Vad är egentligen en digital projektledare? Att avmystifiera namnleken kring DPM-roller (rundabordsdiskussion)

Läs transkriptet:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom roboten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Ben Aston:

Tack för att ni lyssnar. Det här är podden Digital Project Manager från thedigitalprojectmanager.com.

Idag handlar det mycket om namnleken kring digitala projektledare. Det är vad vi kallar den. Vi diskuterar namn, eller, för att vara lite mindre otydliga, den fantastiska blandningen av underbara och ibland märkliga yrkestitlar som vi kan ha. Det är intressant eftersom jag tror att våra visitkort kan säga olika saker. Vissa av oss får välja våra yrkestitlar, medan andra kanske bara är ett tragiskt misstag från HR:s sida. Vissa av oss är helt enkelt digitala projektledare. Det har jag alltid varit. Vad är alla andra, och vad gör de? Idag ska vi prata lite om producent, kundansvarig, projektassistent och projektledare. Vi har alla möjliga olika namn. Men egentligen undrar vi: finns det någon skillnad mellan oss, eller borde det finnas någon skillnad, eller borde vi faktiskt kalla oss något helt annat? Det är namnleken vi tar upp idag.

Men först vill jag rikta ett stort tack till Emily Carbonell Ferguson, som ska leda dagens diskussion. Det är faktiskt hon som gjorde DPM-podden möjlig. Hon startade samtalet om yrkestitlar i vårt Slack-team för några veckor sedan. Alla blev väldigt entusiastiska, och nu har vi tagit det vidare. Några veckor senare är vi här, med avsnitt tre av DPM-podden. Men det här är vår första provsändning, eller som Emily kallade det, vår första rundabordsdiskussion i en podd. Det är naturligtvis väldigt spännande, men det kan också bli en berg- och dalbana. Det här har aldrig gjorts tidigare, åtminstone inte av oss. Så jag lämnar över till Emily, som ska lotsa oss genom diskussionen. Varsågod, Emily. Må namnleken börja.

Emily Carbonell:

Toppen. Tack, Ben. Som Ben nämnde heter jag Emily Carbonell Ferguson. Jag är digital projektledare på Mighty i Mellanvästern. Jag går precis in i mitt tredje år inom projektledning, så jag har massor av frågor, vilket gör mig perfekt för den här rollen. Innan vi kastar oss in i frågorna vill jag presentera alla som är här. Vi har en fantastisk blandning av erfarenheter och andra frågor också.

Vi börjar med Patrice Embry, som är frilansande digital projektledare och certifierad Scrum Master. Hon har arbetat inom området i mer än 18 år, på byråer, företag och allt däremellan. Hon brinner verkligen för projektledning, och om du har deltagit i ett Slack- eller Twitter-samtal med henne märker du det. Du hittar henne på patrice-embry.com eller kan följa henne på Twitter på @patrice108.

Sedan har vi förstås Ben Aston, som tillbringade de första tio åren av sin karriär på några av Londons främsta digitala byråer, däribland Dare, Wunderman, DLKW Lowe och DDB … Jag uttalar säkert några av de här fel … som kundansvarig, projektledare, producent och mycket annat. Han kan därför tala om flera av de olika titlarna. Efter flytten till Vancouver i Kanada ledde han projektledningsteamet innan han tidigare i år gick över till produktledning. Han ansvarar för strategi, upplevelsedesign och att bygga team för FCV Labs. Ben är också certifierad Scrum Master och PRINCE2-praktiker … Säger jag det rätt? Jag har aldrig behövt säga det högt tidigare.

Ben Aston:

Det stämmer, det stämmer.

Emily Carbonell:

Och grundare av bloggen om digital projektledning, The Digital Project Manager.

Sedan har vi Abby Fretz, som är digital producent, konsult och frilansare baserad i Philadelphia, Pennsylvania. Abby arbetar med kunder för att skapa de bästa projektmetoderna för varje unikt team, leder komplexa projekt och hjälper i vissa fall kunder genom processen att omstrukturera team. Innan hon började frilansa arbetade Abby på Happy Cog. Hon är en engagerad utbildare och hjälper till att driva DPM Philly, en lokal träffgrupp för projektledning, och hittar de bästa metoderna för projektledning i naturen. Prata med henne om bin. Hon brinner verkligen för det. Hon har många bra tankar, och du kan se en del av hennes bifakta på hennes Instagramkonto, där du hittar henne på @abbyfretz.

Så låt oss sätta igång. Det första vi började göra när vi tänkte på hela det här svåra samtalet om titlar, roller och vad vi faktiskt gör i projekt var att samla en lista över alla namn vi skulle kunna ha och vad vi gör. Jag vill bara rabbla igenom dem. Ett särskilt tack till Rachel Gertz, som hjälpte oss att komma igång med den här delen. Hon har ett fantastiskt lärlingsprogram inom projektledning, Louder Than Ten. Du borde kolla in det.

