vet vad hon gör. Nej, du driver arbetet framåt. Ja.

Jag ville fördjupa mig i något som du och jag har pratat mycket om, nämligen hur blandningen mellan olika team, särskilt inom marknadsföring, digital marknadsföring, försäljning, kundframgång och andra områden, fungerar. Jag tror att du i flera år har varit djupt involverad i området för marknadsföringsautomation och B2B-strategier för marknadsföring i flera kanaler.

Så jag tänkte börja med en stor fråga. Jag vet att den här blandningen mellan team inte nödvändigtvis är något helt nytt och omvälvande, men den blir allt viktigare. Varför är det så viktigt nu att digitala marknadsföringsteam, försäljningsteam, kundframgångsteam och andra team slutar tänka på sig själva som separata team och börjar arbeta som ett sammansvetsat team? Vilka är de viktigaste fördelarna?

Jessica D'Amato Crosby: Ja, det är en väldigt bra fråga. Och som du säger har det alltid varit viktigt. Jag tror att allt fler företag börjar inse hur stora problemen blir om de inte traditionellt har brutit ner de här silorna. De ser luckorna i kommunikationen och i förmågan att berätta företagets historia.

Om marknadsföringen arbetar inom sin egen funktion berättar den bara marknadsföringens historia. Om försäljningen bara arbetar inom sin egen funktion och berättar försäljningens historia, får man ett fragmenterat perspektiv på verksamheten. Det leder till många luckor som återigen inte berättar hela historien.

Jag tror att fördelarna med att bryta ner silorna och arbeta tillsammans är att man får en mycket bättre intern upplevelse, där avdelningarna samarbetar och arbetar mot ett gemensamt mål. Kunderna känner också av det. Från det att de först konverterar på webbplatsen eller hör talas om företaget, hela vägen tills de blir kunder och stannar i många år, känner de en sömlös upplevelse eftersom teamen har tänkt igenom allt från den första kontakten till konverteringen och kundresan.

Så jag ser två stora fördelar: de interna teamen och kunden, vilket ju är anledningen till att vi alla är här. Vi arbetar för att få kunder och skapa en riktigt bra kundupplevelse.

Galen Low: Jag håller helt med.

Jag tycker om att se den pågående kundcentrerade revolutionen. Många säger att kundresan är gammal information. Men det är två saker som fortsätter att bli allt viktigare i de här företagen. Den ena är kundernas ökade kunnighet.

Jag tycker om att du lyfte fram att kunderna kommer ihåg när de introducerades i tjänsten. Och många B2B-digitala produkter bygger på prenumerationer och återkommande intäkter. Då handlar det om att behålla kunderna. Man vill att människor ska stanna kvar, eftersom det är den intäktsströmmen.

Därför måste arbetet med att behålla kunder följa med hela vägen, samtidigt som man hanterar en kunnig kund med höga, och på ett bra sätt berättigade, förväntningar. Vi vill bygga starka produkter och kundernas röster hjälper oss. Men man ser fortfarande en fragmentering i organisationsstrukturerna.

De kanske tror på det och säger att de är kundcentrerade, men de kanske inte är organiserade på ett sätt som stöder det.

Jessica D'Amato Crosby: Det är intressant att du nämner det. Det finns företag som gör detta aktivt, men det förvånar mig fortfarande att tusentals företag inte fungerar på det sättet.

De är fortfarande uppdelade i silor inom varje avdelning och ingen kommunicerar. Kundtjänsten får därför kunder som inte förstår vad de har köpt, eller som är missnöjda med sin prenumeration eller något annat.

Det är fortfarande ett problem för många företag, och de vet inte hur de ska hantera det. Det krävs interna förespråkare som börjar bryta ner silorna och arbetar mot bättre relationer mellan avdelningarna. Varje avdelning informerar de andra. När en ny produkt ska lanseras måste produktteamet tala med kundframgångsteamet om hur kunderna ska få service. Produktteamet måste tala med marknadsföringen om strategin för att föra ut den nya produkten på marknaden.

Marknadsföring och försäljning måste tala om hur produkten ska säljas, vem den ska säljas till och vem som passar för den. Är produkten faktiskt genomförbar? När man bryter ner silorna ser man hur varje avdelning kan stödja och informera de andra och skapa en stark återkopplingsloop mellan alla avdelningar.

