Bortom prototypen (med Douglas Ferguson från Voltage Control)

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Ben Aston

Designsprintar är kraftfulla. På bara fem dagar kan du använda en design thinking-process för att upptäcka insikter, skapa en prototyp av en idé och sedan testa den med användare. Men vad händer sedan? Vad gör man nu? Det var en bra process. Den verkar visa på viss potential. Men vart tar du din prototyp härifrån? Om du inte är försiktig kommer ingenting att hända.

Det var roligt. Det var avslöjande och kanske inspirerande. Men nästa steg kan ibland kännas skrämmande. Momentum kan ofta uppstå. Så hur överbryggar man egentligen gapet mellan utforskning och lansering, mellan idéer och resultat? Fortsätt lyssna på dagens podd för att lära dig mer om en plan i sex steg som du kan följa efter en designsprint, så att du faktiskt kan lansera något i verkligheten.

Tack för att du lyssnar. Jag heter Ben Aston och är grundare av The Digital Project Manager. Välkommen till DPM-podden. Vårt uppdrag är att hjälpa projektledare att lyckas och att hjälpa personer som leder projekt att leverera bättre. Vi finns här för att hjälpa dig ta dina projektkunskaper till nästa nivå. Besök thedigitalprojectmanager.com för att läsa mer om den utbildning och de resurser vi erbjuder genom medlemskap. Den här podden presenteras av Clarizen, ledande programvara för företagsövergripande projekt- och portföljhantering. Besök Clarizen.com för mer information.

I dag har jag sällskap av Douglas Ferguson. Douglas är entreprenör och människocentrerad teknolog. Han är grundare och vd för Voltage Control. Han är dessutom författare och medförfattare till tre böcker: How to Remix Anything, Start Within och Beyond the Prototype. Det är det vi ska diskutera i dag. Boken handlar om en färdplan för att navigera i det otydliga området mellan idéer och resultat. Hej Douglas, och stort tack för att du är med oss i dag.

Douglas Ferguson

Tack så mycket för att jag fick komma. Det är roligt att vara här.

Ben Aston

Det är fredag eftermiddag och det börjar bli varmt här inne. Vi är alltså i slutet av veckan. Men låt oss avsluta med stil. Jag vill höra lite om din bakgrund, hur du började arbeta med designsprintar och varför du tycker att de är intressanta, användbara och tillämpbara.

Douglas Ferguson

Jag tror att varje del av min bakgrund har lett fram till där jag är i dag. Det känns som att allt har varit stegstenar längs vägen. Jag kan börja med att säga att jag tidigt i karriären var mjukvaruutvecklare och sedan gick in i en ledarroll. Som utvecklare var jag alltid väldigt nyfiken på skärningspunkten mellan teknik, marknad och design, och på sådant som funktionalitet, genomförbarhet och attraktivitet. Alla de sakerna stod i centrum för mitt arbete.

Som ledare fokuserade jag därför inte bara på hur vi tekniskt skulle genomföra något, utan också på varför vi skulle bygga det, exakt vad vi behövde bygga och hur det skulle bli verklighet. Det innebar att jag behövde förstå processen vi använde för att bygga programvara, hur vi fick team att samarbeta bättre och olika designprocesser.

Oavsett om det handlade om agilt arbete, lean eller något annat experimenterade vi med olika metoder. Jag fastnade för Jake Knapps tidiga blogginlägg och vi började arbeta med designsprintar på mitt förra startupföretag. Sedan investerade Google Ventures i företaget. Jake och Googles designteam kom därför ner och arbetade direkt med oss. Den förstahandsupplevelsen, att se mästarna inom designsprintar arbeta efter en process som de hade skapat och anpassat hundratals gånger, var verkligen ögonöppnande.

Jag tror att den erfarenheten gav mig möjligheter att genomföra sprintar åt andra, eftersom de såg att jag hade arbetat direkt med uppfinnaren av metoden. De sade: ”Kom och visa oss vad du har lärt dig.” De erfarenheterna ledde i sin tur till fler, och jag har nu genomfört hundratals designsprintar för olika organisationer.

Under årens lopp har jag också börjat väva samman flera andra områden inom facilitering för att bygga en ännu bredare verksamhet. Vi har utvecklat våra egna workshopformat och söker hela tiden efter nya metoder och arbetssätt att ta in. Det finns så många separata kunskapsområden där ute, och vi vill stödja den bredare faciliteringsgemenskapen och föra samman alla dessa områden.

Ben Aston

När du talar om att föra samman olika områden, menar du då design thinking som möter tjänstedesign och lean? Vad syftar du på?

