Så får du processförändringar att fungera (med Alexa Huston från Crema)

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra podcaster med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom roboten inte har rätt 100 procent av gångerna.

Ben Aston:

Tack för att du lyssnar. Jag heter Ben Aston och det här är podcasten Digital Project Manager. I dag har jag sällskap av Alexa Huston. Alexa, stort tack för att du är med i programmet i dag.

Alexa Huston:

Tack för att jag fick komma.

Ben Aston:

I dag ska vi prata om att genomföra processförändringar, hur vi kan förbättra processer och göra det hela lite enklare. Men först, Alexa, låt oss berätta lite om dig. I din biografi läser jag att du arbetar på en byrå som heter Crema. Är det så man uttalar det?

Alexa Huston:

Det uttalas Crema. Det kommer från det gyllene lager som stiger till toppen av en espresso, så om du känner till kaffe eller har arbetat som barista tidigare kanske det låter bekant. Många säger Crema, men det uttalas egentligen Crema, och båda går bra.

Ben Aston:

Tack för rättelsen. När jag läste din biografi blev jag också nyfiken. Det verkar som att du, när du inte är på kontoret, tränar för att bli starkare, lagar något gott i köket eller reser. Vi pratade faktiskt om några av dina resor tidigare. Men det här med att bli starkare – hur går det?

Alexa Huston:

Det är ett pågående arbete, men det går bra. Jag började på ett fantastiskt gym i slutet av förra året och det är roligt. Jag gör saker som jag aldrig trodde att jag skulle göra, som olympiska lyft och MetCon-träning. Det har blivit en större del av mitt liv under det senaste året än tidigare, och det har varit väldigt roligt.

Ben Aston:

Det låter väldigt seriöst. Ska du delta i några tävlingar?

Alexa Huston:

Jag tror aldrig att jag kommer att göra det.

Ben Aston:

Eller slåss mot folk?

Alexa Huston:

Nej. Nej, jag tränar bara för att bli starkare och må bra, och det är något jag gör tillsammans med min pojkvän för att helt enkelt bli lite bättre varje dag.

Ben Aston:

Trevligt. Bra. Berätta lite om dig själv. Hur blev du digital projektledare? Jag tittade lite snabbt på din LinkedIn-profil och såg att din karriär började, eller åtminstone en del av den, som handledare i skrivande och tidshantering. Det låter som en perfekt utbildning för en projektledare.

Alexa Huston:

Ja, det kan man verkligen säga. Det var faktiskt också en slump. Jag gick på ett fantastiskt universitet med ett lärcentrum. Där fanns ett arbetsstudieprogram och de frågade om jag ville vara handledare i tidshantering och skrivande, så det gjorde jag under hela studietiden. Efter några omvägar efter examen blev jag traditionell projektledare på en reklambyrå och lärde mig projektledningens grunder ur ett traditionellt marknadsföringsperspektiv.
Jag arbetade där i ett par år innan jag tog en kort paus för att resa och bo på Hawaii i en månad. När jag meddelade att jag skulle sluta hörde en tidigare kollega av sig och frågade: ”Vad är planen när du kommer tillbaka?” Jag svarade: ”Jag har ingen tydlig plan, men har du något i åtanke?” Han är strateg för affärsutveckling på Crema och sade: ”Vi söker ytterligare en projektledare. Vi bygger webb- och mobilappar.” Jag tänkte: ”Hur annorlunda kan det vara?” Det visade sig vara väldigt annorlunda. Det har jag lärt mig, men jag halkade egentligen in i det av en slump. De senaste två åren har varit fantastiska för att lära mig grunderna i livet som digital projektledare.

Ben Aston:

Bra. Innan du började där – jag har en liknande historia eftersom jag också började på traditionella reklambyråer och sedan gick över till digitalt. Hur var den övergången för dig? Var du tekniskt intresserad sedan tidigare?

