Att utveckla ett förändringsinriktat tankesätt

Läs transkriptet:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 % av tiden.

Galen Low: Här sitter du igen och utformar din tredje ändringsorder på tre veckor. På natten. Eller räknas det här som tidig morgon?

Samtidigt undrar en liten kugge längst bak i huvudet om allt detta leder fram till en stor omorganisation eller ledarskapsförändring som kommer att leda till ett initiativ för omprioritering, vilket skulle kunna kasta dina projekt in i en total existentiell kris.

Kan inte någonting få förbli stabilt ett tag så att du bara kan leverera de här projekten i den form du sa att du skulle?

Ibland är förändring det sista vi projektledare vill ska hända oss. Men det kan ibland placera oss på fel sida av förändringen.

Om du har svårt att balansera att vara öppen för förändring och samtidigt upprätthålla ordning i arbetslivet, fortsätt lyssna. Vi kommer att prata igenom förändringsledningsprocessen och hur projektledare kan dra nytta av att utveckla ett förändringsinriktat tankesätt.

Hej allihop, tack för att ni lyssnar. Jag heter Galen Low och arbetar med The Digital Project Manager. Vi är en gemenskap av digitala yrkesverksamma med uppdraget att hjälpa varandra att bli skickligare, tryggare och mer sammankopplade, så att vi kan förstärka värdet av projektledning i en digital värld. Om du vill höra mer om det kan du gå till thedigitalprojectmanager.com.

Okej. I dag pratar vi om förändringsledning och huruvida ett förändringsinriktat tankesätt kan hjälpa projektledare att nå sina mål, eller om det är bättre att vara lite motståndskraftig mot förändringar när vi försvarar våra projekts omfattning, resurser och övergripande prioritet.

Med mig i dag har jag Melody MacKeand, specialist på utrullning av plattformar och förespråkare för förändringsledning, med över tolv års erfarenhet inom projektledning hos byråer och ideella organisationer.

Välkommen, Melody!

Melody MacKeand: Hej, Galen! Fantastiskt att vara här. Jag ser verkligen fram emot att prata.

Galen Low: Ja, jag ser också fram emot det. Roligt att ha dig med i programmet. Jag har varit väldigt fascinerad av din bakgrund. Den innehåller många olika saker. Jag undrar om du kan berätta lite om din bakgrund och kanske om vägen som ledde dig till din nuvarande roll på Teamwork.

Melody MacKeand: Ja, absolut. Jag har haft några olika roller inom projektledning. Du vet, varit projektledare, resurschef eller portföljchef och chef för projektledning. Så jag har gått igenom hela spannet i projektvärlden. Genom det växte en kärlek till processer fram – att bygga processer, rulla ut processer och mycket av detta kopplades till plattformar för projektledning.

Jag har använt ganska många av dem. Älskat ganska många av dem. Kanske inte älskat några av dem. Och genom det blev jag förtjust i Teamwork. Uppdraget att bygga en plattform för projektledning som är skapad för kundservice. Så nu arbetar jag på Teamwork-sidan och hjälper organisationer att införa sina processer, arbetsflöden och projekt, hjälper dem att hantera förändringen och utbildar deras team.

Det handlar alltså verkligen om att ta hela den bakgrunden inom projektledning och processer och nu gå över till den andra sidan, teknikområdet, och hjälpa organisationer att göra samma sak. Så det har varit en väldigt rolig utveckling.

Galen Low: Jag älskar verkligen uppföljningen där, när du säger: jag älskar processer, jag älskar programvara, så jag ska skaffa ett jobb på programvaruföretaget där jag kan göra mer av det här.

En av sakerna som du och jag har pratat mycket om är förändringsledning i stort. Och det slår mig att det faktiskt är något du brinner ganska mycket för. Så jag tänkte fråga: varför är förändringsledning så viktigt för dig?

Melody MacKeand: Ja, jag tror att jag tidigt i karriären insåg att jag var ganska förändringsobenägen. Man skulle kunna säga förändringsmotståndare. Du vet, som projektledare finns det i mitt blod. Båda mina föräldrar var projektledare. Jag är född och uppvuxen som projektledare, och det är så mitt sinne fungerar. Jag vill tänka på varje tänkbart scenario, varje tänkbar risk och varje konsekvens, vilket är fantastiskt i en projektledarroll.

Men när du är anställd och del av en förändring, kanske en organisatorisk förändring eller en systemförändring, kan du faktiskt bli den värsta fienden. Och jag tror att jag tidigt kände den spänningen: jag ser visionen med förändringen, jag vill vara en del av detta, men jag är också den person som ställer tusen frågor och går alldeles för djupt in i detaljerna.