Galen Low: Jag gillar det. Kundens upplevelse måste kännas sammanhängande, men för att uppnå det krävs sammanhållning mellan teamen. I inspelningsrummet pratade vi om klimatkrisen och att alla vet att den måste lösas. På samma sätt är många organisationer i princip överens om att kundcentrering är rätt sätt att tänka. Hindret är hur man ska lösa det. Det handlar inte nödvändigtvis om ovilja, utan om bristande kunskap om hur man kommer igång.

Jessica D'Amato Crosby: Ja. Det kan kännas som en väldigt stor sak, särskilt i större organisationer. Det är då man tar in förändringskonsulter eller verksamhetskonsulter för att förstå hur företaget bör fokusera, strukturera och kommunicera.

Det blir ett stort projekt beroende på organisationens storlek och hur mycket som behöver förändras. För mindre organisationer handlar det delvis om att ta små steg: prata med andra avdelningar, identifiera vilka processer som berör flera avdelningar och samarbeta med dem för att effektivisera processen.

Galen Low: Jag gillar att du tog upp förändringshantering. Ibland behöver vi externa konsulter för att genomföra en omvandling, driva en omorganisation eller ändra organisationsdesignen. Men jag gillar också tanken på små steg.

Vilka är de största kulturella hindren som du ser att byråer och produktföretag möter och som hindrar ett effektivt samarbete mellan team? Och hur kan team ta små steg för att bygga broar och övervinna de hindren?

Jessica D'Amato Crosby: Jag tror att ett av de största hindren är organisationer som inte prioriterar detta. Det kan börja på två sätt. Det kan börja med någon som ser att något fungerar bra. Jag läste en bok, men minns inte författarnas namn. Jag tror att det var Chip och någon annan. De talade om ljuspunkter i projekt eller organisationer.

Ljuspunkter är sådant som fungerar riktigt bra och som människor uppmärksammar. Det kan bli en katalysator för förändring och hjälpa människor att förstå hur en liten sak kan påverka hela organisationen. Det kan ske på individnivå eller ur ett ledarskapsperspektiv.

Om du har en förespråkare i ledningen kan personen säga: Varför pratar vi inte om det här? Vi borde göra det. Det finns ingen personlig konflikt; det är en verksamhetsfråga. Låt oss sätta oss ner och hitta ett sätt att samarbeta kring problemet.

I många organisationer jag har arbetat i har vi använt EOS, Entrepreneurial Operating System. Något jag gillar med det systemet är problemlistan. Den tvingar en att prata om det som går fel och att avgöra om det verkligen är ett problem eller något som bara behöver ändras på ett annat sätt.

Sådana samtal kan leda till bättre kommunikation och effektivare samarbete, och hjälpa olika avdelningar att arbeta mot ett sammanhängande ekosystem inom organisationen.

Galen Low: Jag gillar den dubbla synen på ljuspunkter. Hur ser något bra ut? Ibland övertänker vi det. Vi tror att vi måste måla upp en stor bild av hur bra resultat ser ut. Men att uppmärksamma små saker som fungerar och sedan analysera hur de uppstod är ett utmärkt sätt att bygga en kultur och göra detta till en prioritet.

Här är det människor har sagt att de vill ha: en kund som berättar något positivt om oss, en sammanhängande upplevelse där alla vet vad som händer, eller att både kundbehållningen och antalet nya registreringar ökar. Då kan vi ta reda på vad som ligger bakom.

Och motsatsen: vad håller oss tillbaka? Vad finns på problemlistan som hindrar oss från att uppnå detta varje gång? Allt behöver inte bara vara ljuspunkter. Vi vill göra hela verksamheten ljus. Hur kan vi analysera ljuspunkterna bakifrån och använda dem för att lyfta allt?

Jessica D'Amato Crosby: En annan kulturell barriär jag har stött på är att det ibland känns obekvämt. Det kan kännas som att man ber någon om en tjänst, trots att det egentligen bara är så vi arbetar tillsammans och bygger starka relationer.

När vi alla arbetar mot samma mål blir det lättare att kontakta varandra. I slutändan arbetar vi alla mot en framgångsrik verksamhet, en framgångsrik avdelning, intäkter och en bra kundupplevelse.