Alexa Huston:

Det är en bra fråga. Inte direkt. Jag hade arbetat med ett par digitala projekt på reklambyrån, men när jag ser tillbaka var det knappt det. Jag hjälpte till att hantera innehållsproduktion på en webbplats och trodde därför att jag hade viss erfarenhet. Jag har vuxit upp med teknik, men skulle inte kalla mig teknolog. Det innebär att inlärningskurvan blev ganska brant när jag började. Jag tog nästan omedelbart ansvar för mitt första projekt, där vi byggde om en fintechprodukt, och det fanns en hel mängd saker som jag inte ens hade tänkt på. Som tur var hade jag ett fantastiskt team som hjälpte mig, men jag kom verkligen in ganska oerfaren. Inte när det gäller projektledning, utan när det gäller digital projektledning, och där finns mycket att lära sig.

Ben Aston:

Berätta lite om Crema. Arbetar ni främst med webb- och mobilappar?

Alexa Huston:

Ja, precis. Vi specialiserar oss främst på JavaScript-baserad webb- och mobilutveckling. Vi arbetar mycket med React och React Native. Vi gör också en hel del affärsstrategi, prototyper, användartester och validering av idéer, främst för två olika typer av kunder. Den ena typen kan vara en erfaren entreprenör som har gått igenom processen några gånger och har pengar att experimentera med en ny idé. Då hjälper vi till att validera och testa produkten, som vi förhoppningsvis sedan kan bygga efter valideringen. Det är väldigt roligt.

Ben Aston:

Ja.

Alexa Huston:

Vi arbetar också med mer etablerade företag som kanske har ett innovationsteam eller en produktchef som fått i uppdrag att driva innovation. De kommer till oss och säger: ”Jag har den här budgeten och behöver förbättra några saker. Så här tänker jag. Kan vi utforma det och testa det?” Ibland säger de: ”Vi behöver bygga om det här nu”, och då svarar vi: ”Det låter bra, men låt oss först undersöka saken och förstå det bästa sättet att göra det.”

Ben Aston:

Låter roligt. Gör ni saker som designsprintar med de här entreprenörerna som har pengar och vill testa en idé? Hur ser er valideringsprocess ut?

Alexa Huston:

Ja, vi gör designsprintar. Vi hämtar mycket inspiration från Googles process för designsprintar, men har anpassat den efter våra behov. Ofta föreslår vi ett uppdrag på fyra till sex veckor. Vi träffar kunden under en och en halv till två dagar i en uppstartssession där vi går igenom en Lean Canvas, övningar för att hitta berättelsen och andra metoder för att förstå idén. Vi vill säkerställa att det finns ett problem som människor faktiskt vill få löst och att detta är rätt lösning på problemet.
Efter de två dagarna vet vi naturligtvis inte allt, men ofta kommer mycket fram. Då säger vi: ”Okej, utifrån det vi vet kan vi experimentera med de här olika scenarierna.” Våra designers och strateger börjar skapa detaljerade skisser. Egentligen använder vi inte ens det uttrycket, utan går direkt till design. Det finns många bra verktyg som hjälper våra designers att komma igång, och vi har turen att ha en fantastisk personalstyrka.
De skapar vyer och interaktiva prototyper som vi kan testa. Ibland testar vi med slumpmässiga personer som vi hittar på Craigslist eller som kunden rekryterar, och ibland med interna intressenter hos kunden. Det blir ett slags sprintupplägg där vi designar i fem dagar, testar i två dagar och sedan itererar och testar tills vi kan fastställa angreppssättet. Om vi planerar att gå vidare till utveckling försöker vi involvera utvecklarna i processen så att de kan bidra med råd och hjälpa oss att fatta välgrundade beslut. När processen är klar har vi en god, eller åtminstone bättre, förståelse för vad som krävs för att bygga produkten.

Ben Aston:

Det låter roligt. Jag har genomfört några av Googles designsprintar. En intressant skillnad verkar vara att kunden i Googles sprint normalt måste vara fullt engagerad under en hel vecka och vara på plats hela tiden. Kunden arbetar tillsammans med er med idéer och de första prototyperna. Problemet är att de flesta kunder inte har råd att låta sina viktigaste personer vara borta från kontoret en hel vecka. Det är helt enkelt inte genomförbart.

Alexa Huston:

Precis.

