Software de GP: Objetos Brilhantes ou Revolucionários?

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Galen Low: Ferramentas de gestão de projetos. Toda a gente quer falar sobre elas. Ninguém está verdadeiramente satisfeito com a que utiliza atualmente. E a procura pela ferramenta perfeita transformou-se numa peregrinação global.

Mas, por muito que ter a ferramenta certa possa aumentar a eficiência e impulsionar uma equipa mais rapidamente para os seus objetivos, grande parte do tempo e da energia que gastamos a falar sobre ferramentas seria muitas vezes melhor empregue a compreender se temos, desde logo, a base certa de pessoas, processos e expectativas claras.

Se é alguém que está a lutar contra a síndrome de aquisição de ferramentas de GP, continue a ouvir. Vamos analisar os componentes fundamentais e os elementos humanos que precisam de ser tratados primeiro para concretizar os benefícios do software de gestão de projetos.

Olá a todos, obrigado por nos acompanharem. O meu nome é Galen Low, do Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a adquirir competências, confiança e ligações, para podermos amplificar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais, visite thedigitalprojectmanager.com.

Muito bem. Hoje vamos falar sobre software de gestão de projetos, sobre se precisa dele ou não, e também sobre algumas coisas a evitar quando está a tentar selecionar a ferramenta certa para a sua equipa.

E hoje estou acompanhado por Gray Mackenzie, cofundador da ZenPilot. Gray, obrigado por estar connosco.

Gray Mackenzie: Sim. Obrigado, Galen, estou muito contente por estar aqui. E, uh, há muitas semelhanças entre as nossas duas empresas. Por isso, esta deverá ser uma conversa interessante.

Galen Low: Sem dúvida. Temos estado a entusiasmar-nos a falar sobre software de gestão de projetos, gestão de projetos em geral e liderança de uma agência rentável e em crescimento.

Penso que esta pode ser uma excelente oportunidade para nos falar um pouco sobre a ZenPilot, o que fazem, quem ajudam e qual o impacto desse trabalho?

Gray Mackenzie: Sim. Em poucas palavras, a ZenPilot é uma empresa de formação e consultoria. Ajudamos agências a criar uma operação de referência, para que possam gerir equipas mais saudáveis, produtivas e rentáveis.

Atualmente, fazemos isso ajudando-as a simplificar as suas operações através de uma plataforma de gestão de projetos chamada ClickUp. A nossa experiência começou por gerir uma agência, depois criar um software de gestão de projetos e, por fim, resolver esse mesmo problema das operações das agências, mas utilizando o software de outra empresa; atualmente, essa ferramenta específica é o ClickUp.

Galen Low: E trabalham exclusivamente com o ClickUp? Ou depende da ferramenta que melhor se adequa à organização?

Gray Mackenzie: É uma excelente pergunta. Não acredito que o ClickUp seja adequado para toda a gente, mas esse é o nosso filtro de clientes. Só trabalhamos com pessoas abertas a utilizar o ClickUp como meio para alcançar o resultado final.

Essa decisão surgiu quando deixámos de utilizar o nosso próprio software de gestão de projetos, uma plataforma chamada DoInbound. O que queríamos realmente manter era a capacidade de fornecer estratégia e experiência de alto nível em operações de agências, mas de uma forma extremamente rápida e prática.

Por isso, especializarmo-nos numa plataforma foi a forma mais fácil de dizer: temos todo este material pré-construído e toda esta infraestrutura pré-construída, que podemos integrar e personalizar, e, como estamos focados apenas em agências, conseguimos levá-lo 50% ou 60% do caminho logo no primeiro dia.

Assim, decidimos simplificar verdadeiramente as nossas próprias operações internas e dizer que só o faríamos através do ClickUp. Por isso, é exclusivamente ClickUp, e esse é o filtro que utilizamos para determinar com quem podemos trabalhar e quem não se adequa.

Galen Low: Respeito isso. Penso que o ClickUp é uma excelente ferramenta e também respeito esta espécie de passagem de testemunho. Tinham o vosso próprio software de gestão e decidiram que o ClickUp vos levaria até ao destino e que estava a desenvolver um ótimo produto. Porque não utilizá-lo?

Está alinhado com a vossa estrutura e com as vossas filosofias sobre como ajudar as agências a crescer, a serem sustentáveis e a tornarem-se muito mais agradáveis de gerir e desenvolver.

Gray Mackenzie: Trabalhei há alguns anos com um excelente treinador de vendas que não se especializava numa ferramenta específica. Tinha uma estrutura fantástica e muito material pré-construído guardado no Google Drive.

Muitos bons recursos. Mas nós geríamos o nosso CRM interno através do HubSpot. E lembro-me de pensar muitas vezes que seria ótimo se todo aquele material não estivesse num Google Drive e não tivéssemos de o traduzir e perceber o que iria acontecer. Teríamos avançado muito mais depressa se soubéssemos exatamente o que fazer.

Já teríamos modelos criados e eu saberia exatamente qual deveria ser o aspeto daquilo dentro do HubSpot. Isso foi um pouco esclarecedor para mim, porque tenho excelentes amigos que são proprietários de agências e gerem agências de oito dígitos através do Monday, do Asana ou do Teamwork, e todas essas plataformas são excelentes.