Vi har projektledare, vilket är det vanligaste. Projektägare, projektledare, projektdirektör, programledare, producent, kundansvarig, digital projektledare, senior projektledare, junior digital projektledare, projektassistent, kundframgångsansvarig, trafikansvarig och resursansvarig. Det finns kanske ännu fler, men innan vi går för djupt är jag nyfiken på, utifrån era nuvarande ansvarsområden och roller, om var och en av er, kanske med början hos Abby, kan säga vad ni identifierar er närmast med just nu, oavsett er officiella titel?

Abby Fretz:

Det här är verkligen, verkligen svårt för mig. Jag frilansar och arbetar som konsult. Jag tar på mig ett par olika titlar beroende på vad jag gör. Jag tycker att senior projektledare i vissa fall passar väldigt bra för mig. Producent fungerar också, även om jag har börjat ändra uppfattning om den titeln, vilket vi kommer in på senare. Men jag tror att något i stil med projektledningskonsult passar bäst för mig just nu.

Emily Carbonell:

Jag förstår. Projektledningskonsult. Patrice, hur är det med dig?

Patrice Embry:

Om jag skulle försöka förklara för någon som inte känner mig vad jag arbetar med skulle jag säga digital projektledare, eftersom det innefattar projektledare, vilket människor vanligtvis kan förstå, och lägger till den digitala delen så att de förstår att jag inte befinner mig på en byggarbetsplats och hjälper till där. Så jag skulle säga att digital projektledare är det jag oftast skulle kalla mig.

Emily Carbonell:

Ja. Jag skulle säga samma sak, av liknande skäl. Ben, hur är det med dig?

Ben Aston:

Ja, jag har nyligen gått över till produktområdet, men jag tror … Precis som Patrice brukar jag kalla mig digital projektledare mer än något annat … Jag har varit allt från projektdirektör till senior projektledare, men att helt enkelt kalla mig digital projektledare är något som människor … Det är lättare att förklara, så det är oftast där jag landar.

Emily Carbonell:

Ja. Patrice, för att orientera oss som, precis som jag, började inom projektledning för två år sedan på en mycket liten arbetsplats som inte alls har någon formell hierarki eller något system för projektledares utveckling: Kan du hjälpa oss att förstå grunderna? Hur brukar junior projektledare, senior projektledare och kundansvarig passa ihop när det gäller både hierarki och en individs utveckling?

Patrice Embry:

Absolut. Era junior- eller assistenttitlar, några av de som du nämnde, som junior digital projektledare och projektassistent, brukar vara personer som kommer in på nybörjarnivå eller kanske bara har ett eller två års erfarenhet. En trafikansvarig befinner sig ofta lite längre ned i hierarkin. Sedan går man vidare till projektledare och digital projektledare. Projektledare är ungefär en roll på mellannivå. Därefter kommer senior projektledare. En projektdirektör ligger på en högre nivå. Var producent hamnar är lite oklart, vilket vi snart ska prata om, eftersom det betyder många olika saker för olika människor. Även projektledare kan vara någon med fyra års erfarenhet eller någon med 15 års erfarenhet, så det beror verkligen på, och det finns inte alltid särskilt stora utvecklingsmöjligheter. Många arbetsplatser har inte ens någon skillnad mellan junior och senior eller någon projektdirektör. Det beror verkligen på var man befinner sig.

Kundansvarig, programledare och den kundframgångsansvarige som vi nämnde ser man inte lika ofta, och om man gör det har de inte alltid något med projektledning att göra. Undantaget är kundansvarig, som ibland används felaktigt och egentligen ska vara en kombination av kund- och projektledare, en felbenämnd projektledare eller en helt vanlig kundansvarig. Det beror alltid på. Jag är alltid mycket noga med att läsa arbetsbeskrivningen när jag ser en roll som kundansvarig.

Emily Carbonell:

Vad skulle då vara ett exempel på den renaste formen av en kundansvarig utifrån din erfarenhet?

Patrice Embry:

En kundansvarig skulle, om man letade efter punktlistor i arbetsbeskrivningen, inte ha formuleringar som ”leder projekt” eller ”hanterar tidsplaner”. Man skulle snarare se punkter om kundhantering, relationshantering och den övergripande relationen, inte bara projekt.

Emily Carbonell:

Mm-hmm (jakande)

Patrice Embry:

Men om man ser att vissa projektuppgifter också har smugit sig in kan det vara en hybridroll. Om det är vad man vill göra är det förstås bra. Det är bara viktigt att gå igenom rollen och se till att man vet vad man ger sig in på.

Emily Carbonell:

Ja. Det här är en fråga till alla. Vad skiljer enligt er en junior från en senior projektledare? Är det bara tid, antalet projekt eller den där X-faktorn?

Patrice Embry:

Personligen tror jag att det handlar om tid.

