Hur innovation på projektnivå kan påverka bredare förändring

Läs transkriptet:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 procent av tiden.

Galen Low: Det är en fantastisk dag: du har fått ett nytt projekt fullt av unika utmaningar och spännande mål. Det är ett projekt som ligger långt utanför de vanliga standardprojekten, men du har byggt ett team av mycket kompetenta personer som gärna vill tänka nytt och se till att projektet blir framgångsrikt.

Så ni sätter er ner och kommer överens om nya arbetssätt, starkare kommunikationsmetoder och strategier för djupare samarbete mellan ämnesexperter och verksamhetens intressenter. Ärligt talat är det ett mästerverk.

Åtta månader senare är projektet avslutat. Det blev en enorm framgång. Det uppnådde alla sina mål och lite till. Alla firade, men ditt nästa projekt är tillbaka i samma gamla sätt att arbeta, fyllt av alla de utmaningar som ni just övervann i ert förra projekt.

Varför kan ingen se att innovationerna från ditt projekt skulle kunna gynna hela organisationen? Tror alla att det bara var en lycklig slump?

Om du har upplevt innovation på projektnivå men inte är säker på hur du ska använda dessa innovationer för bredare organisatorisk förändring, ska du fortsätta lyssna. Vi kommer att utforska hur projektledare och ledningsgrupper kan samarbeta för att ge mikroinnovationer en plats vid bordet när större förändringar ska genomföras – och hur detta kan hjälpa ett företag att blomstra.

Hej allihop, tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och arbetar med The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med uppdraget att hjälpa varandra att utveckla kompetens, bygga självförtroende och skapa kontakter, så att vi kan höja värdet av projektledning i en digital värld. Om du vill veta mer kan du gå till thedigitalprojectmanager.com.

I dag pratar vi om innovation på projektnivå och hur den innovationen kan användas för att påverka bredare organisatorisk förändring. Med mig har jag Prosci:s innovationschef och personen som bokstavligen skrev boken om förändringsledningens mänskliga sida, Tim Creasey.

Hej, Tim!

Tim Creasey: Hej, Galen. Hur mår du i dag?

Galen Low: Jag mår bra. Hur är det med dig?

Tim Creasey: Jag mår fantastiskt. Tack för att jag fick komma. Det är roligt att vara här.

Galen Low: Det är fantastiskt att ha dig här.

Du har varit på Prosci i över 20 år. Kan du berätta lite om Prosci och hur ni hjälper människor och organisationer att förstå och genomföra förändring?

Tim Creasey: Absolut. På Prosci är vårt uppdrag att hjälpa individer och organisationer att bygga den förmåga de behöver för att lyckas bättre med förändring. Företaget grundades av en omättligt nyfiken ingenjör som började undersöka varför vissa förändringar lyckas medan andra projekt inte gör det. Det största hindret han upptäckte var att hjälpa våra medarbetare att ta till sig och använda förändringen och omsätta den i praktiken genom hur de agerar.

Vi har bedrivit forskning i ett par årtionden och erbjuder en hel uppsättning rollbaserade utbildningsprogram, metoder, webbaserade verktyg och holistiska lösningar som hjälper organisationer att lyckas med förändring.

Galen Low: Det är fantastiskt. Jag har hört att åtminstone ett av era erbjudanden faktiskt är väldigt roligt. Det är som ett träningsläger: man träffas, pratar om förändring och har roligt tillsammans. Det handlar inte bara om att läsa en bok eller använda ett ramverk, utan om att faktiskt samlas och lösa det tillsammans.

Tim Creasey: Absolut. Grundaren Jeff Hiatt ville verkligen bygga ett produktföretag. Han ville bedriva forskning och omvandla den till böcker och pärmar. Det var företagets ursprung. När vi började med utbildning 2003 sa han: ”Tim, vi ska inte leverera utbildning. Vi ska leverera omvälvande upplevelser som hjälper människor att se att förändring går att genomföra. Om du kan utforma utbildningen utifrån det, då börjar vi med utbildning.”

Prosci:s program, särskilt de fysiska programmen som vi snart börjar återgå till, innehåller mycket engagemang och interaktion. Det handlar om upplevelsen, insikterna och aha-ögonblicken som vi upptäcker tillsammans och som hjälper oss att bli bättre inför nästa förändring vi väljer att ta oss an.