Och jag tror att det jag lärde mig var att jag antingen kommer att vara en fiende eller en allierad, så jag måste välja sida. Jag började utbilda mig själv i bästa praxis för förändringsledning och insåg att jag inte bara älskade att bygga processer, utan också hur man faktiskt inför den processen i sina team. Sedan fick jag många möjligheter att vara involverad i förändringsutrullningar i de organisationer jag arbetade för.

Och jag tyckte verkligen om att lära mig om den processen och vara involverad i den, kanske hjälpa andra förändringsmotståndare att bli förespråkare. Så det har varit väldigt roligt att utveckla den sidan av projektledning, eftersom den är så sammankopplad.

Galen Low: Jag älskar att du kommer från en hel rad av projektledare – det är faktiskt första gången jag stött på det. Inte för att projektledning är ett så ungt område. Jag älskar att du har den här kedjan där projektledning bokstavligen finns i ditt DNA. Det är väldigt coolt.

Men jag älskar också den tanken och återigen uppföljningen. Du älskar processer, du levererar projekt och du inser att förändringar sker. Projekt skapar förändring, men förändringar sker också i projekt.

Och det finns en värld där det faktiskt är så att ju bättre vi förstår förändringen och hur den påverkar människor, inte bara inom våra projekt utan även utanför dem, desto mer får vi den större bilden. Det ger oss den större bilden av vad vi gör. Det är verkligen häftigt.

Jag ville återvända till de typer av projekt som du har drivit tidigare. Det slår mig att du under hela din karriär har lett många digitala förändringsinitiativ. De har förmodligen sträckt sig från små och medelstora kreativa projekt ända upp till det du berättade om med storskaliga plattformsutrullningar i hela företag.

Jag undrar: påverkar förändringens omfattning hur du går tillväga vid en utrullning? Och i så fall på vilka sätt?

Melody MacKeand: Ja, det är en bra fråga. Jag tror att omfattningen har betydelse. De grundläggande delarna kommer att finnas oavsett. Du har en förändringsledningsplan och de centrala aktörer som behöver vara involverade för en lyckad utrullning, och du kommer sannolikt att skala upp eller ner dem.

Du kanske genomför en utbildning. Om det är en förändring i liten skala kan det vara ett möte på 30 minuter. Vid en storskalig förändring har du en heldagssession med alla involverade. Så du justerar reglagen för hur stort du behöver gå när det gäller din förändringsledningsplan.

När det gäller angreppssättets omfattning spelar andra kritiska faktorer in, till exempel omfattningen av de risker som förändringen medför och kanske även kulturen hos de berörda teamen. Det kan styra hur vi vill driva förändringen framåt eller hur vi vill närma oss den.

Du kanske har ett team som är lite rädd för förändringen. Då kan det vara bra att testa förändringen med några inledande testpersoner, lägga in några projekt i den nya processen, reda ut problemen och sedan göra en fullständig utrullning. Det styrs verkligen av hur riskbenäget teamet är och hur lätt det har att kasta sig in i en förändring.

Sedan handlar det också om de involverade personerna och hur de framgångsrikt ska kunna införa förändringen. Tidigt i min karriär hade jag ett projekt som påverkade hur många anställda skickade in evenemang i ett nytt system. De anställda var ganska teknikovana.

Att bara genomföra en utbildning och sedan skicka iväg dem skulle ha lett till ett misslyckande. Så vi flög dit, genomförde utbildningen och sedan satt jag med varje anställd och gick igenom stegen för att skicka in ett evenemang genom systemet. De behövde den vägledningen för att kunna säga: jag vet exakt hur jag gör detta vid mitt skrivbord på min skärm.

Det var vad de behövde. Det kanske inte behövs i en annan organisation. Därför justerar vi förändringens omfattning och påverkan, eftersom det ibland skiljer sig beroende på vilka personer som är involverade.

Galen Low: Jag kan verkligen relatera till det där med risk. Det är logiskt att bygga reglaget kring risk. Ibland har jag haft ett litet projekt där risken var enorm, eftersom slutanvändaren faktiskt var chefen. Personen var inte så tekniskt kunnig som hen förmodligen hade velat vara.

De var rädda för förändringarna i arbetsflödet och hur de skulle få in det i sin vardag. De ville inte plötsligt känna sig osäkra. Även om det var ett litet projekt var det den största risken, och vi var tvungna att hantera den som förändringsledning. När jag tänker tillbaka på det nu kallade vi det inte ens så, men vi frågade oss: Okej, vad behöver vi göra?

För att knyta ihop det och höra dina tankar: har de personer som tänker att deras projekt förmodligen är för litet för att ens tänka på förändringsledning rätt?