Ben Aston:

Vi märkte att kunderna ville göra en designsprint, men att det tog tre eller fyra månader att planera den. Då fungerade det inte riktigt. Det låter som att ni minskar den inledande analysfasen, går direkt till design och involverar kunden i början i stället för att kräva engagemang under hela sprinten.

Alexa Huston:

Ja, och det stämmer verkligen. Vi vet att människor är upptagna och att de dessutom betalar mycket för att testa sin idé. Därför minskar vi kundens deltagande till en eller två dagar och låter sedan oss själva driva arbetet. Samtidigt tar vi in kunden i vårt produkthanteringssystem. Kunden är kanske inte fysiskt i rummet, men vi uppdaterar dem nästan kontinuerligt och asynkront genom Asana, ZenHub eller andra verktyg som vi använder internt. Kunden är alltså fortfarande mycket delaktig, men behöver inte sitta i ett rum en hel vecka. Det vore fantastiskt om vi kunde göra det, men det är inte realistiskt.

Ben Aston:

Ja, och det är fantastiskt när kunder faktiskt gör det. En av våra kunder deltog i en designsprint. Det fina var att kunden var engagerad under hela veckan, vilket gjorde att vi tillsammans utvecklade ett koncept som var så oväntat att det faktiskt var för BCLC, British Columbias lotteribolag. De ville hitta ett roligare sätt att hjälpa människor att välja lottorad, eftersom vissa tänker på att spela men kommer fram till kiosken och säger: ”Jag vet inte vilka nummer jag ska välja.”
Vi ville göra det roligare att välja nummer, så vi skapade en valp-väljare. Man valde nummer utifrån bilder på hundar. Varje hund hade ett eget nummer, men man visste inte vilket. Man valde bara de hundar man tyckte om, och de valde numren åt en. Det var en fullständigt galen och egentligen ganska dum idé, men eftersom kunden var engagerad under hela processen vågade kunden satsa på den. Nu är den lanserad och man kan använda valp-väljaren för att välja sina lottorader.

Alexa Huston:

Det är fantastiskt.

Ben Aston:

Det är galet, eller hur? När man faktiskt involverar kunderna kan fantastiska saker hända. Sådant som vi annars kanske skulle avfärda kan faktiskt genomföras, vilket är ganska häftigt.

Alexa Huston:

Ja, det låter fantastiskt.

Ben Aston:

Arbetar du med några intressanta projekt just nu som du kan prata om?

Alexa Huston:

Jag arbetar med väldigt många projekt just nu. Utan att gå in på detaljer kan jag åtminstone nämna branscherna. De sträcker sig från nätverkssäkerhet och chatt på nätet till dermatologi och jobbsökning på begäran, plus en mängd interna saker.

Ben Aston:

Vad innebär jobbsökning på begäran?

Alexa Huston:

Den här produkten hjälper gymnasieelever att komma i kontakt med arbetsgivare som kan anställa personer i deras ålder. Många ungdomar kör runt och försöker hitta ett sommarjobb, eller söker arbete när de är tillgängliga. De kör till företag där de vill arbeta och hämtar en ansökan. Först efter att de har skickat in ansökan får de veta om de kan arbeta där eller inte på grund av åldersregler. Den här appen fungerar som en tvåsidig marknadsplats och granskar arbetsgivarna så att ungdomarna bara matchas med jobb som de kan söka utifrån sin ålder.

Ben Aston:

Vilka typer av jobb kan man inte få? Att arbeta på en bar eller något sådant?

Alexa Huston:

Ja, det är ett exempel. På vissa restauranger måste man vara minst 16 år. Andra arbetsgivare anställer ungdomar som är 14 eller 15 år. Appen matchar ungdomarna utifrån de branscher de är intresserade av och andra faktorer, så att de inte stöter på åldersproblemet längre fram. Det kan vara ganska nedslående.