Por isso, há momentos em que penso que seria ótimo podermos prestar-lhes serviço. Mas eles estão realmente ligados a essas plataformas e não querem abandoná-las. O meu conselho para qualquer pessoa é: se está a funcionar bem neste momento e está satisfeito com a sua ferramenta atual de gestão de projetos, então porquê alterar tudo?

Mas essa experiência de trabalhar com aquele treinador de vendas confirmou-me que tudo é muito mais poderoso quando alguém possui uma experiência profunda ao nível prático, bem como ao nível estratégico.

Galen Low: Gosto muito disso. E, de certa forma — estou a antecipar-me na nossa conversa — fixarmo-nos na ferramenta, nas suas funcionalidades e em tudo o que consegue fazer pode ser uma distração.

Na realidade, é apenas o caminho para chegar a um destino. A ferramenta deveria ser suficientemente simples e pronta a utilizar para que possa aplicar as boas práticas em que acredita e que sabe que resolvem o problema. Pega na ferramenta e resolve o problema. Não passa imenso tempo a olhar para o martelo e a tentar perceber o que ele faz.

Não pensa: e se eu utilizar a parte de trás do martelo? E se utilizar a parte de baixo? Não. É apenas uma ferramenta. Vai levá-lo onde precisa de chegar. Por isso, se conhece bem uma ferramenta e sabe que ela o vai levar até lá, porque haveria de a mudar? E, no mesmo sentido, se conseguir uniformizar o trabalho — já vi isto acontecer muitas vezes em agências — em que cada projeto é gerido numa ferramenta de gestão de projetos diferente, perde eficiência.

Não cria hábitos. Está sempre a tentar perceber como tudo funciona ou a mudar de contexto. É desajeitado e não deveria ser assim. Se fosse cortar um pedaço de madeira, pegaria na serra circular e cortaria a madeira. Não passaria imenso tempo a tentar perceber novamente como se utiliza a serra. O importante é fazer o trabalho.

Gray Mackenzie: Exatamente. Penso que acrescentaria mais um ponto sobre a questão de sermos uma empresa exclusivamente dedicada ao ClickUp. A razão pela qual sou específico na forma como descrevo isso como o nosso filtro de clientes é que, na altura, a decisão que estávamos a tomar era: qual é a melhor opção?

Depois de testar e trabalhar com vários tipos de ferramentas, qual pensamos ser a melhor opção para a maioria das agências na maior parte das situações? Naturalmente, queremos maximizar o nosso público potencial no ecossistema das agências. E o ClickUp era essa ferramenta. Se isso mudar, quando mudar, o ClickUp deixará de ser a ferramenta à qual estamos associados.

Foi também uma decisão intencional, porque há dez anos estávamos a gerir uma agência particularmente dedicada ao HubSpot. Tudo o que se pretendesse fazer no HubSpot era o que fazíamos. O grande desafio é que externalizámos grande parte da nossa estratégia para o HubSpot, o que tem algumas pequenas vantagens, mas também muitos inconvenientes. O HubSpot vai continuar naturalmente a expandir as suas funcionalidades.

Começámos com marketing, depois surgiu o centro de vendas, depois o suporte, a criação de websites, o centro CMS e o centro de operações. Acabámos com cinco centros diferentes que tentávamos desenvolver. Não foi para isso que começámos. Observámos agências suficientes que acabam por se dispersar demasiado ao tentar prestar suporte, porque associaram a sua estratégia, as suas esperanças e os seus interesses a uma única plataforma.

Atualmente, somos o maior parceiro de implementação do ClickUp e temos a maior equipa e o maior conjunto de conhecimentos especializados sobre o ClickUp. Mas o objetivo nunca é sermos apenas quem conhece melhor o ClickUp. O objetivo é resolver melhor do que qualquer outra pessoa o problema fundamental das agências; o ClickUp é apenas o meio para lá chegar.

Galen Low: Gosto muito disso. E faz sentido especializarmo-nos. Penso que, nos círculos onde me movimento, estamos todos no mundo digital.

E o mundo digital está sempre a mudar. Muda muito rapidamente e é difícil conhecer profundamente tudo sobre tudo. Na verdade, é quase impossível. Não vamos conhecer todos os detalhes de todas as coisas, e temos simplesmente de aceitar isso.

Por isso, respeito que, num mundo onde existem tantas ferramentas e opções, o mercado esteja completamente saturado, a melhor ideia não seja tentar conhecer todas as ferramentas. Se conseguir especializar-se profundamente numa plataforma que faz o que precisa, penso que essa é uma excelente decisão.

Gray Mackenzie: Sim, sem dúvida. Há muito potencial nisso.

Galen Low: Cem por cento. Excelente.

Vamos começar. Estamos a falar sobre o crescimento de agências e trabalha com muitos tipos diferentes. Imagino que veja muitos desafios e armadilhas.

Quando voltamos ao tema da gestão de projetos, qual é um sinal evidente que lhe permite perceber que uma agência vai precisar de substituir as ferramentas de gestão de projetos que utiliza atualmente?