Melody MacKeand: Jag skulle inte säga att det någonsin finns ett projekt som är för litet eller en förändring som är för liten för att åtminstone göra en grundläggande förändringsledning. Kärnan är egentligen: Varför förändrar vi? Vilken är påverkan? Vilka är riskerna? Hur förändrar vi? Hur kommunicerar vi om förändringen?

De sakerna finns alltid i förändringsledningens värld. Det kan vara ett snabbt mejl eller ett möte i en hel organisation där man presenterar en pågående förändring. De delarna kan alltid finnas, även om det känns väldigt litet. För ibland har något som känns som ett litet projekt eller en liten förändring faktiskt en mycket betydande påverkan, och om man inte inför dessa processer och arbetssätt kan man skapa en ganska hög risk.

Galen Low: Jag älskar det. Låt oss gå djupare in i förändring och några av dessa risker. Många människor, särskilt i de kretsar jag rör mig i, tänker: Okej, projektet har en viss omfattning och förändringsledning är en budgetpost. Någon ska leda den delen.

Det är inte riktigt projektledarens ansvar och kanske inte heller någon annans ansvar i projektteamet. Jag undrar därför: är det bättre att ha en person som centralt leder förändringsarbetet, eller tycker du att det är ett gemensamt ansvar? Och hur skulle det i så fall se ut?

Melody MacKeand: Det kommer alltid att finnas en huvudsaklig förändringsförespråkare, personen som faktiskt genomför förändringen, men i slutändan är alla involverade. Om du påverkas av förändringen är du involverad. Om vi tittar på organisationens högsta ledning är det intressenterna, personerna som sponsrar förändringen.

De får människor att bli engagerade i förändringen och ser till att människor förstår varför vi förändrar. Ofta kan en chef godkänna en förändring och sedan säga: vi ses på andra sidan. Men egentligen behöver chefen vara involverad vid kritiska tidpunkter så att människor kan se att det finns stöd i varje steg av processen.

Sedan har du dina förändringsförespråkare. De är förstås mycket involverade. Men du har också personalchefer, projektledare och personer som påverkas – deras medarbetare, team eller projekt påverkas. De kan förespråka förändringen, stödja den och kommunicera om den på sätt som antingen gör människor entusiastiska eller rädda.

Därför har de stor påverkan på förändringens framgång. Och sedan har du alla medarbetare längst fram, de som påverkas av förändringen. De ansvarar för att engagera sig i den, ta till sig den och använda den.

De kanske uppmärksammar risker som ledningen eller förändringsförespråkarna inte ser. De personerna har känsla för vad som händer och kan enkelt lyfta fram riskerna. Alla involverade är alltså en del av förändringen. De kanske inte känner så, men i slutändan är de involverade.

Galen Low: Ur ett förändringsledningsperspektiv kanske man inte vet exakt vad man ger sig in i – alla nyanser i organisationen, teamen och individerna som genomgår förändringen.

Det verkar som att man faktiskt måste reagera lite i stunden. Om medarbetare längst fram säger: Vi får faktiskt komma till tals här och har några synpunkter, hur tar sig det tillbaka uppåt utan att skapa kaos i den planerade förändringen?

Melody MacKeand: Jag tror att det handlar om att behöva höra och lyssna. Rösterna behöver inte nödvändigtvis styra en ändring av planen, men det finns ett värde i att lyssna. Om människor inte känner sig hörda kommer de inte att stödja en förändring. På varje nivå bör människor känna sig bekväma med att säga: Jag förstår inte detta eller jag är förvirrad över hur det påverkar min roll.

Allt det behöver lyftas upp. En bra förändringsförespråkare skapar återkopplingsrutiner på ett mer kontrollerat sätt. Man vill kanske inte vara i en heldagsutbildning där någon reser sig och säger: Jag har hundra saker som frustrerar mig.

Därför skapar man återkopplingsloopar. Man kan ha öppna frågestunder och säga: Jag sitter vid det här skrivbordet två timmar varje vecka och vem som helst kan komma med frågor och frustrationer. Här dömer vi ingen. Jag vill bara höra hur ni känner.

Medarbetarna längst fram behöver kommunicera öppet och direkt, men de behöver också förstå hur de själva tar till sig förändringar. Vissa vill få tillgång till något, lära sig om det, prova på egen hand och sedan vara involverade i förändringen. Då har de accepterat den.

Andra vill kartlägga hela processen på ett vackert visuellt sätt så att de kan se varje steg i den nya processen. De kan sedan förespråka den och kanske ta ansvar för den.

Det handlar alltså om att lära sig hur man själv förändras, hur man kan bli involverad och hur man kan lyfta fram risker och frågor.

Galen Low: Jag gillar det där med att anpassa sig till målgruppen. Det är något man kan vara flexibel med i stunden. Men en sak slog mig: i din nuvarande roll är beslutet redan fattat. När du eller ditt team kommer in är det redan så att beslutet har fattats.