Ben Aston:

Ja, och jag tycker att …

Abby Fretz:

Jag håller också med.

Ben Aston:

Ja, tid spelar roll, men man kan förstås ha arbetat länge och ändå göra samma typ av projekt i en junior roll. Man får inte nödvändigtvis erfarenhet av mer komplexa projekt eller ens av ett större urval av projekt. Därför tror jag också att det handlar om en bredd av erfarenhet. När man blir mer senior och erfaren har man bredare erfarenhet av att driva olika typer av projekt. Som projektkoordinator eller junior projektledare börjar man ofta med underhållsarbete, kanske som en del av ett konto, eller med ett mycket litet kampanjprojekt.

När man utvecklas börjar man vanligtvis arbeta med allt mer komplicerade projekt, eftersom man har erfarenheten som krävs för att hantera dem. Utifrån min erfarenhet handlar det därför om att när man utvecklas till projektledare och senior projektledare arbetar man vanligtvis med större projekt, högre risk, kanske viktigare kunder, fler resurser och större budgetar. Det finns alltså mer som kan gå fel. Som junior projektledare eller projektkoordinator lär man sig de färdigheter som krävs för att hantera, kontrollera och leda ett projekt. När man blir mer senior blir man projektets ledare. Man arbetar vanligtvis inte längre under någon mer senior person, utan ansvaret stannar hos en själv. Om ett projekt spårar ur kan alla tydligt peka på en och säga: ”Den här personen skulle vara projektledare här.”

Så jag tror att det dels handlar om hur länge man har haft jobbet, men också om erfarenhet.

Emily Carbonell:

Ja. Alltså bredden av erfarenhet.

Abby Fretz:

Och det var en fantastisk beskrivning, Ben. Dessutom tycker jag att kundkontakten spelar roll. Alla projektledare, juniora som seniora, bör naturligtvis ha fallenhet för goda kundrelationer eller de färdigheter som krävs för att verkligen hantera kunder. Men utöver projektets komplexitet, som Ben nämnde, har jag sett många personer få projekt där kundrelationen också är mer komplex eller har högre profil när de blir mer seniora. Då har man utvecklat färdigheterna för att hantera svåra kunder, eller egentligen inte nödvändigtvis svåra kunder, utan bara mer komplexa kunder.

Emily Carbonell:

Tycker ni att den här skillnaden mellan junior och senior varierar mycket beroende på arbetsplatsens eller företagets storlek? Jag arbetar till exempel i ett team med ungefär fyra projektledare. Internt betraktas jag definitivt inte som junior, men sett till projektledning och digital projektledning är jag junior. Samtidigt tar jag ansvar för några av de mer komplicerade kundrelationerna och projekten. Är det vanligt på mindre arbetsplatser och ovanligt på större?

Patrice Embry:

Jag kan tala om mindre arbetsplatser. Det är mycket vanligt att alla klumpas ihop i rollen som projektledare, oavsett om de är juniora, seniora eller mycket seniora. Alla kallas i princip projektledare, och senior läggs till ungefär som i: ”Du har varit här ett tag, vi vill belöna dig med något, här är en titel.” Men i allmänhet förändras inte de personer eller kunder man arbetar med särskilt mycket. Det är nästan som att man har nått en milstolpe i karriären, vilket är anledningen till att jag tyckte att tid var den största indikatorn. Det påminner mig dock om andra arbetsplatser där det inte är så, och jag tror att Abby och Ben har arbetat på större företag där det förmodligen fungerar ganska annorlunda.

Emily Carbonell:

Mm-hmm (jakande)

Ben Aston:

Ja, en sak som ibland händer på mindre byråer är att man gärna vill behålla personalen, vilket jag själv har haft nytta av. Därför finns det en benägenhet till titeluppblåsning. Man kan ibland få ett mycket stort till synes senior team eftersom den lilla byrån försöker positionera sig mot de större aktörerna. Ur kundens perspektiv finns ett krav på att visa upp ett senior team, så man vill ha en senior projektledare. En annan intressant sak är att om kunder arbetar med någon vars titel är ”junior projektledare” eller ”projektassistent” kan de bli lite oroliga. De kanske tänker: ”Varför ger ni mig en junior projektledare? Det låter inte som om personen vet vad den gör än. Eller en projektassistent. Är jag i trygga händer?”

På byråer jag har arbetat på kan någon internt vara junior projektledare, men externt kallar vi personen projektledare för att ge henne eller honom en chans hos kunderna. Man vill inte att kunderna ska tänka: ”Okej, kan du eskalera det här till din chef?”

En annan sak jag tänkte på är att man inom IT ofta har ”projektledare ett”, ”projektledare två” och ”projektledare tre”. Där finns en tydligare linjär utveckling, följt av ”senior projektledare”. Man kan dock vara projektledare väldigt länge, medan vi i byråvärlden har en viss titeluppblåsning. Det beror delvis på att vi vill hålla kunderna nöjda och få personalen, projektledarna, att känna: ”Jag utvecklas, min titel ändras vartannat år och det går bra.” Därför har vi hamnat i en situation där människor hela tiden vill ha en ny titel.

