Så hanterar du projektändringar när de sker utan ditt godkännande

Läs transkriberingen:

Vi provar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 % av gångerna.

Michael Mordak: Hej, det är Michael från Digital Project Manager. Dagens avsnitt är en inspelning från ett evenemang som vi anordnade för våra medlemmar. Communityn hade bett om insikter och råd kring hur man hanterar förändringar i projekt som sker utan vår vetskap eller medverkan. Därför samlade vi en elitpanel av DPM-experter för att ta itu med några vanliga scenarier som jag vet att ni har upplevt på nära håll.

Efter idag kommer du att vara utrustad för att hantera vanliga projektförändringar, bland annat när kunder lägger till leveranser, när nya kunder tar över ett projekt, när teammedlemmar börjar prestera sämre och mycket mer. Det här var ett fantastiskt samtal, och om du vill delta i nästa samtal bjuder jag in dig att läsa mer om medlemskap på vår webbplats på thedigitalprojectmanager.com/membership.

Vi är framme vid heltimmen, så varför sätter jag inte igång? Jag vill bara hälsa alla välkomna. Vi börjar med Pam, som är vice president för leveranshantering på Hero Digital. Hon har tillbringat större delen av sin karriär på byråer där hon lett team för digital projektledning. Just nu leder hon arbetet med leveranshantering på Hero, vilket omfattar deras projekt- och programledare, verksamhetsanalytiker och produktägare. Det låter som många olika team och många möjligheter till externt drivna förändringar.

Så jag ber om ursäkt, Pam, men tack för att du är här.

Pam Butkowski: Trevligt att träffa er allihop.

Michael Mordak: Sedan har vi även Patrice. Patrice är frilansande projektledare och certifierad Scrum Master med över två decenniers erfarenhet av digitalt arbete och två decennier av att hantera förändringar. Under sin karriär har hon arbetat på byråer, företag och allt däremellan inom läkemedelsindustrin, finans, bygg och e-handel, samt med racingbilar. Hon har arbetat med storskaliga webbplatser, mobilappar, CRM- och CMS-system och till och med trycksaker, om ni minns trycksaker.

Så tack, Patrice.

Patrice Embry: Jag måste säga att det där är ett gammalt foto av mig. Jag ska ta dig – det var före hockeyfrillan.

Michael Mordak: Just det. Vi uppdaterade till hockeyfrilla, Patrice.

Och sist men absolut inte minst har vi personen som kom på dagens ämne. Sally har varit digital projektledare sedan början av 2000-talet och har erfarenhet från allt från globala byråer till mindre nystartade företag. Just nu leder hon PM-arbetet på...

Sally Shaughnessy: Jag är på Code and Theory. ”En New York-baserad teknikfokuserad kreativ byrå” är vår nya slogan. Och ja, jag har varit i branschen sedan början av 2000-talet. Jag är erfaren, som man brukar beskriva oss.

Michael Mordak: Fantastiskt. Som du nämnde är du också i Denver. Och tack allihop för att ni är här.

Vi ska gå in på ämnet nu eftersom vi pratar om förändringar. Det är okej, jag gjorde mitt bästa. Som DPM:er gör vi vårt bästa för att hålla oss uppdaterade om allt som rör projektet, men det finns samtal och beslut som helt enkelt ligger utanför vår kontroll. De sker utan vår vetskap eller medverkan, men påverkar oundvikligen vår möjlighet att leverera i tid, enligt budget och inom omfattningen, vilket är frustrerande som bara den.

Så vad kan vi göra åt det? Det är därför vi är här. Vi ska diskutera strategier för att hantera och övervinna dessa utmanande situationer, så att vi får bästa möjliga förutsättningar att lyckas. Så här kommer dagen att fungera: vi börjar med ett scenario. Därefter finns det några andra inskickade scenarier som vi kan prata om.

Och det jag tänker göra är att låta alla rösta på vilket de vill se först. Men medan det pågår och vi får in röster på scenarierna hoppar vi in i det första. Scenario ett är ett som jag tror att alla känner igen. Jag valde det eftersom jag tycker att det verkar hända dagligen.

Kunden insisterar på att lägga till leveranser i ditt projekt. Du vet att de ligger utanför omfattningen och kommer att spåra ur tidsplanen, men ledningen vill att du ska få det att hända för att göra kunden nöjd eller av någon annan anledning. Så vad gör vi? Jag låter Sally börja eftersom det var hon som föreslog det här scenariot.

Sally, jag vill gärna höra hur du skulle hantera situationen och vad vi kan göra åt den.

Sally Shaughnessy: Min första kommentar är att det här händer ofta. Därför finns det många sätt att hantera det. Min första poäng är dock att din prioritet i slutändan är att förespråka projektets bästa så mycket som möjligt.

Jag har nyligen hört många säga att även om sådana här direktiv kommer behöver produktionen fortfarande vara tydlig, rak och verbal kring vilken påverkan de här sakerna får. Vi vill inte att produktionen bara ska vara tyst eller acceptera och gå vidare utan att stå upp för teamet, förespråka projektets bästa eller prata om orsak och verkan.

Om vi inte förespråkar projektets bästa eller diskuterar orsak och verkan, vilket värde tillför vi då? Det är min första poäng. Även om du på något sätt måste hantera detta bör du fortfarande säga: Jag förstår varför vi vill göra detta. Jag ser hur det skulle kunna skapa värde för projektet.

Jag behöver gå tillbaka och bedöma projektens konsekvenser. Försäkra dem om att du hör dem och förstår vad som händer. Led med empati, men var tydlig med att det kommer att få tydliga konsekvenser. Innan vi helt enkelt säger ja och lägger till detta i projektplanen vill jag ha en öppen diskussion om möjliga avvägningar.

Eller kanske om orsak och verkan, för att säkerställa att du är okej med konsekvenserna av de här ändringarna. Att helt enkelt få höra att du måste lägga till funktioner i ett projekt betyder inte att du fortfarande måste hålla tidsplanen eller budgeten. Vi måste bara få det att hända, eller hur? Om du kan, gör en orsak- och konsekvensanalys i sådana situationer.

Ge alla rätt förutsättningar och säg: Jag behöver lite tid för att bedöma konsekvenserna av de här ändringarna. Låt oss boka in ett samtal om 48 eller 72 timmar. Låt mitt team gå tillbaka och bedöma hur vi kan få det här att hända. Sedan pratar vi om det. Jag tycker att det här bygger förtroende med ditt team och dina kunder, eftersom de ser att du har deras intressen i åtanke men samtidigt försöker balansera genomförbarheten.

Du försöker balansera belastningen på teamet och säga: Jag förstår att vi ska få det att hända, men måste det ske i sprint ett? Kan vi lägga ut det på andra sprintar? Kan vi fortfarande hålla lanseringsdatumet och göra detta som en snabb uppföljning? Ska vi göra detta på bekostnad av något annat?

Det som saknas här är detaljerna. Kunden lägger till leveranser. Ledningen säger att det ska hända. Men ingen ger dig begränsningarna: Har vi flexibilitet att ändra budgeten? Har vi flexibilitet att ändra tidsplanen eller till och med omfattningen? Om vi arbetar agilt och de vill lägga till saker, får vi då ta bort saker?

Så min lärdom till er alla är: ta ett andetag, andas, smält informationen och säg: Jag hör dig och förstår att det här är önskat just nu. Jag vill gärna boka in ett samtal om några dagar, när mitt team har fått möjlighet att bedöma konsekvenserna, så kan vi prata om hur vi ska få det att hända.