Finns det något du rekommenderar till kunder eller organisationer som genomför en plattformsutrullning? Vad bör de göra i förväg innan utrullningen börjar för att göra förändringsledningen smidigare?

Melody MacKeand: Absolut. När jag börjar arbeta med en kund har kunden redan accepterat förändringen, men teamet kanske inte har gjort det ännu.

Det är övergången från att strukturellt bygga processer och arbetsflöden till att utbilda teamet. Där finns ett tidsglapp, och jag brukar påpeka att vi måste se till att teamet ens vet att förändringen kommer.

Ofta kan de hålla en utbildning där jag är den som informerar teamet om att de ska gå över till ett nytt system. Det är inte ett bra tillvägagångssätt. Har ni kommunicerat genomtänkt med teamet om vad den nya plattformen innebär och varför ni går över till den?

Jag brukar be dem hålla ett kort tal för att få teamet engagerat i förändringen. Sedan kan jag komma in och förespråka den, hjälpa dem och kanske minska en del av stressen eftersom en expert leder dem genom den.

Men det kräver lite kommunikation i förväg för att se till att teamet inte kommer till utbildningen berett att göra motstånd. Det vill vi hantera på förhand. När utbildningen sedan hålls handlar det mer om: Okej, vi är med på detta, nu gör vi det. Vi kanske har frågor om hur det kommer att gå, men i slutändan vet vi att detta händer och vi ser fram emot det.

Galen Low: En annan sak du tog upp och som jag tycker är väldigt viktig är tanken att processdesign eller omdesign av processer vanligtvis är det som förändringen ingår i.

I en perfekt värld utformas eller omformas processerna med synpunkter från några av dessa personer. När man sedan har valt plattform, eller ber om hjälp att välja plattform, motsvarar den faktiskt de processer som vi utformar.

Melody MacKeand: Precis. Och det finns möjlighet i varje förändring att paketera eller samla annan bra förändring som en del av den. Vid en plattformsutrullning går man kanske från ett system till ett annat. Det kan i teorin vara en ganska enkel förändring, men det är också ett tillfälle att tänka om: Hur arbetar vi? Hur arbetar våra team tillsammans?

Hur drivs våra projekt? Låt oss inte bara ta processen från ett system och flytta den direkt till det andra. Låt oss föreställa oss vad vi kan göra nu när vi har ett nytt system.

Utbildningen handlar därför inte bara om var en knapp finns eller var man hittar viss information. Den kan också handla om vad som förväntas av mig som slutanvändare, vad som förväntas av mig när jag arbetar i ett projekt och hur jag kan lyckas i plattformen.

Mycket handlar om att bygga bra arbetssätt i stället för att bara förstärka gamla vanor. Jag hör ofta: Vi registrerade vår tid i det här systemet, men alla registrerade inte sin tid. Då kan man använda förändringen som en möjlighet: Nu när ni registrerar tid i Teamwork finns här några bästa praxis som chefer kan använda.

Och som slutanvändare finns här några tips och knep så att det blir en enkel del av dina dagliga vanor.

Galen Low: Jag gillar det. Jag gillar tanken att det okända förstås är obekvämt för människor och att de är rädda för det, men att man kan göra det till en kreativ aktivitet. Låt oss inte göra saker på det gamla sättet bara för att vi gjorde så i går. Låt oss ta oss tid att se hur detta kan fungera för er, hantera några problemområden och involvera er.

Vi har pratat om vissa risker och jag tänkte att vi kunde lyfta på locket när saker går fel. Vad bör de som är involverade i förändringen vara uppmärksamma på? Och hur kan de hantera problemen innan allt spårar ur?

Melody MacKeand: Saker kommer förmodligen att gå fel, så det är en trygg utgångspunkt. När du inte leder förändringen, när förändringen kanske händer dig, har du ofta inte kontroll över riskerna.

Förändringen kanske drivs igenom alldeles för snabbt. Ledningen kanske driver en förändring utan stöd från viktiga personer. Det är riskfyllda åtgärder. Som någon som påverkas av förändringen utan att ha särskilt mycket inflytande över den bör du fråga: Vad kan jag kontrollera?

Jag kan inte kontrollera vissa delar, men jag kan kontrollera min sfär. Jag kan kontrollera hur jag påverkas, hur mina medarbetare påverkas och hur mina projekt påverkas. Åtminstone kan jag se till att detta lyckas inom mitt område och hjälpa andra på vägen.

Det kan innebära att själv skapa dokumentation eller kommunicera med sina team. Då vet man åtminstone att den egna påverkanssfären kan hantera förändringen väl.