Emily Carbonell:

Mm-hmm (jakande). Ja, och det känns som om det finns en imagefråga där, eller hur? Vår arbetsplats har diskuterat om vi bara ska ha ”junior” internt, men använda ”senior” externt för att visa: ”De här projektledarna har kanske en bredare erfarenhet.” Man behöver inte veta vem som är junior; de lär sig tillsammans med någon annan. Har någon av er känt sig hindrad i ett projekt eller i något ni försökt göra på grund av en titel? Kanske för att någon antog att ni inte var lika kompetenta eftersom ni var juniora, eller att ni inte borde styra arbetet eftersom ni bara var ”projektledare”?

Abby Fretz:

Jag tror inte att jag någonsin har känt mig hindrad av det, men jag har definitivt sett situationer med kunder där projektledaren, på grund av titeln ”junior” eller helt enkelt ”projektledare”, uppfattades på ett visst sätt av kunden, vilket skadade projektet. I många fall tror jag att det som händer i början av ett projekt är att kunden inte förstår projektledarens roll. Då blir det viktigt att vara tydlig med vad titlarna och rollerna betyder. Jag har sett många kunder säga: ”Varför behöver jag ens den här projektledningsposten? Det känns som en kostnad. Kan inte designers och utvecklare hantera sitt eget arbete?” Det handlar återigen om att utbilda kunden. Jag tror att det finns två samtal här: ”Hindrar titeln junior eller assistent verkligen kundrelationen?” och ”Vet kunder ens vad en projektledare gör?”

Emily Carbonell:

Mm-hmm (jakande). Har du en …

Patrice Embry:

Jag vill säga att det där är ett stort problem, Abby, i läkemedelsvärlden. Det är ett enormt problem där.

Emily Carbonell:

Kan du utveckla det lite, Patrice? Menar du att människor inte accepterar juniora personer, eller att de inte accepterar projektledning som en egen kostnadspost?

Patrice Embry:

Att de inte accepterar projektledning som en egen kostnadspost. Det är förmodligen, som Abby sa, en helt annan diskussion som jag faktiskt gärna skulle ha: projektledning som en omkostnad, eller ”Varför har jag ens en sådan post?” eller ”Vad gör de egentligen? Kan inte min kundansvarige göra allt det här? Jag behöver inte känna till det här och jag vill inte ha det i mitt projekt.” Det beror verkligen på byrån, om det är en byrå, och hur de har positionerat detta innan kunden ens ser kostnadsposterna. Men det har definitivt hindrat mig på flera arbetsplatser där jag inte har fått ha kundkontakt eftersom jag, med citationstecken, ”bara är projektledare”. Det borde vi nog prata om någon gång.

Emily Carbonell:

Där har vi det. Podcast nummer fyra, Ben. Vi är redan redo. Abby, kan du berätta lite om vad en producent är? Vad betyder det, och hur har ditt tänkande kring det utvecklats, som du nämnde, bara under den senaste veckan?

Abby Fretz:

Absolut. Det här är svårt. När det gäller digital projektledning har termen ”producent” allt oftare blivit en del av samtalet om titlar. Jag har några tankar om var den kommer ifrån. Jag tror att den uppstod ur behovet av att visa kunden, och kanske även internt för teamet, att en digital projektledare inte alltid bara hanterar tidsplaner och budgetar och ser till att saker blir gjorda. I vissa fall, beroende på om vi talar om en byrå eller ett programvaruföretag, tar en digital projektledare faktiskt ansvar för projektstrategi, kanske en del av en affärsanalytikers roll, eller får en djupare förståelse för vilka leveranser som passar bäst för ett projekt, vilka möten vi bör ha och vilka workshoppar vi bör hålla med kunden. Man blir alltså involverad i projektet på ett bredare, mer strategiskt och kreativt sätt. Jag tror att termen ”producent” uppstod i det bredare samtalet som ett sätt att beskriva detta.

En sak som en producent skulle göra annorlunda än en projektledare, om man hade båda rollerna, är strategidelen. Det kan innebära en djupare förståelse för projektledning och därför vara en mer senior roll. Problemet med termen ”producent” är dock att den lägger till ytterligare ett lager av komplexitet i titeln eller rollen. Om kunden redan inte förstod vad en projektledare gör, förstår kunden definitivt inte vad ”producent” betyder i ett projekt. Det är där mina förändrade känslor kommer in. Jag har pendlat fram och tillbaka kring värdet av termen ”producent”. Jag tycker mycket om den och kallar mig i vissa fall digital producent. Men i delar av mitt konsultarbete har jag på senare tid sett att termen ”producent” har skapat förvirring, både internt i teamet och hos kunderna, eftersom den inte har definierats tydligt. Anledningen till att man bytt från projektledartitel till producenttitel har inte förklarats på ett kort och tydligt sätt.