Ben Aston:

Bra. Låt oss prata om artikeln du skrev. Om du inte har läst den än bör du göra det. Den handlar om att hantera processförändringar och göra processförbättringar enklare. Om du tänker: ”Vänta, min process fungerar inte”, eller funderar på att införa Scrum på din byrå, bör du läsa artikeln först. Den är verkligen värd att läsa.
Men låt oss först prata lite om vad en process är. Process handlar om hur vi gör saker, om det etablerade sättet att arbeta. Den hjälper oss att veta om människor följer reglerna och om saker sker på rätt sätt. Projektledare pratar ständigt om process eftersom vi försöker hitta det bästa sättet att göra saker på. Vi försöker göra arbetet så effektivt som möjligt och förenkla det. Därför talar projektledare hela tiden om processer och hur vi kan göra vårt sätt att arbeta bättre.
Processförbättring bör alltså ske hela tiden. Vi bör försöka förändra, förbättra och förenkla vårt arbetssätt. Men hur vi gör det är viktigt, och det är det Alexa har skrivit en artikel om. Du talar om att vara empatisk, strategisk, realistisk, engagerad och tålmodig. Låt oss sätta det i sammanhanget av berättelsen i artikeln: hur ni förändrade, eller försökte förändra, byrån till Scrum.

Alexa Huston:

Precis.

Ben Aston:

Jag vill gärna veta hur du kom fram till att det var en bra idé och hur det gick. Berätta om det.

Alexa Huston:

Vi är en ganska liten byrå, färre än 25 personer. En viktig sak att nämna är att vi verkligen värdesätter ständig förbättring. Det är ett gemensamt värde i företaget att experimentera, bli bättre och förbättra allas arbetsflöden. Det passar också bra med vem jag är som person, och det är trevligt att veta att företaget delar det värdet.
För ungefär två år sedan, när jag började, var byrån mer organiserad enligt vattenfallsmodellen. Kunderna och projekten passade helt enkelt in i den strukturen. Det är inget fel med det, och även de design- och prototypuppdrag jag nämnde tidigare är ganska vattenfallsbaserade.
När man går över till utveckling blir saker däremot mycket mindre förutsägbara och mer föränderliga, särskilt ju längre projekten pågår. Därför började vi gradvis gå från projekt med omfattande fast omfattning och vattenfallsmodell till avtal baserade på tid och pris. Det innebär att kunden helst betalar för vårt team under en bestämd tidsperiod, och kostnaden beror på den perioden. Under tiden hjälper det agila ramverket oss att reagera på kundens behov. Vi kanske vet exakt var vi vill börja och har en bra uppfattning om slutpunkten, men längs vägen gör agila metoder det möjligt att förändra vad som sker.
För att sammanfatta har vi arbetat med avtal baserade på tid och pris och blivit mer agila. Jag har ett fantastiskt projektledarteam. Vi är bara tre personer, men vi är alla mycket engagerade i upplägget. För ungefär sex månader sedan sade vi: ”Vi borde nog bli Scrum-certifierade.” Det handlade om professionell utveckling och att lära oss mer om processens praktiska detaljer. Vi hade lånat vissa delar av Scrum, men ville bli mer utbildade och kunna förklara processerna bättre för teamet. Vi ville också skapa en gemensam förståelse som omfattade hela organisationen, inte bara projektledarteamet.

Ben Aston:

Har ni rollen som Scrum Master? Är det projektledarens roll, eller har ni en utvecklare som gör det?

Alexa Huston:

Vi har rollen som Scrum Master.

Ben Aston:

Det är intressant, eftersom Scrum inte fungerar för de flesta byråer. Det fungerar inte när samarbetsmodellen är fel, till exempel när omfattningen är fast. Men den modell du beskriver, där kunden betalar för tiden, fungerar tydligt bra och passar Scrum.

Alexa Huston:

Det gör den, även om det kan vara svårt att sälja in. Kunder tycker inte alltid om att se en stor summa som inte är kopplad till specifika leveranser.

Ben Aston:

Hur fungerar det?

Alexa Huston:

Det är svårt att få en kund att känna att det är rätt. Men under försäljningsprocessen och när vi arbetar med kunden försöker vi förklara fördelarna. Fallstudier och andra exempel hjälper oss att tydliggöra poängen. Ibland fungerar det inte för kunden, och då anpassar vi oss, men detta är vårt föredragna arbetssätt: ”Låt oss arbeta utifrån tid och pris, vara agila och komma igång.”