Man bör också lyfta fram riskerna. Man vill visa entusiasm för förändringen, men också säga: Jag ser de här riskerna eftersom jag befinner mig längre ner i hierarkin och har bättre kontakt med hur verksamheten faktiskt drivs. Jag vill att ni ska känna till att detta kan hända. Låt oss minska de riskerna så tidigt som möjligt.

När du leder förändringen finns mycket som kan gå fel. Den vanligaste risken är motstånd, eftersom det saknas förståelse för varför förändringen sker.

Ofta kommuniceras det inte tillräckligt tydligt, genomtänkt eller ofta. Därför måste man vara uppmärksam på hur kommunikationen sker, vem som kommunicerar, vad de säger, till vem, när och hur. Allt detta påverkar.

Om du skickar ett mejl till organisationen om att en förändring kommer på fredag klockan 16.00 kommunicerar du sannolikt inte särskilt väl. Du måste fundera på om kommunikationen behöver komma från vd:n eller någon i ledningen, eller om den kräver ett möte i stället för ett mejl.

Och hur ofta kommunicerar vi? Människor kan känna att de kommunicerar för mycket, men det händer ganska sällan. Jag har hört att människor behöver höra ett budskap fem till sju gånger innan det fastnar. Därför måste man förstärka det.

När jag tidigare införde en förändring skickade jag varje vecka ut en sammanfattning: detta kommunicerade vi den här veckan, detta har vi åstadkommit, här är några framgångar och detta händer nästa vecka. Då får man en bild av vad som kommer.

Det hjälper människor att förstå var de befinner sig i tidslinjen och vad som har kommunicerats. Kanske missade jag ett viktigt mejl den här veckan. Hur skapar jag då trygghet inför det som kommer?

Galen Low: Jag gillar verkligen det där: Var befinner jag mig i tidslinjen? Jag har sett båda sakerna många gånger. Den första är: Läste du inte meddelandet vi skickade för tre månader sedan?

Dagen kommer, och sedan ser man att förändringen inte kommuniceras till rätt personer och att någon lämnas utanför. Som projektledare kan jag relatera till det. Man måste lyfta risken och fråga: Har ni involverat IT?

Den känslan av att säga: Okej, det är en risk – och sedan anpassa förändringsledningen eller strategin därefter.

Melody MacKeand: Ja. Jag ser ofta situationer där ledningen kommunicerar en förändring nedåt och säger till mellancheferna att de kan kommunicera med sina team. Då uppstår väldigt olika sätt att kommunicera.

En kanske håller ett teammöte och en annan skickar ett Slack-meddelande som begravs tio minuter senare. Alla dessa olika kommunikationssätt skapar skillnader. Vissa ledare kanske stödjer förändringen och andra gör det inte. Deras team arbetar då med en lägre kommunikationsnivå än om det hade hanterats samtidigt i hela gruppen.

Det är risker man måste vara uppmärksam på, eftersom det i slutändan är där motstånd mot förändring kan uppstå. Människor kan börja ifrågasätta förändringen och varför den sker, vilket kan bli en stor risk.

Det kan bli en verklig risk för framgången, särskilt om personerna är chefer eller har stort relationskapital i organisationen. Den inställningen kan snabbt sprida sig till andra.

Galen Low: Jag älskar det. Låt oss fokusera på det, eftersom det är en viktig pusselbit.

Vi pratar alltid om förändring på ledningsnivå och om påverkan på dem som ska använda ett verktyg eller genomföra en ny process i vardagen.

Men det finns ett mellanlager. Jag har själv ibland varit en av dem. Förändringen kommer uppifrån och jag tänker: Okej, teamet, vi måste väl göra det här. Man blir en förändringsmotståndare. Hur har du tidigare hanterat motstånd på mellannivå?

Melody MacKeand: Det första steget är att förstå varför de gör motstånd. Vad är hindret? Förstår de inte varför vi förändrar? Har de incitament att inte förändra? Kanske har de positiva drivkrafter kopplade till det tidigare arbetssättet och ser inte samma motivation nu.

Kanske saknar de kunskapen eller förmågan att genomföra förändringen, så det finns rädsla där. Man måste förstå grunden till motståndet. Förändringsmotståndare kan bli de största förespråkarna för förändring om man involverar dem.

Ta med dem tidigt. När vi talar om att testa en förändring kan de vara testpersoner som ger återkoppling. Förändringsmotståndare är ofta detaljorienterade och kan gå in på djupet. De kan ge mycket genomtänkt återkoppling.

Ta därför med dem, be om deras synpunkter och involvera dem. Lyft kanske fram dem offentligt: Den här chefen har varit en fantastisk tillgång i förändringen och hjälper er också att stödja utrullningen. Låt människor komma till dem med frågor och ge dem ett tydligt syfte.