Emily Carbonell:

Ser du vissa typer av jobb eller företag som använder den här titeln oftare än andra? Jag gissar på mindre byråer.

Abby Fretz:

Det är där jag har sett den mest. Det vore intressant att undersöka om ”producent” används på olika sätt i större företag. Jag tror att det framför allt gäller digitala byråer, om jag ska vara ärlig, och inte lika mycket produktföretag. Men absolut mindre byråer. Det handlar återigen om att rollen innebär mer kontakt. Den kan signalera en mer närvarande roll gentemot kunden. Mindre byråer vill verkligen motivera att rollen finns och ha någon som kan vara en del av det kreativa teamet såväl som av ledningen.

Emily Carbonell:

Tycker du att förvirringen handlar om titeln, eller om föreställningen att en lagspelare kan skapa något utan att själv designa eller utveckla det? Handlar det om rollen och vad den innebär, eller om titeln ”producent”?

Abby Fretz:

Jag tror att det är båda delarna. Om människor bättre förstod vad en digital projektledares roll är skulle man egentligen inte behöva termen ”producent”. Om människor visste att digital projektledning innebär att vara kreativ i hur man närmar sig en produkt och att lotsa ett team genom processen att fatta kreativa strategiska beslut, skulle termen ”producent” inte behövas. Men precis som projektledare förknippas producent med många olika branscher. Filmproducent, till exempel. Många andra branscher använder termen producent. Den hjälper därför inte särskilt mycket med att klargöra vilken bransch det handlar om. Allt handlar om att utbilda kunderna om vad en digital projektledare gör och vilket värde rollen tillför.

Emily Carbonell:

Mm-hmm (jakande). Ja.

Patrice Embry:

Jag vill …

Ben Aston:

Jag tycker …

Patrice Embry:

Varsågod, Ben.

Ben Aston:

Okej. Det jag tycker om med termen ”producent” är att jag själv var producent. Faktum är att producent var min första väg in, övergången från kundansvarig till projektledare. Mellansteget för mig var att vara producent. När jag började trodde jag faktiskt att det var en roll inom kundansvar. Jag blev lurad. Men jag insåg snabbt att jag hade blivit projektledare.

Det jag tycker om med titeln producent är att den inte har några av de negativa associationer som titeln projektledare kan ha. Vi återkommer hela tiden till frågan om varför projektledning är viktigt, särskilt när kunder undrar varför 20–30 procent av budgeten läggs på kund- och projektledning. Det fina med att kalla sig producent i stället för bara projektledare är att titeln förknippas med att faktiskt få något att hända. Man är inte bara den som övervakar kostnader, tidsplaner och arbetsbeskrivningen. Man är inte bara en polis eller någon som skapar fakturor, utan leder faktiskt ett team. Man gör det möjligt för något att hända. Man får magin att uppstå. Det är det jag tycker om med ordet producent: det känns mer kreativt och mer som att man får saker att hända än den traditionella projektledaren.

IT-projektledning har fått dåligt rykte på grund av detta, men de personer som arbetar där är inte bara de som skapar rapporter i slutet av varje vecka och säger: ”Så här mycket pengar har vi spenderat.” Det är en helt annan roll än den vi har inom digital projektledning, där vi skapar en vision för vart projektet ska ta vägen, engagerar kunder och får saker att hända. Vi styr projektet, och det är den styrningen som jag tycker att man anar i ordet producent. Det kan därför vara användbart för att hjälpa kunder och kanske även kollegor att förstå vad vi gör.

Abby Fretz:

Det var bra. Det är ett mycket mer kortfattat sätt att förklara varför producent kan vara en bättre titel. Jag stötte nyligen på en arbetsbeskrivning hos Google för det de kallade ”designprogramledare”. Nu står det ”UX-programledare”, men tidigare stod det ”producent”. De har ändrat lite. I arbetsbeskrivningen står något jag verkligen tycker om: ”Genom att kombinera expertkunskaper inom projektledning med en passion för …” Ursprungligen stod det ”design”, men nu säger de ”användarupplevelse” … ”Designproducenter arbetar tvärfunktionellt och samarbetar med chefer, designers och ingenjörsteam.” Jag tycker om det, eftersom det tydligt antyder mycket praktiskt arbete med alla tvärfunktionella delar av rollen, samtidigt som man har expertkunskaper inom projektledning.

Emily Carbonell:

Det leder in på ägarskap, eller hur? Att verkligen äga något, inte bara skapa tidsplaner och se till att budgeten hålls, utan också tänka på helheten, vad vi levererar och hur. Vad tycker ni att en projektledare, låt oss använda den titeln för att fokusera, bör äga i ett projekt för att vara så effektiv och framgångsrik som möjligt? Patrice, det var ett tag sedan vi hörde från dig. Kanske kan du börja.

