Sair Silenciosamente É Apenas Estabelecer Limites Claros? (E O Que Significa Para os Gestores de Projeto)
Galen Low junta-se a Sarah M. Hoban—Diretora Sénior, Gabinete de Gestão de Programas na Aura—para explorar como a desistência silenciosa pode, na realidade, ser apenas uma definição saudável de limites, e o que isso significa para empregadores, equipas, gestores de projetos e o futuro do trabalho.
Destaques da entrevista
- O percurso de Sarah [1:52]
- É diretora sénior de gestão de programas numa empresa tecnológica focada na criação de uma internet mais segura.
- Liderou os processos de OKR e de planeamento estratégico de toda a empresa, bem como vários projetos de transformação multifuncionais.
- O que é a desistência silenciosa e qual é a controvérsia em torno dela? [3:03]
- A desistência silenciosa é um daqueles termos da moda que, de repente, está por todo o lado. Basicamente, consiste em fazer o mínimo em termos de esforço no trabalho.
- Assim, embora não estejas a apresentar a demissão, decidiste entregar um trabalho abaixo de um determinado nível de qualidade que anteriormente entregavas (seja qual for esse nível no teu caso). Talvez agora estejas a cumprir 100% das tuas funções, em vez de 120% (todo aquele trabalho extra, opcional mas não tão opcional se quisesses ser promovido, com o qual costumavas preocupar-te mas já não te preocupas). Ou talvez 80% do teu esforço de trabalho seja suficiente para obter um resultado suficientemente bom para manteres o emprego; simplesmente não serás um trabalhador de desempenho excecional.
- É controversa porque tem uma conotação diferente consoante a perspetiva.
- Negativa: és preguiçoso, não estás envolvido, não estás a fazer o suficiente.
- Positiva: estás a estabelecer um limite—ou seja, não há nada de errado em trabalhar as tuas 40 horas e terminar o trabalho depois disso.
- A desistência silenciosa é um daqueles termos da moda que, de repente, está por todo o lado. Basicamente, consiste em fazer o mínimo em termos de esforço no trabalho.
- A desistência silenciosa é realmente algo novo? Porque é agora um problema? [11:29]
- O fenómeno da desistência silenciosa NÃO é algo novo, mas o termo é relativamente recente. O termo “desistência silenciosa” representa uma forma específica de descomprometimento dos trabalhadores, que é uma reação à pandemia, à ascensão do trabalho remoto e ao esgotamento associado a tudo isso.
- Anteriormente, usávamos o termo “fazer de conta” para descrever este fenómeno. Existe aqui uma conotação negativa—és preguiçoso, não estás a esforçar-te o suficiente, não és dedicado—que costumava ser avaliada com base na tua presença física. A que horas chegavas? Até que horas ficavas? A que horas de convívio ias?
- As empresas que não se adaptaram com sucesso ao trabalho remoto ou híbrido são aquelas que não se adaptaram com sucesso aos novos indicadores de sucesso relativos à cultura remota, em que o foco está nos resultados e não em quem vai a todas as horas de convívio. Isto é difícil de aceitar se foste tu quem subiu na hierarquia desta forma.
- Sarah vê a desistência silenciosa, de certa forma, como uma reação específica a essa mentalidade de presença física obrigatória. Se estás a ser avaliado com base em indicadores superficiais, age em conformidade. Senta-te nessa cadeira e não faças mais nada.
- Quais são algumas dicas ou boas práticas para estabelecer limites sem ser rotulado negativamente como alguém que pratica a “desistência silenciosa”? [27:38]
- Tudo se resume a ensinar os outros. Se responderes a e-mails e mensagens no Slack fora do horário de trabalho, as pessoas contactar-te-ão por e-mail e pelo Slack fora do horário de trabalho. Criarás uma reputação de ser essa pessoa que faz isso e, por isso, as pessoas irão contactar-te. É uma profecia autorrealizável.
- Define essas expectativas para o teu horário de trabalho e cumpre-as. Assim que te desviares delas, quebraste o selo. É extremamente difícil fazê-lo e dá trabalho.
- Embora a comunicação seja fundamental, não precisas de anunciar às pessoas: “Olá, é nesta altura que estou disponível e nesta que não estou” — a menos que tenhas um horário invulgar.
- Documenta tudo. A responsabilização é fundamental neste caso.
- Enquanto gestores de programas, somos também normalmente nós que controlamos o calendário. Por isso, como regra de boas práticas e cortesia, dá o exemplo do comportamento que queres ver.
Ter inteligência emocional é algo em que os gestores de projetos são muito bons, para conseguirem avaliar o que é importante e o que não é.
Sarah M. Hoban
- Para os proprietários de empresas, a que devem estar atentos ou o que devem retirar quando veem os seus colaboradores estabelecerem subitamente limites para si próprios? [35:21]
- Isto mostra que tem excelentes talentos. Estão a identificar uma falha organizacional, talvez na definição de funções e responsabilidades, na contratação de pessoal suficiente (o que pode dever-se a limitações orçamentais), na definição de protocolos de comunicação, no investimento em e/ou definição das ferramentas adequadas, e estão a tomar medidas proativas por iniciativa própria. Se tivesse o oposto, estaria a pagar o preço através da diminuição da qualidade do trabalho, da redução da motivação, do aumento dos custos de saúde, de uma elevada rotatividade, de uma perceção negativa da empresa e da dificuldade em atrair novos colaboradores.
- Como pode distinguir entre o estabelecimento de limites e um membro da equipa que simplesmente perdeu o interesse pelo seu trabalho? [41:50]
- Estabelecer limites significa revitalizar-se e renovar as suas energias para regressar ao trabalho recarregado todos os dias. Está empenhado quando está no trabalho.
- A alternativa, a apatia, pode ser um sinal clássico de esgotamento. Não está interessado no seu trabalho. Não se envolve com os membros da sua equipa. Não encontra um propósito no seu trabalho. Não está a ser desafiado. Não tem autonomia — não apresenta novas ideias numa reunião porque pensa: “para quê, eles não me vão ouvir de qualquer forma”.
- Existe sempre o risco de alguns colaboradores tirarem partido das políticas de trabalho flexível e se descontraírem demasiado. Mas, realisticamente, a grande maioria quer fazer um bom trabalho e encontrar um propósito no que faz, e estabelecer limites (ou a chamada desistência silenciosa, se preferir chamar-lhe assim) permite-lhes destacar-se no trabalho quando estão a trabalhar.
Estabelecer limites significa ter essas conversas individuais, conhecer os seus colaboradores e conseguir realmente perceber se se trata de apatia ou se estão a regressar revitalizados, renovados e cheios de energia.
Sarah m. Hoban
Conheça a nossa convidada
Sarah é gestora de projetos e consultora de estratégia, com 15 anos de experiência na liderança de equipas multifuncionais para executar projetos complexos de vários milhões de dólares. Destaca-se no diagnóstico, na definição de prioridades e na resolução de desafios organizacionais, bem como no desenvolvimento de relações sólidas para melhorar a forma como as equipas trabalham. Sarah é apaixonada pela produtividade, pela liderança, pela criação de comunidades e pelo seu estado natal, Nova Jérsia.
A gestão de programas é uma competência muito útil, porque podemos proporcionar essa camada entre gestores e colaboradores para compreender como podemos criar e moldar uma cultura que permita à equipa realizar um trabalho produtivo, seja presencialmente, à distância ou num regime híbrido.
Sarah m. Hoban
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