Ben Aston:

Hur ofta har kunder vänt sig till er och sagt: ”Det här fungerar inte. Vi har arbetat i två månader och har fortfarande inget användbart”?

Alexa Huston:

Det är svårt. Det är faktiskt därför vi ville betona betydelsen av Scrumprocessen. Den lär oss att ha något leveransklart i slutet av varje sprint.

Ben Aston:

Ja.

Alexa Huston:

Det leveransklara inkrementet hjälper kunden att känna sig bättre till mods eftersom vi rör oss mot ett mål som är synligt och på något sätt fysiskt – något som kunden kan interagera med på sin enhet. Övergången till Scrum har därför minskat spänningen i vissa projekt. Tidigare kunde kunden fråga var något fanns efter två eller tre veckor. Scrum gör det möjligt för oss att sätta mer realistiska sprintmål och säga: ”I slutet av sprinten kommer vi att ha X.” Kunden kan se, använda och ge återkoppling på X.

Ben Aston:

Det låter rimligt. En av sakerna du tar upp och som jag tycker är viktig är empati. Hur tillämpade ni den principen när ni förändrade hur ni arbetade med kunderna och som team?

Alexa Huston:

Vi är lite listiga bakom kulisserna, men hela teamet visste vad som hände. Vi försvann inte mystiskt i två dagar och kom tillbaka med ett beslut. I stället anordnade vi en lunch och lär-session där vi gick igenom Scrums grunder, hur Scrum fungerar och varför vi ville använda Scrum.
Det gav mer sammanhang. Många i teamet hade arbetat med Scrum tidigare, men detta handlade om Crema och hur vi ville införa Scrum hos oss. Efter lunch- och lär-sessionen delade vi upp oss i tre grupper, en ledd av var och en av oss. Vi frågade: ”Vilka frågor har ni? Vad känner ni er osäkra på? Vad känns bra?”
Vi tog all återkoppling och lade in den i en ny process i Asana. Där samlar vi förslag på processförbättringar från teamet och sådant vi har kommit fram till efter övergången till Scrum. Under de kommande månaderna ska vi gå igenom materialet, identifiera vem som äger varje initiativ och bestämma hur vi ska förbättra processen. Kärnan var: ”Låt oss bli certifierade, lära oss mer och göra rätt. Sedan går vi tillbaka till vårt team, till dem som utför arbetet, och ser till att besvara deras frågor.” Vi försökte sätta oss in i deras situation och se till att ingen kände obehag inför förändringen. Om det fanns oro ville vi hantera den.

Ben Aston:

Det är viktigt. När man förändrar en process måste man få människor att ställa sig bakom förändringen innan man gör en stor annonsering som säger: ”Nästa vecka går vi över till Scrum. Lycka till, jag åker på semester.”

Alexa Huston:

Det kan bli abrupt och förvirrande, så vi ville begränsa det så mycket som möjligt. Under den perioden fanns det också projekt där vi, beroende på projektets läge, inte försökte införa några stora förändringar. Vi sade: ”Låt oss behålla det nuvarande arbetssättet i det här projektet, men i det andra ser vi till att saker börjar följa det nya arbetssättet.”
Allt skulle alltså inte förändras över en natt. Vi ville bli certifierade, göra förändringen gradvis och genomföra den när förutsättningarna var de rätta.

Ben Aston:

Det är strategiskt. Det finns en tid och plats för förändringar, och man kan inte bara säga att allt ändras i morgon. Det är också viktigt att ha en process för själva processförändringen: en plan för att bedöma vilka projekt som passar för den nya processen och vad man gör med pågående projekt. Om man bestämmer att alla befintliga projekt ska fortsätta som tidigare och att den nya processen bara ska användas i nya projekt, kanske man aldrig faktiskt tillämpar den. När ett nytt projekt kommer säger man lätt: ”Vi gör som förut, det vet vi hur man gör.” Det gäller att hitta en balans.