Douglas Ferguson

Det finns faciliteringsramverk med rötter i arkitekturvärlden. MG Taylor är ett exempel, och arkitekter har i många år arbetat med charretter och liknande arbetssätt. De har metoder för att samla människor, fatta beslut och samarbeta. Det finns också arbetssätt inom social rättvisa, värdskap och relationsbyggande ramverk som autentiskt relaterande.

Det finns olika metoder inom design thinking, liksom verktyg för industridesign och kritik. Det är dessa områden vi talar om, eftersom personer som introduceras till ett sätt att genomföra ett möte eller fatta beslut ofta går på djupet, särskilt om de känner igen sig i metoden. De börjar identifiera sig som en del av den rörelsen.

Risken är att bli dogmatisk, eftersom det är lätt att förälska sig i det som öppnar nya möjligheter. Men vi måste också avlära oss vissa saker och inse att det finns olika sätt att göra något på. Alla har inte introducerats till detta tankesätt på samma sätt som vi själva. Därför behöver vi ha ett mer utvecklingsinriktat tankesätt: Hur kan vi använda det här på andra sätt, och vad mer finns där ute? Det är vad jag menar med att bryta ner silos. Det är lite som choklad och jordnötssmör tillsammans.

Hur kan vi skapa nya kombinationer som verkligen höjer kvaliteten på den upplevelse vi skapar? Om vi tänker på våra möten, samarbetssessioner och andra upplevelser och tillämpar tänkande från tjänstedesign och tekniker från lärandedesign kan vi verkligen förbättra dessa stunder och skapa större affärsvärde eller mycket mer momentum.

Ben Aston

Det låter bra. Och vad gör du egentligen i din dagliga roll på Voltage Control?

Douglas Ferguson

Som grundare och vd gör jag nästan allt. Varje dag ser lite annorlunda ut. Vissa dagar faciliterar jag och deltar aktivt i genomförandet av workshops. Jag kan utforma en workshop, utbilda en grupp i hur man genomför sådant här eller lära ut hur man tillämpar principer från lärandedesign på workshops. Jag kan coacha någon individuellt eller medverka i poddar för att prata om boken. Jag skriver också aktivt på en ny bok och tar fram innehåll för vår webbplats och blogg.

Jag har dessutom startat en egen podd, så vissa dagar spelar jag in avsnitt till den. Det är en blandning av saker. Jag är fortfarande involverad i försäljning, marknadsföring och kundhantering. Ibland skickar jag tackkort. Det är alltså många olika uppgifter. Vi är fortfarande en liten organisation, även om vi har börjat specialisera oss. Alla gör mycket för att hålla saker på rätt spår, och hela teamet är mycket kompetent och bidrar på alla sätt de kan.

Ben Aston

Vilka utmaningar arbetar du med just nu? Ni genomför fortfarande workshops och samlar människor i team. Vilka är de stora utmaningarna?

Douglas Ferguson

Vi befinner oss i en pandemi, vilket skapar många utmaningar eftersom vi behövde ställa om allt till att fungera virtuellt. Vi var redan ett distansteam och var vana vid verktyg och metoder för distribuerat arbete. Däremot var vår marknadsföring och många av våra produkter inte anpassade för den miljön.

Många metoder bygger på antagandet att alla befinner sig i samma rum. Turtagning och rytm fungerar exempelvis helt annorlunda virtuellt. Agendorna måste ändras, och tidsuppfattningen blir helt annorlunda när man utformar något för en virtuell miljö. Många principer gäller fortfarande, men vi har nya begränsningar och nya möjligheter att ta hänsyn till.

Logistiken kan också vara utmanande. När vi skalar uppstår ytterligare komplexitet kring kvalitet, uppföljning och leverans. Vi måste se till att saker genomförs konsekvent och på ett sätt som motsvarar den upplevelse vi vill skapa för våra kunder. Det är något jag ägnar mycket tid åt att tänka på och planera inför framtiden.

Ben Aston

När ni har gått från fysiska workshops till virtuella, hur har ni anpassat processen och verktygen? Finns det verktyg ni har börjat använda eller slutat använda i den virtuella världen?

Douglas Ferguson

Vi fortsätter använda SessionLab, som är ett av mina favoritverktyg. Det används för att planera scheman och agendor. Vi använder det kanske ännu mer nu när vi behöver tänka om kring sådant som tidigare fungerade bra.

Vi använder också Miro mer. Virtuella samarbetsytor är ännu viktigare eftersom vi inte har fysiska post-it-lappar i samma rum. Vi använder Zooms grupprum mycket. Även Cisco Webex, Google Meet och Microsoft Teams har stöd för grupprum, men ofta måste man skapa rummen manuellt och kan inte flytta deltagare på samma flexibla sätt som i Zoom eller Webex.