Karaoke har alltid varit en del av Prosci:s program.

Galen Low: Förändringsledningskaraoke. Jag älskar det.

Tim Creasey: Johnny Cash var mitt självklara val. En gång sjöng jag en Prince-låt och det var det värsta du någonsin hade hört. Den låg inte alls inom mitt röstregister.

Galen Low: Jag gör alltid misstaget att välja American Pie eller Bohemian Rhapsody, något som är tolv eller fjorton minuter långt. Sedan tänker jag: ”Vänta, den fortsätter ju.”

Tim Creasey: Precis. Efter fem minuter tänker man: ”Jaha, då kör vi.”

Galen Low: Fantastiskt.

Du har varit på Prosci i 20 år och jag kan se att du verkligen brinner för det här. Vad tycker du bäst om med ditt arbete? Vad är det som gör att du fortsätter återvända till förändringsledning?

Tim Creasey: Jag kan berätta en historia. Vi var ett utbildningsföretag som arbetade på plats. I mars 2020 försvann plötsligt möjligheten att utbilda fysiskt, så vi behövde ställa om allt till virtuellt.

Vi frågade oss hur vi kunde behålla den omvälvande upplevelsen även i en virtuell miljö. Jag började därför göra korta överraskningsbesök i programmen och svarade på frågor i ungefär 15 minuter. Det var fascinerande eftersom både tid och plats blev flytande.

En dag besökte jag elva program runt om i världen. Jag tackade deltagarna för att de hade valt förändringsledning som område och sa att deras projekt skulle bli mer framgångsrika tack vare det. Vår forskning visar en sex gånger högre sannolikhet att uppnå resultat när förändringsledningen är utmärkt jämfört med när den är bristfällig.

Mitt andra tack riktade jag till organisationerna. Förmågan att förändras snabbare är den viktigaste förmågan en organisation kan bygga just nu. Alla organisationer arbetar med att hantera förändrade omständigheter: en global pandemi, tekniska revolutioner och social rättvisa. Förändringsledning hjälper organisationer att hantera det de ställs inför.

Men mitt tredje tack var det viktigaste. Det riktade sig till Andy, Becky, Charlie, Debbie, Eddie och alla andra individer som kommer till arbetet och tar med sig så mycket av sig själva varje dag.

När vi ber dem att förändras är det rätta sättet att behandla dem att ge dem bästa möjliga förutsättningar att lyckas – oavsett om de ska använda ett nytt CRM-system, ta till sig nya värderingar eller göra inkludering till en kärnvärdering i organisationen.

Det är det som får mig att fortsätta. Förändringsledning är i grunden det rätta sättet att behandla våra människor.

Hur blir vi mer mänskliga och mer produktiva samtidigt? Som samhälle, organisationer och projekt kan vi enkelt uppnå det ena på bekostnad av det andra. Men hur gör vi båda delarna?

Förändringsledning innebär att förbereda, utrusta och stödja våra medarbetare genom de förändringar vi ber dem att genomföra, så att de själva, projektet och organisationen blir mer framgångsrika. Det är att vara mer mänsklig och mer produktiv.

Galen Low: Jag älskar det. Vi kommer att gå på djupet med människorna bakom förändring. Förändring sker inte utan dem, och vi måste skapa en väg som gör förändring möjlig tillsammans med dem.

Tim Creasey: Varje förändringsresa är individuell. Organisationens resultat är summan av varje individs insats. Det gäller idrottslag, projekt och organisationer. Framgång uppnås en person i taget.

Galen Low: Jag vill ta en liten omväg. När vi förberedde oss kopplade vi samman genom musik. Du introducerade mig till Avett Brothers, som ligger utanför min vanliga musiksmak. Du genomförde en full förändringsledning av min musiksmak. Berätta om Avett Brothers och vad bluegrass betyder för dig.

Tim Creasey: Avett Brothers är ett americanaband från North Carolina. Musiken är fantastisk och de är utmärkta låtskrivare, men en konsert med dem är en upplevelse. Jag har sett dem live 14 gånger och även sett flera strömmade konserter under pandemin.

Det fascinerande är hur de bygger en känslomässig, musikalisk och intellektuell resa under de 90 eller 120 minuterna konserten pågår. Om man ser dem flera kvällar i rad får man en upplevelse över flera dagar. De tänker på hur låtarna sätts samman och vilken resa publiken får göra.