Då kan motståndarna lätt bli förändringsförespråkare och förändringsledare när de känner sig hörda, förstådda och rustade att delta på ett meningsfullt sätt.

Galen Low: Jag gillar den omvandlingen. Det behöver inte bero på att de bara är envisa. I många fall är motståndarna detaljorienterade personer som vill ha mer information.

Informationen kanske inte kommer fram på ett sätt som ger dem den kunskap de behöver. Därför måste de tas med i processen och kan sedan faktiskt bli förespråkare och allierade i stället för motståndare.

Jag undrar om vi kan använda detta som en övergång till ett projektledningsperspektiv. Som projektledare är vi ibland motståndare till förändring. Ibland känns det till och med som vårt jobb att göra motstånd, eftersom vi arbetar utifrån en plan och har tidsfrister att hålla.

Motivationerna och incitamenten är inte alltid tydliga när någon säger: Se till att detta följer planen, men förresten, jag lägger till förändring i mixen. Ibland är förändring det sista vi vill ha som projektledare. Men projekt påverkas ibland av organisatoriska förändringar som ligger helt utanför vår kontroll.

Vi kan känna oss som en satellit som har slagits ur sin bana. Hur kan vi som projektledare bli mer öppna för förändring i stället för att göra motstånd? Och hur kommer det att gynna oss?

Melody MacKeand: Det finns egentligen två områden av förändring. Det finns den organisatoriska förändringen som rinner ner och påverkar projektteam och projekt. Sedan finns förändringen i själva projekten, som är oundviklig. Tidsplaner ändras, omfattningar ändras och krav ändras.

Projektledare vill hantera förändringen, men de känner också till hela dess påverkan. Jag kan förutse hur förändringen kommer att påverka saker om sex månader. Det är ett fantastiskt perspektiv och vi bör använda det till vår fördel.

När förändringen kommer – och den kommer – ska man inte försöka undvika eller stoppa den. Man ska bedöma den, gå in i den, planera för den och kommunicera om den.

Vid en organisatorisk förändring bör du som projektledare engagera dig om du vet att den påverkar projekten mycket. Använd ditt inflytande i projektteamen och minska kanske en del av den rädsla som teamen känner. Hoppa in och skriv dokumentation.

Jag hade en större systemförändring i en tidigare organisation och kände att det jag behövde var dokumentation. Jag behövde förstå alla steg jag skulle genomföra för att känna mig trygg med förändringen. Så jag skapade den, gav den till teamet och sa: Om det här hjälper er är det bra. Om inte har det ändå hjälpt mig.

Hoppa alltså in och engagera dig. Det behöver inte vara som en del av förändringen, utan genom att fråga: Hur påverkar detta mig och andra? Låt mig ta reda på det.

När det gäller förändringar i projekt finns det två vägar: hur du kommunicerar externt med kunder och hur du kommunicerar internt. Externt måste du bedöma förändringens påverkan. En kund kommer kanske i sista minuten med ett ändrat krav och du måste ha en entusiastisk ton: Det är en bra idé. Jag behöver bara återkomma till teamet och bedöma påverkan.

Samtidigt snurrar huvudet av alla konsekvenser du kan tänka på. Men du måste säga: Det här är bra. Jag förstår var du kommer ifrån. Här är påverkan och här är riskerna.

Ring eller ha ett videomöte och se kunden i ögonen. Ett misstag jag har gjort tidigare är att skicka ett mejl med alla risker för projektet till följd av en förändring kunden vill införa. Det tas inte emot väl. Att höra tonen och entusiasmen kan göra stor skillnad.

Internt sker mycket bekräftelse när en förändring kommer. Om du arbetar med ett kreativt team lägger de hela sitt hjärta i arbetet. Det är deras konst. När de skapar en leverans och den ändras är det svårt. Som projektledare bör du säga: Jag hör er. Jag ser er frustration. Jag ger er en förståelse för varför förändringen sker.

Ofta säger vi bara att förändringen händer utan att förklara varför. Ta därför med dem i samtalet och ge dem utrymme att vara frustrerade, samtidigt som du påminner om att arbetet måste bli gjort.

Låt oss ta en stund och vara lite irriterade, och sedan går vi vidare.

Galen Low: Jag gillar det produktiva samtalet. Projektledare behöver inte säga ja till alla förändringar eller hoppas att saker ska ändras varje dag.

Vi fungerar nästan som ett filter. Många i vår gemenskap är tuffa och ifrågasätter förändringar. De frågar: Har ni tänkt på detta? Här finns en risk. Och vad händer med detta?