Patrice Embry:

Jag tycker att en projektledare bör ha ett stort ägarskap över projektet, men får det inte alltid, vilket kan vara negativt. Det kan också vara till hjälp beroende på hur projektet går. Ägarskap över projektet tydliggör projektledarens faktiska roll och gör det möjligt att avgöra vad som ska göras. Projektledning är svårt eftersom man ansvarar för något, men inte för människor. Man ansvarar för det arbete som alla utför, men har inte alltid mandat att hålla någon ansvarig utöver det som personen förväntas göra. Man kan inte skälla ut någon för att den inte gör sitt jobb och inte tillrättavisa personen på samma sätt som en chef, eftersom man inte är personens chef. Man hanterar bara arbetet. Mer ägarskap över projektet gör det möjligt att mer effektivt leda personer som inte rapporterar till en.

Om man inte har den typen av ägarskap över projektet betraktas man egentligen bara som personen som skickar runt dokument och tjatar på någon om att registrera sin tid. Det hjälper en inte att fatta bra beslut eller förmedla besluten till teamet. Oavsett roll finns det en del av projektledningen som för de flesta projektledare handlar om att säga att något måste hända, oavsett om man fattar beslutet själv eller samlar in information från intressenter och andra personer i projektet. Någon måste kunna säga: ”Okej, vi har hört allt och så här går vi vidare.” Om det inte kan komma från en intressent eller om det kommer in för mycket motstridig information måste det verkligen komma från projektledaren.

Om man inte har särskilt mycket ägarskap blir det mycket svårt. När man har ägarskap får man också ansvar för besluten och för hur de påverkar en. Där kan det bli lite vanskligt. Ägarskapet över projektet måste egentligen ligga hos projektledaren för att den ska kunna vara effektiv. Jag har själv varit i den situationen. Jag har arbetat utan ägarskap, och det gjorde mitt jobb hundra gånger svårare.

Emily Carbonell:

Mm-hmm (jakande). Hur skulle du beskriva det? Jag tänker på en mycket specifik punkt i ett projekt, som att säga: ”Vi är klara.” Att säga att något är tillräckligt bra för att lanseras eller visas för en kund. Är det sådant du menar när du talar om ägarskap, eller finns det ett delat ägarskap beroende på vilken typ av arbete man leder?

Patrice Embry:

Jag tror verkligen att det beror på projektet. Jag avskyr när människor säger ”det beror på projektet”, men det gör det faktiskt. Om man behöver kundens godkännande för att något fungerar, till exempel en integration med kundens system, kan man inte säga att det är klart. Men om man vet att man har levererat allt man ska, särskilt om kunden har en tendens att kräva mer och försöker få saker som förmodligen inte ingick, måste man kunna säga att något är färdigt. Projektägarskap är dessutom en faktisk roll inom Agile. Det gör saker mer komplicerade, eftersom det finns något som kallas projektägare eller produktägare, och det är inte nödvändigtvis samma sak. Det motsvarar inte alltid projektledning. Som med allt annat är det komplicerat.

Emily Carbonell:

Berätta lite om vad en projektägare är och betyder i Agile-världen.

Patrice Embry:

Projektägaren eller produktägaren i Agile är bokstavligen den person som kan säga: ”Av alla olika saker i er backlogg är det här det viktiga, det här måste göras först och det här gör vi inte.” Rollen är helt separat från Scrum Mastern, så att Scrum Mastern kan vara helt neutral inför vad som ska göras. Scrum Mastern tittar inte på allt som behöver göras och prioriterar utifrån egna önskemål, utan prioriterar efter vad produktägaren vill. Det är två separata roller i Agile, men vi har inte alltid möjlighet att ha två olika personer för de uppgifterna.

Emily Carbonell:

Har du sett större framgång när samma person är projektledare och projektägare, eller när det finns två separata roller i teamet?

Patrice Embry:

Om man behöver fatta ett snabbt beslut och inte har tid, särskilt i ett distribuerat team som mitt där jag arbetar med personer i Asien och Stillahavsområdet och tidsskillnaderna är stora, är det fantastiskt att vara den person som leder projektet och kan fatta besluten. Om man däremot behöver fokusera på ett större projekt och alla rörliga delar, samtidigt som man ska svara på frågor om vad som bör göras, kan det bli lite mycket. Jag vill själv hellre kunna svara snabbt, ha en tydlig åsikt och känna att jag som projektledare får komma till tals. Skillnaden mellan produktägare och projektledare i Agile är ganska stor, tydlig och strikt.