Det jag tycker om är alltså inte bara de enskilda delarna utan resan man tar någon på. Det är ett livsförändrande ögonblick. Det handlar om upplevelsen.

Galen Low: Det passar perfekt in i vårt samtal. Det är mikroförändring och mikroinnovation. Man ser att något fungerade bra och ändrar det till nästa gång. Man experimenterar med olika sätt att göra saker på i stället för att göra samma sak varje gång.

Projekt fungerar också så. De har en unik början och ett unikt slut och bör kanske inte genomföras på exakt samma sätt varje gång. Vi bör hitta sätt att förbättra resultaten och skapa en bättre upplevelse för kunden, sponsorn, publiken eller användarna.

Tim Creasey: Det handlar om den båge man upplever. Även inom ett projekt finns upp- och nedgångar. När blir det stormigt? När kommer vi att jubla tillsammans? Hur utformar vi hela upplevelsen som vi tar människor genom?

Galen Low: Då går vi in på dagens ämne. Vi talar om hur team innoverar på projektnivå och hur den innovationen kan användas för att driva hållbar organisatorisk förändring.

Många organisationer genomgår just nu någon form av digital transformation. För vissa är detta den stora förändringen – innovation med stort I – där allt ska förändras. Men förändring är kontinuerlig. För att organisationer ska förbli relevanta behöver förändring vara ett uthålligt och stegvis arbete.

Med andra ord behöver organisationer innovera varje dag. Varför är förändring så svårt?

Tim Creasey: Vi kan börja med att dela upp förändring och förstå dess olika delar. Kulturantropologen Arnold van Gennep studerade olika kulturer och övergångsriter. Han beskrev förändring som tre stora delar: att lämna det nuvarande, att gå igenom ett slags övergångsfas och att införlivas i nästa fas.

På Prosci beskriver vi detta som nuläget, övergångsläget och framtidsläget. Framtiden är okänd och skrämmande. Övergången är rörig och osäker. Nuläget kan vara smärtsamt, men det är känt och därför ofta bekvämt.

Vi lever dessutom i en tid där förändringstakten är högre än någonsin. Vi föreställer oss arbetsplatsens framtid och vad hybrida arbetsplatser kan innebära. Vi befinner oss i ett kontinuerligt tillstånd av samtidiga och sammankopplade förändringar. Genom att bryta ner förändringen i dess delar kan vi hjälpa människor att gå in i den och ta sig igenom den.

Galen Low: Förändringsfasen är rörig. För projektledare är det vårt jobb att ta oss igenom den komplexa övergången och göra det som krävs för att lösa problemen.

Hur ser relationen ut mellan stora genomgripande förändringar, övergångsfasen och de små stegvisa förändringar som kanske inte känns som en övergångsrit eller ett äventyr, men som ändå för oss mot framtiden?

Tim Creasey: Vi talar ofta om mellanchefen som en av de viktigaste rollerna i förändring. Personalledare är ofta den mest kritiska och samtidigt mest förbisedda allierade under förändring.

De stödjer makroförändringar, alltså stora projekt med kodnamn, titel och budget. Samtidigt sker mikroförändringar varje dag: hur svarar vi på den nya situationen eller kundens nya krav?

På samma sätt finns stora makroinnovationer och transformationer, men också många mikroförändringar. Pandemin har lärt oss att arbeta iterativt och anpassningsbart av nödvändighet. Vi kommer även framöver att behöva hantera många små förändringscykler.

Förändringsförmåga kan vara något vi gör i ett projekt, men också något vi är – en förmåga att bygga uthållighet, motståndskraft och hållbarhet.

Galen Low: Kan vi resa lite i tiden?

Tim Creasey: Absolut. Om vi tänker på nuläge, övergångsläge och framtidsläge: var lever de högsta cheferna?

Galen Low: I framtiden, hoppas jag.

Tim Creasey: Precis. De får betalt för att föreställa sig vilka vi ska bli. Var lever projekt- och förändringsteamen?

Galen Low: I den röriga övergångsfasen.

Tim Creasey: Exakt. Det är där de identifierar möjligheter, löser problem och förstår avvägningar. Var tillbringar resten av organisationen sin dag?

Galen Low: I nuläget.