Galen Low: Jag gillar det. Ibland är egot det största hindret: detta är mitt område, håll dig borta. Alla måste vara villiga att prata med varandra och göra detta till en prioritet.

Det påminner mig om att vissa teams verktyg faktiskt visar hur uppdelade de är. De kanske säger att en uppgift tas ut ur JIRA från det andra teamet och läggs in i Asana eftersom de använder Asana. Det är kanske ett vanligt och ofarligt exempel, men det visar hur verktygsstrukturen kan spegla att arbetet är uppdelat i silor.

Du har arbetat med plattformar som HubSpot och säkert många andra plattformar för marknadsföringsteknik. Hur hjälper teknik, som CRM-system och integrerade plattformar för marknadsföringsteknik, människor och team att arbeta tillsammans?

Jessica D'Amato Crosby: Du har helt rätt. Teknik spelar en stor roll. Det är en av sakerna jag alltid har tyckt om med HubSpot: plattformen är utformad för att bryta ner silor. Och jag lovar att ingen på HubSpot har betalat mig för att säga det här, så jag måste lägga in en brasklapp.

Inte sponsrat, även om vi gärna skulle ta emot en sådan möjlighet.

Galen Low: HubSpot, ring oss.

Jessica D'Amato Crosby: Jag skojar bara. Det jag gillar så mycket med HubSpot är att all data finns på samma plats. Naturligtvis kommer man förmodligen att integrera ytterligare verktyg med HubSpot.

Men eftersom plattformen är så integrationsvänlig kan man koppla samman teammedlemmar som arbetar på andra avdelningar och skapa arbetsflöden som fungerar bra tillsammans med HubSpot eller Salesforce. Det skapar en enhetlig arbetsplats.

Om människor arbetar i ett system som inte kommunicerar med ett annat, till exempel om kundtjänstsystemet inte talar med marknadsföringen och försäljningen i HubSpot, uppstår ett glapp. Vi behöver skapa en bro mellan vad som händer när en affär vinner och när den blir en kund.

Annars får vi luckor i kundupplevelsen och i de interna teamens upplevelse av överlämningen från försäljning och marknadsföring till kundframgång. Det kan leda till kommunikationsproblem, frustration hos kunden och en osammanhängande kommunikation.

Under de senaste åren har rollen som intäktsoperationsansvarig, RevOps, blivit allt vanligare. Den personen hjälper till att bygga broarna. Vi kan prata om sammankopplad teknik hela dagen, men någon måste koppla ihop systemen och förstå vad som flödar in i det ena och vidare till det andra.

Det är därför RevOps-rollen har blivit så viktig, framför allt för försäljning, men också för att förstå hur integrerade system används. Hur matas data in i marknadsföringen? Hur matas data till försäljningen och därefter till kundframgångsteamet? Är uppgifterna fullständiga och tillförlitliga? Hur bevarar vi datans kvalitet hela vägen till kundframgångsteamet?

Vi kan prata om teknik hela dagen, men någon måste också stödja integrationen och sammankopplingen av plattformarna och se till att data används på rätt sätt.

Galen Low: Som du säger blir RevOps-rollen allt vanligare som den som bygger broar och har överblick över helheten. Vissa organisationer går väldigt långt och organiserar sig kring kundresan.

Det är en bra idé, men också mycket dramatisk. Man kan behöva externa förändringskonsulter, kasta om hela organisationsschemat och skapa allt på nytt. Det är ett stort arbete som många skulle skjuta upp länge. Att införa en ny roll är kanske ett mindre steg. Man måste definiera arbetsbeskrivningen och rapporteringsvägarna, men värdet av någon som ser helheten kan vara stort.

Jessica D'Amato Crosby: Det är just det som är avgörande för personen i den rollen. Personen måste ha en mycket djup förståelse för hur verksamheten fungerar.

De måste kunna bygga broar mellan avdelningarna och förklara att vi hämtar in den här datan eller kopplar ihop de här apparna för att uppnå vissa mål. Resultatet ska bli något annat. Om personen saknar erfarenhet eller inte kan knyta ihop allt och koppla det till intäkter och hur intäkterna följs upp, kommer de förmodligen inte att lyckas.

Galen Low: Hårt, men sant.

Det intressanta är att en mycket vanlig typ av digitalt projekt i min community är CRM-implementationer. Då blir det viktigt att förstå vilka intressenter som behöver vara involverade.