Därför har vi utvecklat egna verktyg. Vi har skapat ett verktyg som heter Control Room och arbetar med stöd för grupprum. En utmaning med befintliga lösningar är att vissa är mycket löst styrda medan andra är mycket strikt styrda. Om du leder en session med hög grad av facilitering behöver du kunna växla snabbt mellan strikt och lös styrning.

Ibland behöver du samla alla för att förklara något och sedan skicka ut dem i grupper. I andra fall vill du skapa en öppen yta där deltagarna själva väljer vilken grupp de vill gå till. Verktygen är ofta ensidiga och förenklade i sin syn på detta, så vi har behövt bygga egen programvara. Vi är fortfarande inte helt framme, men vi använder Zoom och Miro ofta. SessionLab är också mycket användbart för att skapa agendor.

Ben Aston

När ni arbetar virtuellt blir facilitatorrollen också ganska administrativ. Krävs det en extra person för att hantera grupper och allt praktiskt?

Douglas Ferguson

Om verktygen vore enklare skulle det inte vara lika svårt. Men särskilt när man skapar och utökar grupper är det mycket tidskrävande. Därför rekommenderar vi vanligtvis två facilitatorer. Många tror att virtuella workshops automatiskt blir billigare, eftersom man inte behöver resa, hyra lokal eller ordna lunch. Men de kräver faktiskt mer arbetsinsats.

Ibland lyckas vi med en facilitator, men då behöver deltagarna vara förstående. Om du fokuserar på den tekniska produktionen och flyttar människor mellan rum kan du inte samtidigt läsa av rummet och hålla utrymme för deltagarna. Därför rekommenderar vi två personer. Den andra facilitatorn kan också fungera som dokumentatör och fånga upp allt som händer.

Ibland arbetar de två facilitatorerna som ett jämställt team och turas om. Den ena startar ett grupprum medan den andra leder en modul. Dessutom finns chattar och andra distraktioner. Därför är en person som håller uppsikt över allt detta, det vi kallar att läsa rummet, mycket viktig.

Ben Aston

Låt oss prata om vad som händer efter en designsprint. Om du inte har läst Jake Knapps bok Sprint är det en fantastisk process på fem dagar för att generera idéer och upptäcka insikter. Man skapar en prototyp, tar fram idéer, väljer de bästa och testar dem med användare. I slutet av veckan har man något som har validerats.

Processen kan vara mycket användbar för att generera idéer och nå fram till något validerat. Men vad man gör härnäst är svårare och beror på situationen. En vägledning vore bra. Och nu finns det en sådan.

Din bok heter Beyond the Prototype och handlar om en färdplan för att navigera i det otydliga området mellan idéer och resultat. I slutet av dag fem, vanligtvis fredag eftermiddag, vad återstår då? Du talar om svackan efter sprinten. Vad är det och varför uppstår den?

Douglas Ferguson

Det finns många orsaker. Det viktigaste är att förstå att en designsprint skiljer sig från hur de flesta projekt utvecklas. Vanligtvis bygger vi upp momentum gradvis. Vi bygger upp det, tappar det, bygger upp det igen och tappar det, tills en deadline närmar sig och vi arbetar intensivt på slutet.

När vi vänder på detta och skapar mycket momentum direkt kan det kännas desorienterande och oväntat. Därför måste människor förstå att en designsprint kommer att skapa mycket momentum. Om du arbetar i ett stort företag och aldrig har sett det förut kan det kännas som att stå på toppen av ett berg och undra hur du kom dit. Sedan börjar momentum långsamt försvinna.

Vi vill inte slösa bort de framsteg vi har gjort. Därför måste vi använda dem direkt. Om vi inte gör det förlorar vi momentum och hamnar i en negativ spiral. Det är mycket svårare att ta sig upp igen.

Boken handlar om hur vi tar vara på all den energi vi har byggt upp. Det bästa är att förstå att momentum kommer att uppstå och förbereda sig för det. Vi kan göra mycket förarbete för att skapa rätt förutsättningar för designsprinten.

Ett problem är att människor tror att designsprinten är hela lösningen. Den uppmärksammas som något magiskt, men om man inte planerar för arbetet efteråt finns ingen där som tar vara på momentumet. Det är absolut inte slutpunkten. Det kommer att finnas arbete kvar för att föra idén vidare.