Alexa Huston:

Det är en bra poäng. Det är inte alltid enkelt att avgöra direkt. Man måste lita på magkänslan och prata med teamet: ”Känns det här rätt? Är det rätt tid? Är strategin rimlig? Kommer det att störa er för mycket?”
I artikeln nämner jag att vi bestämde oss för att ganska snabbt byta till ZenHub, som är ett projekthanteringslager för GitHub. Det har varit fantastiskt eftersom det är så nära kopplat till koden. Samtidigt fattade vi beslutet bara några dagar innan utvecklingen skulle börja i ett projekt som vi hade prototypat och testat. Vi samlades och pratade om det. Jag frågade: ”Borde vi göra det här? Jag vet att det blir nytt och lite konstigt, och jag känner mig inte helt säker på alla funktioner ännu, men om vi inte gör det nu missar vi möjligheten under de kommande tio veckorna.”
Utifrån det och några andra synpunkter från utvecklarna bestämde vi oss för att hoppa in. Jag informerade kunden eftersom vi försöker involvera kunderna så mycket som möjligt. Kunden svarade: ”Det låter bra, säg till hur jag kan hjälpa till.” Vi använder fortfarande ZenHub. Det var en situation där vi sade: ”Okej, då kör vi. Det här känns rätt, och om det inte fungerar, vad är planen?” Vi hade en plan och var redo att börja.

Ben Aston:

Det är lite som att dra bort ett plåster, eller hur?

Alexa Huston:

Ja.

Ben Aston:

Ibland behöver man göra det snabbt, men man måste hela tiden komma ihåg varför man gör det. Det kommer att göra ont och saker kommer att gå fel, men man måste påminna människor: ”Kom ihåg varför vi gör det här. Det är för att vi inte ska behöva registrera all data och alla uppgifter tre gånger i våra tidrapporter”, eller vad det nu kan vara.

Alexa Huston:

Absolut. Jag var nästan mer rädd än någon annan eftersom jag var så van vid hur vi hade drivit projekt i Asana. Asana är bra, men när man använder det för utvecklingshantering kan det bli ganska komplicerat. Tack vare en kollega hade vi byggt ett ganska briljant system i programmet, så det fungerade. Men det ledde till mycket dubbelarbete för utvecklarna. Beslutet att byta verktyg byggde på samtal vi hade haft under flera år om hur processen kunde bli bättre för alla.
Jag skulle därför säga att det nästan var läskigare för mig som projektledare än för en utvecklare som var redo att använda något som var mer kopplat till arbetsflödet.

Ben Aston:

Som projektledare är det ofta vi som måste hantera följderna om något går fel. Det hamnar på vårt ansvar, så det kan vara skrämmande. En annan punkt i artikeln handlar om att vara realistisk. Projektledning handlar i slutändan om att hjälpa människor att göra sitt bästa arbete, inte om att stå i vägen.
Det är viktigt. Vi försöker göra saker bättre, men vi får inte låta egot styra. Det handlar inte om: ”Jag har kommit på en fantastisk idé, låt oss göra det”, och sedan hålla fast vid den även om den är dålig. Om något inte fungerar eller behöver förändras måste vi bedöma det och förbättra processen i stället för att envist tänka: ”Det blir på mitt sätt.”

Alexa Huston:

Precis. Det är också något som Scrum hjälper till att tydliggöra. Även innan vi började använda Scrum hade vi alltid retrospektiv i slutet av varje sprint och varje projekt. Det är ett bra sätt att få återkoppling från teamet. Målet är att ta fram konkreta åtgärder: ”Vad fungerade bra och vad fungerade mindre bra? Kan vi hitta lösningar på problemen och experimentera med dem?”
Scrummetoden uppmuntrar det. Den hjälper oss inte bara att testa och iterera produkten, utan även processen. Retrospektiven är centrala. Jag visste inte ens att man kunde genomföra retrospektiv på så många olika sätt. Man kan använda olika frågor och experimentera med dem för att få svar ur olika perspektiv.
Ett exempel är en retrospektiv där en teammedlem sade: ”ZenHub fungerar bra, men jag har svårt att se exakt vad som pågår samtidigt. Jag vet vad jag ansvarar för i sprinten, men det vore hjälpsamt att veta exakt vilken uppgift jag arbetar med.” Vi lade därför inte bara till en kolumn för sprintens backlogg, utan också en kolumn för pågående arbete. Då blev skillnaden tydlig: ”Här är allt vi arbetar med i sprinten, och här är den specifika uppgift som den här personen arbetar med.” Att lägga till en kolumn i ZenHub var ett enkelt exempel på något som kom fram i en retrospektiv.