Gray Mackenzie: Vejo isso de forma holística. Os três componentes em qualquer situação deste tipo são: quais são as ferramentas? É por aí que todos gostamos de começar, porque somos todos profissionais de marketing. Adoramos o marketing que estas ferramentas fazem e gostamos da nova ferramenta brilhante para resolver problemas. Não é que isso não seja importante, mas não é o único componente.

O segundo componente é o processo. Como podemos sistematizar aquilo que fazemos? Não é apenas um problema da ferramenta. No contexto das agências, criamos grande parte da nossa eficiência e margem através de processos repetíveis.

Se esses processos não estiverem integrados na ferramenta utilizada, se não existirem modelos a partir dos quais trabalhar e se não houver eficiência na forma como planeamos, distribuímos tarefas, gerimos e acompanhamos o trabalho, isso será um grande desafio.

O terceiro componente são as pessoas. Deu à sua equipa um conjunto de expectativas e regras de colaboração muito claras sobre como utilizar as ferramentas e seguir os processos? Também lhes deu formação? Chamamos a isso definição de expectativas e capacitação.

Não basta dizer que os prazos são importantes. É preciso explicar como tratar os prazos. Quando uma tarefa fica atrasada, isso é aceitável? Podemos ter tantas tarefas atrasadas quanto quisermos? Ou é necessário reagendá-la, uma vez que não podemos voltar atrás e fazer coisas no passado? É necessário deixar um comentário quando isso acontece?

As pessoas não precisam apenas de saber quais são as regras. Precisam de saber como aplicá-las no dia a dia e como fazê-lo de forma eficiente.

Galen Low: Gosto muito disso, porque existem muitas ferramentas. Todas as organizações e, sobretudo, todas as agências têm muitas ferramentas no seu ecossistema. E gosto do que disse sobre esta ideia de objeto brilhante.

Será que a solução é simplesmente outra ferramenta? Posso obter uma licença agora mesmo. Vamos experimentar. Sem passar pelos outros dois aspetos: criar uma cultura de processos — o que não significa rigidez, na minha opinião; significa previsibilidade — e oferecer formação.

Especialmente nas agências, por vezes está a integrar e a retirar muitas pessoas de um projeto que podem não ter estado envolvidas desde o início ou que podem ser novas na organização. Podem ser prestadores de serviços ou fornecedores. Como define a expectativa de que existe um processo a seguir para nos proporcionar essa previsibilidade?

E gosto muito da componente de formação, porque penso que muitas pessoas têm dificuldades com ela. Há quem pense: tivemos uma sessão de meio dia com alguém do ClickUp, essa pessoa mostrou-nos o que a ferramenta faz e está tudo resolvido. Toda a gente conhece a ferramenta. Na realidade, trata-se muito mais de governação.

Quais são as expectativas quando uma tarefa fica atrasada? O que se faz? Na minha opinião, isso é uma forma de trabalhar. Esta é a nossa pequena convenção enquanto equipa de projeto ou agência: esta é a forma como trabalhamos. Defina o seu estado no Slack quando estiver ausente. Se uma tarefa estiver prestes a ultrapassar o prazo e ainda não estiver concluída, avise alguém e explique o que vai acontecer.

Não é necessariamente uma repreensão nem há motivo para vergonha. Muitas agências estão simplesmente a trabalhar ao máximo para fazer tudo o que conseguem. É trabalho entusiasmante, mas é natural que algumas coisas se atrasem no planeamento de recursos e na gestão do fluxo de trabalho. O importante é sabermos disso e podermos reagir, em vez de alguém ignorar o problema e esperar pelo melhor.

Na verdade, não se trata da ferramenta. Trata-se das pessoas.

Gray Mackenzie: Exatamente. Em última análise, uma agência presta um serviço. É essencialmente uma empresa de serviços, capital humano ou arbitragem de trabalho, em que compramos horas de pessoas em volume através do pagamento de salários e tentamos revendê-las, entregando projetos de forma eficiente e obtendo uma margem saudável que justifique a existência da empresa.

Se não tiver sistemas para medir o seu desempenho nesses aspetos, terá um enorme desafio. Perguntou inicialmente como é que uma agência sabe quando está na altura de mudar de ferramenta. Normalmente, ouvimos: a minha equipa não gosta disto.

Não desvalorizo a experiência dos utilizadores no dia a dia, mas como sabe se lhes deu as estruturas adequadas para compreenderem a situação? A maior parte das pessoas quer clareza: o que devo fazer e como devo fazê-lo?

É aí que precisa dos três componentes. Nos casos de utilização mais sofisticados, há agências que têm uma estrutura sólida, mas sentem falta de funcionalidades como a distribuição de carga de trabalho ou o planeamento de recursos. Existem casos legítimos em que a ferramenta atual não é adequada.

Mas em 90% das situações, não existe uma estrutura de alto nível para definir a jornada do cliente, a forma como cada parte dessa jornada é entregue, a formação da equipa e um ritmo consistente de responsabilização, com alguém a analisar o trabalho diariamente, semanalmente, mensalmente e trimestralmente.

Muitas pessoas dizem que têm pontos de controlo ou algum tipo de responsabilização no processo. Quando perguntamos como funciona, o que medem diariamente? O que analisam semanalmente, mensalmente ou trimestralmente? Pode ser a rentabilidade geral dos projetos, sem saber se os dados individuais estão corretos. Pode ser procurar relatórios de tempo apenas quando alguém parece estar a desperdiçar tempo.