Det handlar också om att bevara resurser, till exempel pengar, människor och tid. En annan utmaning är att veta vem som äger resultatet. Innovation kan skapa helt nya idéer, och om det inte finns en chef eller avdelning som kan stödja dem uppstår frågan: Vem äger detta? Det är en diskussion som måste föras.

Det finns också många praktiska saker, till exempel att välja rätt beslutsfattare. En vanlig orsak till att människor inte kan ta vara på momentumet är att den verkliga beslutsfattaren dyker upp efter sprinten och stoppar allt. Om personen ska fatta besluten måste hen vara med i beslutsfattarrollen under sprinten.

Ben Aston

Jag håller med. De steg du beskriver i färdplanen är: avsluta, dela berättelsen, staka ut kursen, utvidga den inre kretsen, odla kulturen och sök vägledning. De två första stegen kan vi göra i förväg. När vi planerar en designsprint lägger vi ofta så mycket energi på själva sprinten att vi inte tänker på hur vi ska avsluta den effektivt eller dela berättelsen om vad som hände.

Det är viktigt att tänka på hur vi ger processen liv och förlänger dess livslängd bortom veckan. Vi måste tänka på de resurser som behövs och på nästa vecka, när vi sammanfattar och delar berättelsen för att visa vad vi åstadkom och varför det är viktigt.

När vi sedan ska staka ut kursen framåt har vi förhoppningsvis några validerade idéer och insikter från användartesterna. Hur tar man dessa idéer från en designsprint och omvandlar dem till något handlingsbart eller till en utvecklingsfärdplan?

Douglas Ferguson

Det är ett mycket viktigt ämne som inte diskuteras tillräckligt. Jag skulle kunna skriva en hel bok om hur man paketerar idéer och resultat från idésessioner för agila projekt. Ett viktigt begrepp är milstolpar.

Om du försöker lära dig spanska säger du inte att du vill bli flytande direkt. Du sätter upp delmål så att du kan fira små segrar på vägen. På samma sätt kan du titta på projektets mål och identifiera mindre ögonblick som ni kan nå längs vägen.

När ni når dessa ögonblick kan ni omvärdera: Är målet fortfarande rätt? Är vi på rätt väg? Det kan vara ett bra sätt att organisera arbetet, på ett sätt som liknar agilt arbete men är lite friare.

Man kan också genomföra fler designsprintar. Ibland kan man iterera genom flera sprintar eller köra parallella sprintar som senare sammanförs. Eftersom den första sprinten redan har skapat insikter kan de följande sprintarna vara kortare.

Vi bör också fortsätta att testa och lära. Om vi har byggt en prototyp och delat den med användare bör vi fortsätta visa den för människor, lära oss och iterera. Vi måste också tänka på våra mätvärden och kommunicera dem. Det är viktigt att veta vad som krävs för framgång och när vi ska avbryta.

Användarberättelsekartläggning är också ett mycket bra verktyg. Det kan introduceras tidigt i planeringen för att skapa en tydligare bild av alla delar vi bygger och lägga ut dem i ett flöde som liknar användarens resa.

Ben Aston

Att skapa och behålla momentum och identifiera små vinster är avgörande. Genom användarberättelsekartläggning kan man tänka igenom användarresan och identifiera vilka funktioner som behöver skapas för att förbättra upplevelsen.

När vi utvecklar nästa sak efter designsprinten bygger vi ofta en MVP. Ett användbart sätt att prioritera berättelserna är att bedöma genomförbarhet, bärkraft och attraktivitet. Är lösningen tekniskt genomförbar? Är den ekonomiskt hållbar? Vill människor faktiskt använda den?

Hur prioriterar du när du etablerar en MVP för att få ut något på marknaden och skapa momentum?

Douglas Ferguson

Attraktivitet är en central del av prioriteringen. När vi intervjuar användare med prototyper lyssnar vi noggrant efter vad som tilltalar dem, hur de reagerar, om de blir engagerade och om produkten löser ett problem som de verkligen försöker lösa. Dessa insikter styr vanligtvis prioriteringen på ett tydligt sätt.

Om vi står och väger mellan flera saker är Eisenhower-matrisen användbar. Om något har stor påverkan kan vi prioritera det som kräver minst arbete först.

Vi måste också se på erbjudandet eller portföljen som helhet. Hur hänger funktionerna ihop och vilken berättelse skapar de? Om produktvisionen känns liten eller osammanhängande kan vi behöva lägga till något för att göra visionen begriplig och trovärdig.

Vi bör inte bara tänka på attraktivitet och påverkan kontra svårighetsgrad. Vi måste också tänka på sådant som hjälper användaren att förstå och uppfatta värdet. Det påverkar lösningens bärkraft.