Det handlar inte bara om ett CRM-system. Det är en brobyggande mekanism ur ett verktygsperspektiv. I en perfekt värld är RevOps-personen den huvudsakliga intressenten, eftersom personen förstår hur allt ska kopplas ihop, vilka intressenter som behöver använda systemet och hur utbildningen ska utformas. Utbildning är alltid det som på något sätt glöms bort.

När lanseringen närmar sig har kundframgångsteamet kanske inte ens sett lösningen. Därför är det viktigt med en sammanhängande förståelse och någon som driver den. Det understryker återigen hur viktigt det är att förstå helheten, även som projektledare när man genomför en sådan implementation eller samarbetar med teamen som intressenter.

Jessica D'Amato Crosby: Några av de bästa projektledarna jag har arbetat med har haft just den förståelsen. De förstår mer än bara tjänsteerbjudandet. De förstår vilken påverkan något får på verksamheten eller på en viss avdelning och kan skapa kopplingar mellan intressenterna hos kunden och intressenterna på byrån, om det handlar om ett byråprojekt.

De kan driva arbetet och be om rätt saker vid rätt tidpunkt eftersom de förstår helheten. De har ett större perspektiv på vad projektet är och vad det slutligen ska uppnå, i stället för att bara följa en uppgiftslista.

Galen Low: Absolut. Jag gillar det.

Vad händer om RevOps-rollen inte finns? Du är projektledare och försöker se helheten, men området är nytt för dig. Ingen hjälper dig att lägga pusslet. Vad behöver digitala projektledare tänka på och vilket tankesätt behöver de ha för att få projektet att fungera och leverera värde när varje team säger olika saker och ingen samarbetar?

Jessica D'Amato Crosby: Var bron. Jag föreställer mig projektledarna i omklädningsrummet i Ted Lasso, med skylten ovanför dörren som säger: Var bron.

Alla slår till skylten på vägen ut till planen. Det skulle vara mitt råd. Projektledare har en unik bild av verksamheten och samverkar med alla intressenter i projektet. En copywriter har kanske inte alltid kontakt med en kundansvarig eller kunden.

Som projektledare är det vårt ansvar att fråga: Hur ska jag ge den här personen all information som kan behövas för att slutföra uppgiften, minska antalet vändor och undvika förvirring, så att vi arbetar sömlöst?

Detsamma gäller när man bygger relationer mellan avdelningar. Boka 30 minuter med chefen för en annan avdelning och fråga vilka problem de har när det gäller tjänster, produkter eller arbetssätt. Ta dig tid att förstå vad varje avdelning går igenom. Då kan du bättre prioritera och hantera projekt och tjänster som ska genomföras.

Det gör dig till en bättre kommunikatör. Det obekväma i att kontakta människor och be om saker kommer att minska. Du blir en intern förespråkare som vet hur man pratar med utvecklare, copywriters, verksamhetsansvariga och försäljning. Var bron mellan avdelningarna och bryt ner silorna.

Galen Low: Jag gillar den möjligheten att få samarbeta med så många. Alla roller får inte prata med alla dessa människor. Vissa skulle säga att det inte är deras område och att de går långt utanför sin roll.

Men det är där helhetsperspektivet och förståelsen för uppdraget skapar värde. Det handlar inte bara om att du lade 30 minuter på ett samtal som inte stod i kalendern. Du kan ha förstärkt värdet av det du levererar tio, tjugo eller hundra gånger genom att skapa den förståelsen.

Jessica D'Amato Crosby: Precis. Sådana saker är ljuspunkter. Trettio minuter med någon kan göra stor skillnad och bygga en relation.

När andra ser att du tar initiativ och bygger relationer tänker de att de också vill göra det. De vill ha effektiv kommunikation och bra relationer med andra avdelningar. Det kan skapa en dominoeffekt i hur människor närmar sig situationer, samtal och relationer.

Galen Low: Jag tänkte att du kunde beskriva hur något bra skulle kunna se ut när alla team samarbetar: digital marknadsföring, försäljning, kundframgång och andra team längs vägen. Hur skulle en övergripande pipeline se ut i en perfekt värld, och hur skulle det upplevas internt när man stödjer en kund genom kundresan?