Tim Creasey: Ja. De håller organisationen igång. En del av vårt jobb är därför att vara tidsresenärer: hjälpa ledningen och projektteamen att koppla framtiden till verksamheten och hjälpa resten av organisationen att lämna nuläget.

Att göra innovation med litet i till en del av vilka vi är handlar om att hjälpa organisationen att leva lite mer i den röriga övergången.

Galen Low: Organisationer måste alltså vara beredda att anpassa sig. Framtiden är osäker och allt kan förändras snabbt.

Tim Creasey: En risk är att vi börjar leva i övergången och använder den som försvar för att slippa definiera framtiden. Vi kan inte säga att vi lär oss och experimenterar som ett skäl att inte ange vad vi försöker uppnå. Vi behöver definiera målet, lära oss snabbt, upptäcka när vi missade eller överträffade målet och ta med lärdomarna till nästa cykel.

Galen Low: När jag ser vardagsinnovationer på projektnivå påverka bredare organisatorisk förändring känns det nästan alltid som en lycklig slump. Ett team kanske bestämmer sig för att förskjuta Agile-sprintar mellan beroende team. Det fungerar, någon högre upp lägger märke till det och beslutar att det ska bli organisationens standard. Kan man vara mer avsiktlig med sådana experiment?

Tim Creasey: Jag tror att skillnaden ligger mellan överraskning och slump. Resultatet kan vara överraskande positivt, men det behöver inte vara en olyckshändelse. Teamet försökte avsiktligt uppnå något.

En fråga jag ofta använder är: ”Till vilket slut?” Vad försöker vi uppnå? Vilket är syftet med mötet, e-postmeddelandet eller programmet?

När vi genomför experiment bör vi därför formulera vad vi vill uppnå, varför vi vill uppnå det, vad som faktiskt hände och varför resultatet skiljde sig från förväntningarna. Kan vi upprepa det som fungerade?

Vi använder något som kallas SCAR-berättande: Situation, Challenge, Approach, Results – alltså situation, utmaning, angreppssätt och resultat. Vilken situation befann vi oss i? Vilken utmaning mötte vi? Vilket angreppssätt valde vi? Vilka resultat fick vi?

Genom att dokumentera även de lyckliga överraskningarna kan vi fånga dem och använda dem framåt. Andra står ofta inför samma situation och utmaning. Skillnaden är att ett team hittade en överraskande effektiv lösning som kan upprepas.

Galen Low: Hur kan organisationer fånga experiment på projektnivå och omvandla dem till något som ger nytta för hela organisationen?

Tim Creasey: Börja med det problem som faktiskt löstes. Människor köper inte bara en produkt; de ”anställer” den för att lösa ett särskilt problem. Därför måste vi förstå vilket problem innovationen löste.

Dokumentera också noggrant hur resultatet skiljde sig från förväntningarna. När förändringsledning fungerar dåligt hör man högljudda klagomål. När den fungerar väl möts man ofta av tystnad. På samma sätt kan lyckade mikroinnovationer gå obemärkta förbi eftersom ingen behöver klaga.

Vi har låtit förändringsledare spela in korta, berättade presentationer om situation, utmaning, angreppssätt och resultat. Genom att dela dessa berättelser kan organisationen samla lärdomar och föra dem vidare till nästa projekt.

Galen Low: Projektledare ses inte alltid som innovatörer och ser kanske inte heller sig själva så. Men projektpresentationer kan visa att ett experiment var avsiktligt, hur det genomfördes och vilka resultat det gav. På så sätt kan innovation byggas in i organisationens processer.

Hur kan någon bli bättre erkänd som innovatör för de innovationer som görs varje dag?

Tim Creasey: Innovation sker inte bara i en särskild del av organisationen. På Prosci sker mycket av innovationen i klassrummet, i stunden, när en instruktör hjälper en grupp att se en utmaning på ett nytt sätt.

För mig handlar innovation om att se utmaningar och problem som möjligheter. Man ska leta efter personer som fortsätter fråga: ”Hur kan vi göra detta bättre?”

På Prosci har vi byggt in detta i våra värderingar. En av dem är excellens, som vi definierar som att vi hela tiden strävar efter att förbättra oss själva och vårt arbete. Det handlar inte om perfektion, utan om kontinuerlig förbättring.

Galen Low: Det handlar alltså om att bygga in ett iterativt och anpassningsbart arbetssätt i värderingar och kultur och sedan uppmärksamma och fira det.