De kanske ser sig själva som försvarare mot ogenomtänkta förändringar, men de är inte motståndare till förändring. De vill att förändringen ska ske ansvarsfullt. Då kan de gå till teamet och säga: Ja, detta har ändrats. Jag vet att det rubbar saker. Ja, låt oss vara irriterade en stund, men jag har också gjort min hemläxa och sett till att detta är rätt förändring för oss.

Och till din poäng: förklara verkligen varför och kunna tro på varför. Jag har själv sagt: Vi måste bara följa med och fortsätta eftersom tidsfristen kvarstår. Så låt oss göra om den här delen av designen eller skriva om den här delen av koden. Det måste vi bara stå ut med.

Det är inte lika produktivt eller väl mottaget som: Här är varför det är viktigt.

Melody MacKeand: Det är en fin gräns mellan att göra motstånd mot förändring och att försöka förstå tillräckligt för att kunna rusta projektteamet. Man måste fråga sig: Gör jag motstånd bara för motståndets skull eftersom jag är trött på förändringar, eller försöker jag faktiskt förstå?

Ibland fattas beslut om förändringar som inte är rätt. Som projektledare vill vi ofta fråga: Vad driver förändringen? Varför behövs den? Vi hoppar ofta direkt till lösningen utan att tänka tillräckligt kritiskt kring problemet.

Det är lätt att säga: Vi vet att vi vill gå den här vägen. Men om vi backar ett steg och förstår problemet kan vi öppna andra möjligheter.

Jag kan återvända till teamet och säga: Här är problemet. Låt oss lösa det tillsammans med kunden och komma tillbaka med tre olika idéer. Kanske hittar vi ett bättre tillvägagångssätt än det som föreslogs från början.

Ta en minut och bedöm om detta faktiskt är den väg vi vill gå. Var autentisk både internt och med kunden: Jag försöker inte göra motstånd eller vara argumenterande. Jag försöker samarbeta med er och se till att vi fattar de bästa besluten tillsammans.

Galen Low: Jag kommer att tänka på en berättelse om en projektledare som inte nödvändigtvis gjorde motstånd mot förändring, utan var mycket engagerad i att leverera enligt planen. Personen hade kanske inte uppfattat signalerna om att saker runtomkring förändrades.

Projektet levererades perfekt, i tid och enligt budget, men produkten var då redan irrelevant. Det påminner mig om att det också finns en risk i att vara envis.

Man måste fråga sig: Gör jag motstånd mot förändring för att jag är irriterad? Är jag frustrerad över att förändringen drabbar mig? Eller är jag eftertänksam och strategisk och undersöker om detta är rätt förändring?

Samtidigt måste man acceptera att förändring kommer att ske, kan behöva ske och faktiskt kan gynna projektet eller initiativet.

Melody MacKeand: Ur ett organisatoriskt förändringsperspektiv är förändringströtthet verklig. Mycket förändring kan ske och ofta sker förändringar samtidigt. Team kan känna sig överväldigade.

Vi måste vara medvetna om huruvida vi är trötta på förändring och därför gör motstånd – inte för att vi tycker att den är en dålig idé, utan för att vi helt enkelt är trötta.

Jag började en gång i en organisation där någon tog mig åt sidan efter ett par veckor och sa: Vi är trötta, vi klarar inte en förändring till. Personen frågade om jag kunde låta bli att ändra något under ett år. Jag tänkte: Förmodligen inte, men jag hör vad du säger.

Lyssna och säg: Jag förstår att ni är trötta på förändringar. Jag är inte här för att bränna ut er eller få er att hata jobbet. Jag vill säkerställa att förändringen är genomtänkt och skapar ett effektivare och gladare team.

Om du är förändringsförespråkare kan du se att förändringen kommer att göra att medarbetarna trivs bättre i sina roller och blir effektivare. Men vägen dit kan vara svår.

Ibland behöver man bara bekräfta det: Jag hör att det finns motstånd. Jag hör att vi är trötta. Jag hör att vi har haft många förändringar nyligen. Målet är inte att lägga till mer av samma sak. Målet är att livet ska bli bättre när vi kommer igenom förändringen.

Galen Low: Det är intressant att det finns två lager. En del av tröttheten skapas av förändringar som inte har hanterats väl, och det kan vara mycket smärtsamt. Men även om förändringen hanteras väl vet vi att människor inte är särskilt bra på förändring.

Det är obekvämt och destabiliserande och gör oss griniga. Därför måste man även hålla koll på hur mycket förändring organisationen eller teamen tål, även om vi genomför den perfekt.

Det felaktiga svaret är kanske att stå still tills alla känner sig bekväma, eftersom det kanske aldrig händer och organisationen kan gå under i en snabbt föränderlig eller konkurrensutsatt miljö.

Det är en balansakt. Vi måste göra detta, jag ska förklara varför och jag ska göra er till förespråkare också. Då målar vi upp en bild av framtiden i stället för att bara dra er genom processen utan att ni vet var tunneln slutar.