Jessica D'Amato Crosby: I min tidigare roll på ett SaaS-företag, där vi till stor del arbetade tillsammans, satte vi oss alltid ner när vi planerade något ur ett marknadsföringsperspektiv och frågade: Vilka påverkas av detta? Behöver vi försäljning? Behöver vi kundtjänst? Behöver vi prata med kundframgångsteamet?

Ett enkelt exempel var kundintervjuer. Vi kunde resa till kunden eller träffas i ett videomöte. Vi ville veta om kunden hade haft en bra försäljningsupplevelse och om personen skulle tala väl om oss. Sedan ville vi veta hur upplevelsen med kundframgångsteamet var: hade kunden lyckats med plattformen, tyckte kunden om den och hade kunden byggt bra relationer med teamet?

Vi pratade även med andra interna intressenter för att förstå om kunden var lämplig och om vi borde genomföra intervjun. Det är ett enkelt exempel, men det visar hur många avdelningar som påverkas av en enda aktivitet.

Om vi väljer en kund som haft en dålig försäljningsupplevelse, inte trivs med kundframgångsteamet och dessutom har problem med fakturering, får vi skämmas eftersom vi inte gjorde vårt arbete med att kontakta andra avdelningar och bygga relationer.

Ofta blev de andra avdelningarna entusiastiska när vi kontaktade dem. De kunde säga att de just hade gjort något med den kunden och att kunden gärna skulle prata med oss. Då blev de delaktiga i processen och engagerade.

Kvaliteten på initiativet, oavsett om det handlar om kundintervjuer eller tjänsteerbjudanden, blir mångdubbelt bättre.

Galen Low: Jag gillar att det börjar med riskhantering. Tänk om vi pratar med någon som haft en dålig upplevelse? Sedan övergår det till entusiasm och en vilja att dela med sig. Försäljningen har personer som haft en fantastisk upplevelse, och kundframgångsteamet har kunder som varit med i fem år och ökat kundens livstidsvärde.

När alla får vara delaktiga i berättelsen känns teamen mer sammansvetsade. Det kan verka långsammare, särskilt i ett SaaS-företag där allt går snabbt i början. Men jag tycker om hur du beskriver värdet. Det är faktiskt rätt tyngd.

Jessica D'Amato Crosby: När man sedan lanserar projekten eller tjänsterna blir den interna firandet helt annorlunda än om man hade drivit något ensam utan att involvera andra avdelningar. Alla kan fira tillsammans, och relationerna stärks ytterligare.

Galen Low: Det är en ljuspunkt.

Jessica D'Amato Crosby: Ja.

Galen Low: En sammanhållen framgång. Alla får fira. Det är inte ett teams seger, utan allas seger.

Min sista fråga gäller personer som är nya inom SaaS-modellen och inom att arbeta med digital marknadsföring, försäljning, kundframgång och kanske RevOps. Hur kan de lära sig mer och vilka saker är viktigast att förstå om hur teamen arbetar tillsammans?

Jessica D'Amato Crosby: Var som en svamp. Det finns mängder av material och resurser, oavsett om du arbetar i HubSpot, Salesforce eller andra verktyg med akademier och rollspecifika kurser.

Men det mesta lärandet kommer från att vara som en svamp, prata med andra och prata med chefer för andra avdelningar för att förstå hur de arbetar. Det hjälper dig att koppla ihop pusselbitarna när du utvecklas i karriären och tar nästa steg, oavsett vilken roll som kommer härnäst.

Galen Low: Jag gillar det. Ditt jobb är inte att leverera enligt en checklista. Ditt jobb är att vara bron.

Jessica D'Amato Crosby: Ja.

Galen Low: Vi gör en banderoll som vi kan slå på.

Jessica D'Amato Crosby: Ja. Hantera alltihop.

Galen Low: Jess, tack så mycket för att du tog dig tid att prata med mig i dag. Det är alltid roligt att prata med dig.

Jessica D'Amato Crosby: Detsamma. Tack, Galen. Jag uppskattar att du bjöd in mig.

Galen Low: Då har ni hört det. Som alltid, om du vill delta i samtalet med över tusen likasinnade projektledningsförespråkare kan du gå med i vår gemenskap. Besök thedigitalprojectmanager.com/membership för att läsa mer. Om du tyckte om det du hörde i dag kan du prenumerera och hålla kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Tills nästa gång, tack för att du lyssnade.