Há muito poucos ritmos saudáveis de responsabilização. Isso é natural. Nenhum de nós aprendeu a fazer isto. Também éramos muito maus nisso na nossa agência original. Não digo isto para julgar ninguém. Há muita compreensão nesta área.

Mas existe uma forma muito melhor, e é por isso que estamos no mercado, tal como outras empresas que tentam fazer o mesmo tipo de trabalho.

Galen Low: Diria que esse é o seu método para desmontar a opinião de que a ferramenta não é adequada para uma determinada organização? A ferramenta não funciona. Precisamos de uma nova. Ligam-lhe e dizem: ouvimos dizer que o ClickUp é bom. Podemos obtê-lo? A nossa ferramenta é péssima. Precisamos de uma nova. É aí que começa por analisar os ritmos de trabalho?

Gray Mackenzie: Penso que sim. Como trabalhamos exclusivamente com o ClickUp, surpreende muitas pessoas o facto de eu ser uma das primeiras pessoas a dizer: espere, talvez estejam bem com o Monday. Talvez não seja um problema de Monday contra ClickUp.

Seria fácil vender dizendo que o ClickUp vai resolver todos esses problemas. Mas isso prepararia o nosso fracasso e o fracasso dos clientes se essa fosse a mensagem principal.

A primeira coisa que precisamos de fazer é compreender o que estão a fazer atualmente. Depois, percebemos a diferença entre a situação atual e o que seria uma operação de agência de referência para o vosso tipo específico de agência. E, por fim, definimos o caminho para lá chegar. Será uma combinação das três coisas: ferramentas, processos e pessoas.

Galen Low: Gosto muito disso. Tem histórias de pessoas que chegaram a essa clareza e disseram: na realidade, podemos continuar a utilizar folhas de cálculo do Google; apenas precisávamos de clareza?

Gray Mackenzie: Menos com folhas de cálculo do Google. Trabalhámos com uma agência de desenvolvimento web de 40 pessoas, em Baltimore, que utilizava outra ferramenta. Passou pela primeira fase do nosso trabalho, a que chamamos plano de ação. Basicamente, analisamos a situação atual e criamos um manual sobre o que precisa de ser feito.

No final desse manual, o ClickUp e a migração poderiam ser benéficos em alguns aspetos, sobretudo na interação com clientes, flexibilidade e integrações. Mas não era o momento certo. Tinham muito trabalho importante para fazer primeiro. Isso é bastante comum: existem outras coisas que precisam de ser resolvidas antes. A ferramenta será uma parte da solução, mas não necessariamente a primeira.

Galen Low: Acho isso muito interessante. Gosto dessa ideia. Fui questionado noutro podcast sobre se as pessoas precisam realmente de software de gestão de projetos ou se poderiam simplesmente utilizar uma lista de tarefas ou um documento de texto.

Na verdade, tinham razão. Se consegue fazer o trabalho, tenho a certeza de que existe uma dimensão a partir da qual isso deixará de funcionar. Mas, se for uma equipa pequena com projetos pequenos e o método estiver a funcionar, porque haveria de o mudar?

Isto leva-nos novamente à síndrome do objeto brilhante e à aquisição constante de ferramentas. Existe uma ferramenta brilhante e interessante; como podemos integrá-la no nosso ecossistema? Vejo muitas pessoas a fazer isso.

O ClickUp é frequentemente apresentado como uma ferramenta para reunir tudo, mas isso não significa que não possa utilizar outras ferramentas. Na verdade, é uma excelente plataforma para integrar outras ferramentas. Como ajuda as agências a decidir quais são as ferramentas de que realmente precisam e quais são redundantes?

Gray Mackenzie: Uma parte importante do valor dos nossos projetos acaba por ser decidir de que ferramentas precisamos realmente.

Tal como qualquer software, o ClickUp promete fazer coisas que consegue fazer, mas isso não significa que seja a melhor opção. O ClickUp diz que tem uma funcionalidade de conversação e que, por isso, não precisa do Slack. Mas, se quiser integrações de terceiros, como enviar dados do Google Calendar, HubSpot ou relatórios diários de publicidade para o Slack, o Slack tem muitas ligações nativas que o ClickUp não tem.

O facto de uma ferramenta conseguir fazer algo não significa que seja a ferramenta certa. Procuro escolher as melhores ferramentas da sua categoria, no menor número possível, utilizando cada uma para a sua finalidade específica e criando ligações naturais quando fizer sentido.

Por exemplo, o HubSpot é o melhor CRM da sua categoria e é isso que devemos utilizar. O ClickUp é excelente para a gestão de projetos. Podemos criar um modelo de CRM no ClickUp, mas não faz sentido utilizá-lo quando já se tem o HubSpot, que oferece funcionalidades nativas muito mais poderosas para esses casos.

Podemos precisar de uma integração quando um negócio passa para fechado-ganho ou quando um cliente é fechado. Qual é o fluxo de trabalho para planear esse projeto no ClickUp? Também pode haver integrações com a ferramenta de comunicação, seja Teams ou Slack, com a ferramenta financeira, com o QuickBooks, com a gestão de ficheiros e com o e-mail.