Ben Aston:

Det är bra när vi kan lyssna på teamen och göra förändringar. Det kostar inget att lägga till en kolumn, men det gör att människor känner sig hörda och att deras idéer betyder något.

Alexa Huston:

Ja, och det gör oss bättre.

Ben Aston:

Du har nämnt ZenHub, som jag aldrig har provat. Finns det några andra verktyg som nyligen har gjort ditt liv enklare?

Alexa Huston:

Vi älskar verktyg på Crema. En av våra grundare skrev nyligen ett blogginlägg om att vi använder ungefär 36 olika SaaS-produkter och verktyg för att driva företaget.

Ben Aston:

Det låter dyrt.

Alexa Huston:

Det kan det vara. En del är G Suite och liknande, men vi tycker verkligen om våra verktyg. Vi granskar dem också ibland för att se om de verkligen skapar värde, om de fortfarande uppfyller våra behov och om det finns ett bättre alternativ. ZenHub är bra. Jag har nämnt Asana, som är vårt viktigaste verktyg och som vi har använt i många år. Vi är stora beundrare av det.
Vi använder fortfarande de verktygen i vissa projekt och för intern kommunikation, men vi försöker vara uppmärksamma på vad teamet hittar. Alla verkar vara nyfikna på olika och bättre verktyg. ZenHub är det senaste exemplet, men vi håller alltid utkik efter något annat som kan fungera. Det finns många kostnadsfria provperioder, så vi brukar gärna registrera oss och experimentera.

Ben Aston:

Testar du något just nu?

Alexa Huston:

Jag försöker tänka. Just nu gör jag inte det. Kanske gör min kollega det, men jag kommer inte på något för tillfället. Jag är säker på att jag glömmer något.

Ben Aston:

Förutom Asana och ZenHub, vilka projekthanteringsverktyg använder ni? Hur följer ni upp förbrukningen om ni hanterar projekt utifrån tid? Den prognostiserade kostnaden och den faktiska kostnaden borde vara exakt samma, eller hur?

Alexa Huston:

Det borde de vara. Vi använder också Harvest och Forecast för att följa upp det. När det gäller ZenHub vill jag hylla det en gång till: rapporteringen är fantastisk. Vi kan se nedbränningen i varje sprint, vilket är mycket bra. Harvest och Forecast hjälper oss att följa kapacitet och liknande. Vi använder Dropbox Paper för anteckningar. Det är smidigt och mycket samarbetsinriktat. Och Slack, naturligtvis, eftersom det är det bästa chattverktyget i Amerika – i världen.

Ben Aston:

I Amerika.

Alexa Huston:

Ja, här i Amerika är det bäst. Vi har också ett verktyg för medarbetarengagemang som heter 15Five. Varje fredag fyller jag i ett kort frågeformulär som skickas direkt till min chef. Det ger återkoppling på hur det går och fungerar lite som en retrospektiv. Det har lett till många bra samtal mellan mig och min chef och med teamet i stort om vad som fungerar bra, vad som kan förbättras och vad vi ser fram emot.

Ben Aston:

Tack så mycket för att du var med, Alexa. Det har varit fantastiskt att ha dig här.

Alexa Huston:

Tack så mycket. Jag uppskattar verkligen tiden.

Ben Aston:

Om du vill bidra till samtalet, om du har genomfört processförändringar och har några tips, eller om du har försökt gå över till Scrum, kan du delta i samtalet med tusentals andra digitala ledare i vårt DPM-forum. Gå till avsnittet ”Community” på thedigitalprojectmanager.com för att hitta alla samtal. Du kan också lämna kommentarer på Alexas artikel, så svarar hon säkert. Men tills nästa gång: tack för att du lyssnade.