Tim Creasey: Ja. Om budskapet är ”titta på mig” kommer det att gå fel. Om budskapet är ”titta på problemet jag hjälpte oss att lösa” blir det något annat.

Jag hörde uttrycket ”låt mig låna dina ögon”. Att låna någons öron betyder att be dem lyssna. Att låna någons ögon betyder att be dem se en fråga eller möjlighet på det sätt som du ser den.

Det erkänner att vi alla tar med oss våra erfarenheter, förväntningar och förmågor. Genom att be någon låna ut sina ögon bjuder man in dem att hjälpa till att lösa utmaningen.

Galen Low: Det knyter an till den mänskliga sidan av förändring: empati och förståelse för att övergångsfasen handlar om att tillsammans hitta vägen framåt.

Tim Creasey: Förändring har två sidor. Det finns en teknisk sida där vi utformar, utvecklar och levererar en teknisk lösning. Och det finns en mänsklig sida där vi engagerar människor så att de kan ta till sig och använda lösningen effektivt. Om vi inte tar hand om båda sidorna skapar förändringen inte det värde organisationen behöver.

Galen Low: När stora konsulter lämnar efter en omfattande förändring uppstår ibland ett tomrum och organisationen börjar röra sig bakåt. Vem ansvarar för att den stora innovationen fortsätter göra sitt jobb?

Tim Creasey: Ofta har man installerat den tekniska sidan, men inte uppnått verklig användning och nytta. Konsulter kan lämna efter sig ett system, men om människor bara får ett e-postmeddelande på måndagen, utbildning på tisdagen och förväntas börja använda systemet på onsdagen, kommer förändringen inte att bli en del av arbetet.

Framgång uppstår först när båda sidorna finns på plats. Därför arbetar vi tillsammans med en intern förändringsagent. Organisationen måste själv ta över, äga och bära förändringen vidare så att den blir en del av organisationens DNA.

Galen Low: Det handlar alltså om samarbete och om att människorna som påverkas av förändringen förstår varför den sker och kan bära facklan vidare. De måste kunna fortsätta innovera, berätta sina historier och använda SCAR-formatet för att beskriva sina experiment.

Tim Creasey: Förändring är svårt. Att ge människor verktygen att navigera genom förändringen och ta kontroll över den är avgörande. Det måste bli organisationens muskel, eftersom saker inte kommer att återgå till hur de var.

Galen Low: Projektledare och personer i den dagliga verksamheten är förändringens muskler. Ni är också innovatörer.

Tim, det har varit ett nöje att prata med dig. Det som verkligen fastnade hos mig är modellen med övergångsriten och det stora äventyret. Varje dag är faktiskt ett äventyr om vi försöker arbeta iterativt och anpassningsbart. Ibland är förändringen stor och tydlig, ibland behöver vi omfamna den röriga övergångsfasen och hela tiden rikta blicken mot framtiden.

Tim Creasey: Min grundsyn är att förändring är svårt, förändring är kontinuerlig och förändringsframgång är möjlig med och genom människorna i organisationen. Det är det vi alla behöver ta med oss in i framtiden.

Galen Low: Där har ni det: Tim från Prosci.

Tim, tack igen. Jag hoppas att du snart kommer tillbaka till programmet.

Tim Creasey: Tack. Det var fantastiskt.

Galen Low: Vad tycker du? Ser du dina projekt som innovationer i arbetssätten? Eller är projektens tillfälliga natur något som bara skapar tillfälliga innovationer? Har du påverkat organisationsövergripande förändring genom dina projekt? Lämna dina tankar och berättelser i kommentarerna nedan.

Om du vill utveckla dina färdigheter som strategisk projektledare kan du gå med i vår gemenskap. Gå till thedigitalprojectmanager.com/membership för att få tillgång till en stödjande gemenskap som delar kunskap, löser komplexa utmaningar och formar framtiden för vårt yrke – tillsammans.

Från robusta mallar och månatliga utbildningstillfällen som sparar tid och energi till stöd från kollegor genom diskussionsforum, gemenskapsevenemang och mastermind-grupper: som medlem får du över tusen personer på din sida när du navigerar din karriär inom digital projektleverans.

Om du uppskattade dagens avsnitt får du gärna prenumerera och hålla kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Tills nästa gång – tack för att du lyssnade.