A abordagem consiste em criar um mapa de alto nível das ferramentas absolutamente essenciais. Não devemos tentar eliminar ou comprimir tudo numa única ferramenta. Devemos escolher a ferramenta certa para a finalidade certa e garantir que comunicam inteligentemente entre si.

Também é necessário analisar o retorno do investimento dessas integrações. Se poupamos duas horas por semana e o custo do tempo de alguém é 50 dólares por hora, isso é ótimo. Mas se a integração custar 15 000 dólares, o período de retorno pode ser demasiado longo.

Não há problema em não automatizar tudo ou em não ser rentável fazê-lo. Nesse caso, precisamos de um processo muito claro para executar manualmente a tarefa. O processo só precisa de ser tão sólido como se utilizássemos automação.

Galen Low: Penso que isso é muito importante. Existe uma visão utópica em que todas as ferramentas se juntam e formam uma super ferramenta. Mas não é necessariamente necessário criar uma ferramenta que faça tudo e funcione de forma perfeita.

O importante é saber para que serve cada ferramenta e garantir que consegue comunicar com os outros sistemas. Muitas vezes, uma integração começa simplesmente por compreender o processo manual de passar algo do funil de vendas e do CRM para o sistema de gestão de projetos e, depois, devolver a análise ou as lições aprendidas ao CRM.

Pode ser apenas alguém a garantir que os dados corretos estão presentes, incluindo uma ligação para o CRM, para que seja possível chegar ao projeto no ClickUp. Isso também é uma integração, mesmo que não seja uma integração profunda baseada em APIs, automação ou inteligência artificial.

Não é necessariamente isso que precisa de alcançar para ser eficiente. Pode começar com algo manual, como exportar, transformar e carregar dados, ou escrever um script. Não é uma única máquina; é uma orquestra.

Gray Mackenzie: Um erro que cometemos no início, ao trabalhar com o ClickUp, foi deixar-nos entusiasmar com a potência da API. Conseguíamos criar muitas coisas e as agências ficavam muito satisfeitas. Parecia que poderíamos automatizar tudo.

O grande problema é que, quando automatizamos um processo mau, apenas fazemos com que algo mau aconteça um pouco mais depressa. Muitas vezes, executar primeiro os processos manualmente permite aprender e perceber que existe uma forma melhor.

Grande parte do nosso trabalho com agências envolve desenvolver processos e dar orientação sobre processos. Uma das grandes vantagens de sermos especializados é termos perspetivas de milhares de agências. Podemos perguntar: têm a certeza de que querem executar os relatórios desta forma? Têm a certeza de que querem estruturar e acompanhar o desempenho das campanhas desta maneira? E a vossa linha de produção criativa?

Muitas vezes, precisamos de corrigir esses processos primeiro e só depois pensar em automatizá-los. Aquilo que já funciona bem e que sabemos exatamente como deve funcionar pode ser automatizado. Mas é um erro comum entusiasmar-se com a automação antes de confirmar se o processo é realmente o correto.

Galen Low: O que disse sobre o filtro está a fazer muito sentido para mim.

Os clientes chegam e dizem que estão interessados em mudar as suas operações para o ClickUp. Vocês dizem: ótimo, passaram pelo filtro. Mas algumas relações podem acabar por concluir que não precisam do ClickUp e que apenas necessitam de ajuda com os processos.

Essa é a verdadeira mais-valia do trabalho: já viram estes desafios e resolveram-nos para centenas ou milhares de organizações semelhantes. O filtro consiste em saber se a organização está disposta a dar o primeiro passo. Se estiver, talvez descubra que não precisa de dar um passo tão grande como pensava.

Gray Mackenzie: Sim, exatamente.

Há uma citação atribuída a várias pessoas: se não consegue descrever o que está a fazer como um processo, não sabe o que está a fazer. Para muitas agências, é fácil pensar que têm um processo, porque o proprietário sabe fazê-lo após muitos anos de experiência. Mas a equipa não sabe e, quando se analisa o trabalho, descobrem-se oito processos diferentes para chegar ao mesmo resultado.

Registar tudo por escrito é um ponto de partida. Depois, existe muito espaço para melhorar. Muitas vezes, assim que escrevemos as coisas, a resposta torna-se evidente: isso é uma forma muito estranha de fazer o trabalho; não sei porque fazemos assim. Noutras situações, há uma razão legítima para um sistema aparentemente estranho.

Também podemos descobrir que existe uma forma muito melhor de fazer algo, com base na experiência de alguém que já viu o mesmo problema muitas vezes.

Galen Low: Gosto muito disso. Muitas pessoas, eu incluído, pensam na documentação de processos como o registo oficial de como tudo é feito, como se fosse algo gravado numa pedra.

Mas o objetivo é escrever o processo para poder conversar sobre ele e decidir se precisa de ser alterado. Muitas pessoas pensam: quando tudo estiver perfeito, escrevemos o processo. Isso está provavelmente errado. Se o processo continuar apenas na sua cabeça, não poderá ter uma conversa eficaz sobre ele nem explicá-lo a outra pessoa de modo a que ela possa pensar criticamente e sugerir melhorias.

Se algo estiver errado na sua cabeça, continuará errado.