Emily Carbonell:

Har någon några konkreta råd till en projektledare som vill få mer ägarskap internt? Jag tror att den externa delen handlar om att få kunderna att tro på en, medan den interna delen kan vara mycket komplicerad beroende på var man befinner sig. Det kan finnas en designchef som måste se saker innan de skickas ut, eller en ägare som också är designchef. Det kan vara ett komplicerat samtal att be någon tro på att man kan äga projektet när personen kanske ser en som någon som bara lägger scheman. Har någon av er stött på detta? Har ni råd till en projektledare som vill ha mer ägarskap?

Ben Aston:

Ja, jag hoppar in en stund. Det här är en fantastisk fråga och som junior eller ny projektledare är det här svårt att få grepp om. Utmaningen uppstår när man arbetar med en kreativ chef som har starka åsikter och vill ta projektet i en viss riktning, vanligtvis på bekostnad av budget och tidsplan. Sedan har man tekniska chefer som vill göra saker på ett annat sätt. Vi hamnar mitt emellan.

Det sätt vi kan ta mer ägarskap över projektet är att börja med en riktigt stabil plan. När vi kan visa de andra seniora personerna i organisationen, vanligtvis avdelningscheferna som vi konkurrerar lite med om projektägarskapet, att vi har en tydlig plan och att det finns en anledning till våra beslut, kan vi säga: ”Ja, vi skulle kanske kunna lägga ytterligare ett par dagar på designen, men vi har inte budget för mer tid. Låt oss ta det till kunden nu och se vad de tycker.”

Det är kunskapen och helhetssynen på projektet som ger en legitimitet i diskussionerna: ”Det här är riktningen vi tar. Det här är anledningen till beslutet. Jag hoppas att alla är okej med det, och säg till om ni inte är det.” Man behöver den övergripande förståelsen. För att kunna göra det behöver man naturligtvis också ha goda relationer med avdelningscheferna man arbetar med. De måste tro på en och lita på en, och man måste inge förtroende. När allt är i ordning och människor kan tro på en blir man mer trovärdig och ger sig själv tillåtelse att leda. Det handlar också om relationer och förtroendet mellan en själv och avdelningscheferna för att planen ska fungera och projektet kunna levereras framgångsrikt.

Emily Carbonell:

Ja, jag älskar det. Det handlar verkligen om att lägga ut brödsmulor som visar att man vet vad man pratar om. Ibland ber jag om råd om saker där jag egentligen inte behöver råd, eftersom jag redan har en bra idé, bara för att visa att jag har bra idéer. Man måste visa sitt arbete på vägen, särskilt i början, för att få andra att tro på en i de stora frågorna. Ben, din karriär inom projektledning har gått mot mer produktledning och strategi. Är produktledning något ovanligt för en projektledare att gå över till? Är du ett undantag eller kan andra följa samma väg?

Ben Aston:

Jag vet inte om det är ovanligt. Jag ville gå över eftersom jag ville arbeta mer praktiskt, ännu mer praktiskt än som projektledare. Efter många år av kundarbete och känslan av att kunder ofta fattade fel beslut ville jag fatta några rätta beslut. För mig var det en möjlighet att bli mer involverad i strategi och i hur produkten utformas på en mer detaljerad nivå. Skillnaden mellan projekt- och produktledning är stor. Den viktigaste skillnaden är att produktledning är ett projekt som aldrig tar slut. Man itererar hela tiden. Dessutom finns det fler saker att tänka på eftersom man också gör det arbete som våra kunder normalt skulle göra. Man tänker på marknadsföring och den långsiktiga färdplanen. Man är produktägare och funderar på hur backloggen ska prioriteras och hur produkten ska lanseras.

Det är alltså ett projekt som aldrig tar slut, men också en kombination av sådant som kunder normalt gör och att ta på sig kundens perspektiv. Man tänker på hur det påverkar användarupplevelsen, hur man ska introducera användare och andra saker som vanligtvis hamnar i bakgrunden. Plötsligt står de i centrum. För mig är det mer intressant, men också utmanande.

Patrice Embry:

Under tiden skulle jag säga: ”Herregud, det där vill jag verkligen inte göra. Låt mig bara sköta projektet.” Det beror verkligen på personen.

Emily Carbonell:

Jag anar en helt annan podd om karriärråd. Låt oss avsluta med en fråga och en begäran om råd som Ben fick i Slack-teamet, DPM Slack-teamet.

”Vart tar en digital projektledare vägen efter sex år av digital projektledning på hög nivå, med tvååriga projekt för appar, webbplatser och så vidare? Att bli befordrad till kunddirektör känns bra, men rollen känns mindre inriktad på projektledning och mer fokuserad på ekonomi. Jag vet inte om det är vad jag vill, men det är säkert något jag borde utveckla. Jag antar att svaret skiljer sig åt beroende på vad man är intresserad av. Jag skulle vilja stanna i rollen som DPM eller gå över till verksamhetsutveckling. Till slut vill jag alltid hamna högst upp, som vd och så vidare. Är kundansvar en bra väg framåt eller fel väg?”