Vi bör dessutom bedöma risk. Vilka antaganden kan vara fel, och vad händer om de är fel? Vi bör ta itu med de mest riskfyllda antagandena först.

Slutligen bör vi fråga oss om det finns möjlighet att skapa glädje. MVP:n behöver inte vara den enklaste och billigaste lösningen. Om vi kan lägga till lite överraskning eller glädje bör vi överväga det, eftersom användare alltid föredrar att bli positivt överraskade.

Ben Aston

Jag tycker att ditt fokus på att ändra tankesättet är viktigt. Projektledare är ofta väldigt resultatinriktade och tänker på vad som ska levereras, budgeten, tidsplanen och komponenterna. Du beskriver ett skifte från leveranser till resultat.

Det handlar inte nödvändigtvis om att skapa en viss komponent, utan om vilken förändring vi vill åstadkomma genom att skapa den. Finns det andra sätt att nå samma resultat? Hur prioriterar vi MVP:n utifrån resultatet snarare än de leveranser som ska skapa resultatet?

Det sista steget handlar om att söka vägledning och veta när man ska vända sig till experter. Vad är din syn på när man bör söka hjälp och när man bör hålla fast vid sin egen övertygelse?

Douglas Ferguson

Det är svårt. Jag har sett många lyssna på intervjuer och sedan säga att de rekryterade fel personer. Därefter hittar de ursäkter för varför världen inte vill se saker på samma sätt som de själva.

Mitt råd är att förstå att det är mycket ovanligt att förändra människors beteende enbart genom övertygelse. Om du tror att du kan göra det tar du en mycket riskfylld chans. Om du verkligen tror på idén och har pengar att förlora kan du försöka, men de flesta har inte råd med det.

Oftast är man själv bara ett enda exempel och har fel. Jag har kommit till en punkt där jag inte längre försöker bedöma saker i förväg. Jag kan höra en grundare presentera en fantastisk idé och själv bli entusiastisk, men några månader senare visar det sig att ingen ville ha den. Designsprintar har lärt mig att vi måste prata med människor och validera saker, eftersom vi alltid missar något, oavsett hur smarta eller intuitiva vi är.

Ben Aston

Var går det oftast fel i fasen efter sprinten? Insikten kanske inte är korrekt validerad, eller så har momentumet försvunnit. Vad ska man se upp med när man går från designsprint till MVP?

Douglas Ferguson

Det får mig att tänka på kapitlet om att odla kulturen. Människor odlar inte sprintkulturen eller sprintens tankesätt. De går bara tillbaka till normalt arbete.

Jag ser ofta att människor blir entusiastiska över en design, rensar sina kalendrar och genomför arbetet, men sedan går tillbaka till sina gamla arbetssätt. De återgår till produktionscykeln och fortsätter att skapa saker som på en fabrik.

Om vi kan anpassa sprintens tankesätt och fortsätta testa och lära oss, fortsätter vi också att utveckla prototypen och visa den för användare. Jag tycker om tanken att om en bild säger mer än tusen ord, så säger en prototyp mer än tusen möten.

Det finns mycket som kan gå fel, men den stora risken är att återgå till det normala. Då är det inte mycket av det vi lärde oss under sprinten som kommer att förverkligas. Vi måste fortsätta förfina prototypen, planera för det nya projektet och fortsätta lära oss. Vi har några bra insikter, men inte alla svar.

Ben Aston

Det tankesättet är mycket viktigt. I en designsprint börjar man med att förstå bakgrunden, situationen och den affärsutmaning man försöker lösa. Man kopplar den till användarnas uppfyllda och ouppfyllda behov.

Det viktigaste efter designsprinten är att inte tappa fokus på varför vi gör den från början. Vi försöker skapa ett resultat och stegvis öka värdet. Det är då vi ser den förändring vi vill åstadkomma.

Douglas, stort tack för att du var med oss i dag. Det har varit fantastiskt att ha dig här.

Douglas Ferguson

Det har varit roligt att vara här. Tack för att jag fick komma.

Ben Aston

Vilka är dina tips och knep för designsprintar och fasen efter designsprinten? Vad fungerar och vad fungerar inte? Om du har läst Douglas bok får du gärna berätta vad du tycker.

Om du vill lära dig mer och utvecklas i ditt arbete kan du gå med i vår gemenskap genom DPM-medlemskapet. Besök thedigitalprojectmanager.com/membership för att få tillgång till våra teammallar, workshops, frågestunder, kontorstider, e-böcker och mer. Om du tyckte om dagens avsnitt får du gärna prenumerera och hålla kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Tack för att du lyssnade.