Gray Mackenzie: Exatamente. Escrever o processo é o início do ciclo de iteração, não o fim. Pode parecer uma tarefa pesada, mas não é impossível nem tão demorada como muitas pessoas pensam.

Quando se gere uma agência, pode parecer que existem centenas de processos únicos. Mas, com a estrutura certa e uma ideia clara do que é uma operação de referência, não é assim tão difícil documentar o que existe. É aí que começa o ciclo de iteração.

A equipa fica capacitada para melhorar o processo ao longo do tempo. É muito interessante observar equipas a tornarem-se três vezes mais eficientes com o mesmo número de pessoas.

Galen Low: Isso é muito interessante. É um trabalho mais rápido do que eu esperava. Também é importante analisar o retorno do investimento e perceber o que vale a pena fazer. A equipa continuará a entregar trabalho a clientes durante este período, o que pode criar alguma pressão, mas dez semanas não chegam sequer a constituir um trimestre completo.

Se conseguir alcançar uma eficiência três vezes superior, faz sentido. Gostaria de abordar a gestão da mudança. O que fazem quando existem desafios de adoção? A organização documentou os processos, alterou a tecnologia e criou uma nova forma de trabalhar, mas algumas pessoas continuam a trabalhar como antes?

Com que frequência precisam de continuar envolvidos para garantir que as pessoas aplicam aquilo que ajudaram a conceber?

Gray Mackenzie: É uma excelente pergunta. Penso que fazemos isto de forma muito diferente da maioria das empresas de implementação de gestão de projetos. Muitas concentram-se apenas em instalar a ferramenta.

A abordagem habitual é: mostre-me o seu fluxo de trabalho e eu explico como o colocar no ClickUp. Não é essa a nossa abordagem. Somos muito mais orientados por princípios.

Existem três componentes principais. O primeiro é definir expectativas claras e dar formação. O segundo é a recompensa. O terceiro é a consequência.

A definição de expectativas significa estabelecer as regras. Se a ferramenta for o ClickUp, uma regra pode ser: se não está no ClickUp, não aconteceu. Se quer obter reconhecimento por algo, não pode dizê-lo apenas no Slack ou noutro local. Tem de existir um registo no ClickUp, porque estamos a criar uma única fonte de verdade.

É necessário definir como se acompanha o tempo, como se tratam os prazos, como se deixa um histórico quando se move algo e como se redistribui o trabalho. Depois, deve haver formação clara sobre o que isso significa dentro da ferramenta.

Não basta dizer que é necessário registar o tempo. É preciso explicar como o fazer, quais os intervalos aceitáveis e que tipo de tempo não conta, por exemplo, quando não está associado a um cliente ou a uma linha de serviço.

A recompensa consiste em ajudar as pessoas a perceber a visão. Quando chegam ao trabalho, têm uma lista de tarefas e conseguem ver claramente o que têm de fazer nesse dia. Os processos estão incorporados na plataforma e as estimativas de tempo permitem compreender a carga de trabalho.

Ao participar no sistema e criar esse ciclo de feedback, a equipa permite que a organização faça um melhor trabalho de planeamento e apoio, oferecendo clareza quando ela não existe. Também pode consultar a carga de trabalho dos colegas sem ter de perguntar a três designers quem tem disponibilidade.

A consequência, que é a parte menos divertida, é a responsabilização e a melhoria. Numa equipa de 20 pessoas, isso pode significar 10 ou 15 minutos por dia de uma pessoa responsável internamente.

Essa pessoa não deve ser o proprietário da agência, porque este pode esquecer-se do assunto depois de três dias e distrair-se com o próximo objeto brilhante. Deve ser alguém que analisa as regras: não deixamos tarefas atrasadas; reagendamos, avisamos quem é afetado e redefinimos prioridades.

Essa pessoa verifica as tarefas atrasadas, confirma se as tarefas concluídas têm tempo registado, garante que todas têm responsável, prazo e estimativa de tempo e verifica as violações das regras.

Depois da formação e de apresentar a visão à equipa, é normal existir uma pequena fase difícil durante uma ou duas semanas. Todos estão a aprender algo novo e querem regressar à ferramenta anterior.

Se houver responsabilização e acompanhamento, as pessoas começam a adaptar-se. Ao fim de duas ou três semanas, a experiência é normalmente melhor para todos.

A responsabilização deve continuar semanalmente através de um relatório de tendências enviado à liderança da agência. Se alguém não estiver a seguir o processo, uma pessoa com mais autoridade deve intervir e demonstrar que existe adesão em toda a organização.

Mensal e trimestralmente, deve analisar-se o resultado: a rentabilidade dos projetos, os clientes que queremos replicar, os clientes que queremos dispensar ou aos quais queremos cobrar mais e a rentabilidade das linhas de serviço.

É necessário perceber se o problema é cobrar mais, eliminar o serviço, melhorar um processo ou ter as pessoas erradas a executá-lo. As decisões devem basear-se em dados.

Os três componentes são importantes: expectativas claras, uma visão que motive as pessoas, responsabilização e um plano de melhoria. Sempre que as expectativas mudarem, é preciso dar nova formação, explicar a visão e voltar a responsabilizar a equipa.

Galen Low: Gosto muito disso. Vejo muitas organizações a utilizarem apenas a consequência, castigando quem não segue as regras. Provavelmente deram apenas formação e não fizeram o resto.