Patrice Embry:

Jag har varit projektledare och haft många olika roller, vilket ju är vad vi pratade om från början. Jag har haft många titlar som betytt olika saker. Vid ett tillfälle var jag ”vice vd för relationshantering”. Vem vet vad det betyder? Om jag skulle gå över till kundansvar eller försöka lista ut vad jag skulle göra, skulle det inte vara rätt karriärväg för mig. Jag tycker om att leda projekt. Jag har arbetat med det i ungefär 20 år nu och har inget emot att bara kallas projektledare eller digital projektledare. Man kan lägga till ”senior”, det går bra.

Det beror verkligen på om man trivs med arbetet och om titlarna betyder mycket för en. För mig gör de inte det. Jag tycker om det jag gör och trivs med arbetet, så länge jag får fortsätta göra det är jag nöjd. Det finns dock många som vill utvecklas, och då måste man visa någon form av progression. Kundansvar ses ofta som ett steg upp från projektledare. I så fall gör man alltså rätt.

Abby Fretz:

Jag håller med dig, Patrice. Dessutom tror jag att det fanns en specifik fråga om verksamhetsutveckling kontra kundansvar. Det är två mycket olika roller i många fall, och det beror verkligen på. Projektledare behöver ha många olika färdigheter. Om man tycker mest om personalledning och verksamhetsrelaterade roller, eller om man vill utvecklas inom affärsstrategi, beror vägen på vad man tycker bäst om. Om man älskar kundhantering, affärsutveckling och försäljning är kundansvar utmärkt och kan vara ett bra sätt att utvecklas. Om man hellre tycker om verksamhetsdelen och affärsstrategin är verksamhetsutveckling en bra väg. Projektledare tar många olika riktningar i sina karriärer, och valet bör fokusera på vad man är bäst på och vilken del av sitt nuvarande arbete man verkligen tycker om och är bra på.

Ben Aston:

Ja, och jag tycker att det är bra. Något jag har lagt märke till, till skillnad från Patrice, är att jag har stannat inom byråer där skillnaderna mellan rollerna blir mindre tydliga ju mer senior man blir. Det finns mer överlappning på toppen när man är senior, strategisk och förstår hur verksamheten fungerar. Som kunddirektör fokuserar man på att förstå kundens verksamhet och varumärke samt utveckla relationen för att få mer affärer. Man fokuserar på kundens verksamhet, medan en projektdirektör kanske ansvarar för ett program med flera projekt för en kund eller för flera projektledare som arbetar med olika projekt.

Oavsett vilken väg man väljer, projektdirektör eller kunddirektör, blir man alltmer fokuserad på hur byrån presterar övergripande: vilka intäkter vi skapar, om vi når målen den här månaden, det här kvartalet och det här året samt hur vi strategiskt utvecklar verksamheten. Om man vill bli vd handlar det om att fatta rätt beslut för att positionera sig strategiskt och kunna driva verksamheten. Man förstår vilket kundarbete som är mest lönsamt och hur teamen internt ska utformas för att leverera det.

Man blir mer strategisk, oavsett om man är projektdirektör, kunddirektör eller direktör för kundupplevelse. Man får en helhetssyn på vad som krävs för att utveckla byrån och leverera vårt bästa arbete. Det är i grunden vad vd:n också gör: samlar alla seniora personer och frågar hur vi kan få det att fungera och bli bättre. Oavsett vilken väg man väljer behöver man inte vara rädd för att låsa in sig i rollen som kunddirektör. Jag har växlat mellan kundansvar och projektledning under hela min karriär, och det har inte varit något problem. Jag har ibland tänkt: ”Nu kallar jag mig projektdirektör, betyder det att min karriär inom kundservice är över?”

Abby Fretz:

Jag tycker verkligen att du har rätt, Ben. Att växla fram och tillbaka är logiskt eftersom så många roller överlappar varandra. Det beror på vilket värde man lägger i titeln. För vissa kan titeln vara viktig, men den påverkar egentligen inte nödvändigtvis vilken riktning karriären kan ta, särskilt inte i vår bransch. I vissa branscher är titeln mycket viktig och visar tydligt var man befinner sig i karriären. Här håller jag med dig, Ben: man kan förmodligen gå fram och tillbaka, och att ta en roll betyder inte att den tidigare rollen eller möjligheten att återvända till den är slut.

Ben Aston:

Bra, då avslutar vi här. Tack allihop för att ni var med. Emily, Abby och Patrice, stort tack för att ni deltog i samtalet. Det är fantastiskt att få ta del av olika perspektiv och lära av varandra. Om du vill bidra till samtalet kan du besöka communitydelen på thedigitalprojectmanager.com och gå med i vårt Slack-team, där du hittar alla möjliga intressanta diskussioner som denna. Till nästa gång: tack för att ni lyssnade, och besök thedigitalprojectmanager.com för bra innehåll om projektledning.