Var befinner jag mig i processen? Är det ständig förändring? Beror det på att ledningen är obeslutsam eller på att ekonomin svänger? Och hur gör detta mitt liv bättre? Hur kan jag hantera förändringen? Tröttheten kommer alltid att finnas i någon form, men hur kan jag känna mig trygg i att hantera den eftersom jag vet var vi hamnar på andra sidan?

Melody MacKeand: Ja, absolut.

Galen Low: Jag vill återkomma till något du sa tidigare för att avrunda. När du försökte bli mer öppen för förändring började du frivilligt skapa dokumentation. Du lärde dig om vad som behövdes.

Det gav dig många detaljer om processen och minskade kanske oron över att inte ha alla detaljer. Men det var också så du lärde dig mer om förändringsledning, förändringsprocessen och vad den innebär.

Vi har talat om att förändringsledning är en lagsport med ansvar på alla nivåer och för alla involverade. Är det bra att göra fler personer kunniga inom förändringsledning? Och hur kan team skaffa sig tillräckligt med kunskap utan att bli experter?

Melody MacKeand: All utbildning eller inlärning kring vad som krävs för att hantera förändring väl är värdefull. Jag satt förmodligen vid datorn, frustrerad, googlade förändringsledning och försökte lära mig allt jag kunde.

Det hade varit mycket hjälpsamt att ha en enkel översikt med bästa praxis: börja här och gå sedan vidare.

Det finns bra modeller för förändringsledning. ADKAR-modellen är känd inom förändringsledning. Prosci har en utmärkt och lättförståelig metodik. Det handlar inte om en komplicerad metodik som man måste lära sig och sedan genomföra.

Det är egentligen bara frågor man kan ställa sig. Om du påverkas av en förändring: Förstår du varför? Det är avgörande. Vilken påverkan har den på mig, min roll, mitt team och mitt projekt? Jag måste kunna svara på alla de frågorna.

Varför förändrar vi? Vad var fel med det tidigare sättet? Vilken nytta får jag, mitt team och mina projekt? Vilka risker finns för mina medarbetare och projekt?

Känner jag mig rustad att förändra? Har jag förmågan, utbildningen och kunskapen? Känner jag mig trygg i att jag faktiskt kan lyckas med förändringen?

Och hur mäts jag i relation till förändringen? Påverkar den min roll eller min årliga utvärdering? Jag vill förstå vad som ändras i hur jag arbetar i organisationen till följd av förändringen.

Om du kan svara på alla de frågorna är du på god väg. Det finns mycket mer inom förändringsledning, men kärnan är att förstå varför, vad som motiverar, om man känner sig rustad och vilken påverkan förändringen har.

Om alla från ledningen till medarbetarna längst fram kan svara på frågorna kommer förändringen att lyckas. Risker och förändringsmotstånd kommer att uppstå och det kommer att finnas trötthet längs vägen. Men om alla förstår och stödjer förändringen tror jag att det går bra.

Galen Low: Jag älskar det. Jag kommer att länka till båda modellerna. Du nämnde Prosci och ADKAR, och jag länkar till dem i programanteckningarna. Jag gillar att du knöt ihop det med att man behöver förstå och få svar på dessa saker för att känna sig trygg med förändring.

Du behöver inte ta en examen i förändringsledning och inte vara en professionell förändringsförespråkare. Det är den enklaste delen av något mycket svårt: förändring.

Melody, det var fantastiskt att ha dig med i programmet. Tack så mycket för dina insikter. Jag har verkligen uppskattat vårt samtal.

Melody MacKeand: Absolut. Det har varit fantastiskt att prata med dig.

Galen Low: Vad tycker du?

Är det viktigare för projektledare att omfamna förändring? Eller är vårt jobb att försvara oss mot störningar för att skydda projektmålen?

Berätta en historia: När har ett av dina projekt påverkats av en organisatorisk förändring, och hur reagerade du?

Och om du vill vässa dina färdigheter som strategisk projektledare, kom och gå med i vår gemenskap!

Gå till thedigitalprojectmanager.com/membership för att få tillgång till en stödjande gemenskap som delar kunskap, löser komplexa utmaningar och formar framtiden för vårt yrke – tillsammans.

Från gedigna mallar och månatliga utbildningstillfällen som sparar tid och energi till kamratstödet via våra Slack-diskussioner, liveevenemang och mastermind-grupper innebär ett medlemskap i vår gemenskap att du har över tusen personer på din sida när du utvecklar din karriär inom digital projektleverans.

Och om du gillade det du hörde i dag, prenumerera gärna och håll kontakten på thedigitalprojectmanager.com.

Tills nästa gång, tack för att du lyssnade.