A consequência não é apenas policiamento. Também significa ajudar as pessoas a compreenderem a mudança. Mesmo que o conceito seja simples, é necessário orientar as pessoas para criarem o comportamento adequado e não regressarem ao método antigo.

Os responsáveis internos ajudam a reforçar a recompensa e a consequência, mas também ajudam as pessoas a utilizar melhor a ferramenta. E é essencial que existam responsáveis pela mudança ao nível da liderança. Se os líderes disserem apenas para outra pessoa resolver o assunto, não estão a demonstrar que é importante para a estratégia.

O mecanismo para perceber se está a funcionar não é apenas entregar tarefas a tempo. É perceber se as linhas de serviço são rentáveis e se a estratégia deve ser alterada.

Também gosto do facto de o vosso processo parecer inclusivo. Não chegam com um manual pronto e dizem às pessoas para o seguirem. Criam esse manual com o cliente, ouvindo as necessidades e compreendendo o estado atual.

Por vezes, o estado atual é suficiente. Por vezes, não mudar para o ClickUp é a decisão certa. Trata-se de estar disposto a considerar uma solução que reúne alguns elementos, mas que continua a ser apenas uma ferramenta e não uma solução mágica.

Tudo volta aos aspetos humanos. As pessoas têm dificuldade em mudar, querem ser mais eficientes e são complexas. Junte isso a uma agência de elevada pressão e a necessidade de ter estes elementos em funcionamento torna-se evidente. Uma ferramenta, por si só, não resolve o problema.

Gray Mackenzie: Disse muitas coisas importantes. O comportamento é o principal problema a resolver. Se todos tivessem expectativas claras, processos documentados e adesão ao que estão a fazer, eu preferiria isso a uma configuração moderna do ClickUp cheia de integrações, mas sem adesão da equipa.

O ideal é combinar tudo: excelentes processos, as melhores ferramentas e uma equipa que trabalha de forma coesa. Mas, se tivesse de escolher, escolheria primeiro uma equipa alinhada.

Para obter essa adesão, é necessário ouvir o que está a acontecer, perceber o que funciona e o que não funciona e compreender aquilo de que as pessoas realmente precisam. Não importa ter razão se as pessoas não concordarem que tem razão.

Isso não significa ceder a tudo o que pedem. Significa ouvir e ajudar a equipa a perceber uma forma melhor de trabalhar ou reconhecer que, em certas áreas, a equipa tem uma solução melhor.

A consequência que ajuda a retirar as pessoas de um rio, em vez de simplesmente as castigar, é sobretudo orientação: 80% acompanhamento e 20% firmeza. Por vezes, é necessário dizer que algo não é suficientemente bom e que a pessoa precisa de melhorar ou sair. Mas isso acontece poucas vezes.

Na maioria dos casos, as pessoas estão a tentar fazer o que é correto. Simplesmente não sabem o que fazer, tiveram um mau dia no dia da formação ou precisam de alguém que lhes dê apoio e as ajude a regressar ao processo.

As pessoas precisam de ouvir as coisas, em média, sete vezes antes de as compreenderem verdadeiramente. Há muito trabalho desse tipo nessa função.

Galen Low: É isso que gosto. Quando disse orientação, percebi que tem experiência como treinador desportivo. Não expulsa toda a gente da equipa sempre que alguém falha. Às vezes é necessário mostrar firmeza, mas o objetivo é ajudar as pessoas a ter sucesso.

Vou terminar com uma pergunta completamente diferente. Vê muitas agências a utilizar muitas ferramentas. Existe alguma funcionalidade que gostaria que alguém criasse porque resolveria os problemas de toda a gente? Qual é a funcionalidade extraordinária que não encontra em nenhuma ferramenta?

Gray Mackenzie: Temos internamente uma lista de dez problemas fundamentais que as agências precisam de resolver. Começa com uma jornada do cliente padronizada e percorre todo o funil.

Cerca de sete desses problemas são resolvidos por nós a um nível entre 8 e 10 numa escala de 10. Mas há problemas em que ainda estamos num nível 3. Um deles é prever o funil e compreender o que está para acontecer, incluindo as necessidades futuras de contratação.

Temos atualmente um modelo no ClickUp, mas exige bastante trabalho manual. Quando um negócio passa para uma determinada fase no CRM, são necessários 10 ou 15 minutos para calcular uma previsão precisa da carga de trabalho.

Isso permitiria perceber que, se 60% dos negócios fossem ganhos, a agência teria problemas do ponto de vista do design dentro de oito semanas e precisaria de começar a contratar imediatamente.

Existem plataformas como a Parallax que tentam ligar o HubSpot a outras ferramentas e fazem um bom trabalho na previsão. É necessário introduzir manualmente uma estimativa de onde o tempo será gasto, mas, quando o negócio é fechado, não existe uma integração que implemente automaticamente os modelos no sistema de gestão de projetos.

A parte superior está resolvida por algumas ferramentas e a parte inferior pelo ClickUp, mas a integração entre ambas continua a ser um componente em falta.

Para agências em fase inicial, isto não é um problema enorme e é possível obter uma estimativa aproximada. Mas uma solução deste tipo daria mais certeza sobre o momento adequado para contratar.

A outra funcionalidade extraordinária seria analisar quem executa cada tarefa de forma mais eficiente. Se duas pessoas produzem o mesmo resultado, mas uma o faz em metade do tempo, a ferramenta deveria recomendar que essa pessoa assumisse tarefas semelhantes.

Nenhuma ferramenta de gestão de projetos faz isso atualmente. Seria difícil numa ferramenta construída para todos, porque existem muitas diferenças na forma como as tarefas são atribuídas e nos modelos de trabalho utilizados.

Ainda assim, gostaria de ver essa funcionalidade no mercado, mesmo que fosse um suplemento instalado sobre a ferramenta de gestão de projetos. Poderia analisar quem faz o quê, para onde vai o tempo e sugerir como organizar o plano de recursos.

Galen Low: Compreendo o problema da granularidade. As tarefas são atribuídas de formas diferentes. Mas isso poderia iniciar uma conversa. Não se trata de culpar ninguém, mas de perceber que alguém está sistematicamente abaixo do orçamento num determinado tipo de projeto e discutir como tirar partido disso.

É algo que deve ser celebrado e não utilizado para colocar as pessoas umas contra as outras. Mais uma vez, é necessário gerir corretamente a conversa.

Também compreendo perfeitamente o problema do funil. Quando a probabilidade ultrapassava 60%, tratávamos o projeto como se fosse acontecer e tentávamos sobrepor essa informação ao planeamento de recursos. Era apenas uma folha de cálculo, sem grande sofisticação.

Seria excelente utilizar inteligência artificial para executar simulações e dizer: a sua taxa de conversão é esta, estes projetos tendem a ultrapassar o orçamento e, por isso, provavelmente deve contratar alguém. Não é necessário ter uma bola de cristal. É preciso planear para não ficar numa situação difícil.

É esse o desafio operacional do modelo de agência: trata-se de horas de trabalho por serviços, são necessárias pessoas para fazer o trabalho e existem muitas variáveis que determinam se os projetos vão acontecer e se decorrerão conforme planeado.

Gray Mackenzie: É necessário equilibrar o risco e a recompensa. Em teoria, uma equipa utilizada a 100% maximiza a capacidade de recompensa, mas o perfil de risco fica completamente exposto. Assim que alguém fica esgotado, ultrapassa-se o limite e a situação torna-se muito difícil.

Galen Low: E ficamos mesmo numa situação complicada.

Gray Mackenzie: É preciso encontrar o equilíbrio entre ter uma equipa muito bem utilizada e manter uma margem de segurança.

Galen Low: Para os programadores de software que nos estão a ouvir, aqui têm a próxima ideia de um milhão de dólares. Nós acabámos de a oferecer. Agora criem-na e contactem-nos, porque precisamos dela.

Gray, esta conversa foi muito esclarecedora. Gostei imenso e tenho a certeza de que quem nos ouviu também gostou. Se as pessoas quiserem saber mais sobre a ZenPilot, onde devem ir?

Gray Mackenzie: Sugiro duas coisas. A primeira é o website zenpilot.com. Se pesquisarem por ClickUp para agências, encontrarão muitos dos nossos conteúdos.

Também podem consultar o nosso podcast Agency Journey e os recursos que temos para proprietários de agências. A segunda é o nosso processo de avaliação. Estamos prestes a ultrapassar os 2700 clientes de agências.

No âmbito do plano de ação, fazemos uma avaliação das operações e da gestão de projetos da agência. Durante muito tempo, era apenas um documento de texto, o que tornava difícil extrair os dados e colocá-los numa base de dados centralizada.

Agora melhorámos o processo. Criámos uma avaliação de referência com 19 perguntas sobre a saúde das operações e da gestão de projetos de uma agência. Pode encontrá-la em zenpilot.com/pm-benchmark.

São 19 perguntas respondidas numa escala entre discordo totalmente e concordo totalmente. No final, pode inserir o seu e-mail ou permanecer anónimo. A avaliação atribui uma pontuação e um percentil e permite consultar os resultados de referência.

Pode perceber como a agência média responde a cada pergunta e obter uma visão de 360 graus sobre o que significa uma gestão de projetos forte numa agência.

Galen Low: Gosto muito. Fiz a avaliação e demorei menos de cinco minutos. Incluirei a ligação nas notas do programa para que as pessoas possam consultá-la. É um excelente ponto de partida para gestores de projetos e para organizações que têm uma equipa de gestão de projetos ou estão a pensar criar uma.

Gray Mackenzie: Excelente. Foi muito divertido, Galen. Agradeço a oportunidade de participar e partilhar estas ideias. Foi um prazer conversar consigo e terei todo o gosto em ajudar quem nos ouve.

Galen Low: Obrigado por participar e partilhar os seus conhecimentos.

Gray Mackenzie: Com todo o gosto.

Galen Low: Então, o que pensa?

O software de gestão de projetos é um mal necessário quando uma agência cresce? Ou é a arma secreta que desbloqueia todo o potencial da sua agência?

Conte-nos uma história: já fez parte de uma organização que escolheu uma ferramenta de gestão de projetos que não funcionou? Qual foi o impacto?

Partilhe as suas ideias nos comentários abaixo.

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Até à próxima. Obrigado por nos ouvir.