Porque É Que as Equipas Técnicas Continuam a Falhar Sem Estas Competências

Galen Low: Atualmente, as competências interpessoais podem ser um tema algo divisivo. Por um lado, o seu feed do LinkedIn diz-lhe que as competências interpessoais são o futuro para quem quer continuar relevante na era da IA. Mas, por outro lado, muitas equipas subestimam o valor dessas competências e as organizações continuam relutantes em investir em formação nesta área para os seus colaboradores.

É por isso que, para este episódio, convidei alguém que defende as competências interpessoais em alguns dos ambientes mais exigentes, incluindo projetos técnicos que envolvem engenheiros de classe mundial e um general de quatro estrelas do Departamento de Defesa dos Estados Unidos. Juntos, vamos analisar como as competências interpessoais podem superar as competências técnicas na era da IA, explorar como pequenas doses de formação podem ser integradas na cultura da sua equipa e descobrir que talvez as competências interpessoais sejam, na verdade, bastante exigentes. Espero que goste do episódio.

Bem-vindo ao podcast The Digital Project Manager — o programa que ajuda os líderes de entrega a trabalhar de forma mais inteligente, entregar com maior fluidez e liderar as suas equipas com confiança na era da IA. Eu sou o Galen e, todas as semanas, exploramos estratégias do mundo real, tendências emergentes, estruturas comprovadas e, ocasionalmente, uma história de guerra da linha da frente dos projetos. Quer esteja a liderar enormes projetos de transformação, a gerir fluxos de trabalho de IA ou simplesmente a tentar manter o caos sob controlo, está no lugar certo. Vamos começar.

Hoje vamos falar sobre as perceções negativas relativamente às competências interpessoais e sobre como isso pode estar a limitar as equipas em contextos onde as competências técnicas e a tomada de decisões implacável são colocadas num pedestal. Vamos abordar como desenvolver as competências interpessoais das equipas, mesmo nas culturas mais exigentes, como o setor da defesa, e depois analisaremos alguns exemplos destas competências em ação.

Hoje tenho comigo Yadi Caro, profissional de psicologia organizacional formada em Harvard, coach, apresentadora de podcasts e autora, que trabalha há quase duas décadas com programadores de software, engenheiros e gestores no setor da defesa.

O seu livro, Hardcore Soft Skills, e a plataforma de aprendizagem com o mesmo nome ajudam equipas de projeto dinâmicas a alcançar resultados.

Yadi, obrigado por se juntar a mim hoje.

Yadi Caro: Muito obrigada por me receber, Galen.

Galen Low: Fiquei muito entusiasmado quando entrámos em contacto. O nosso amigo em comum disse coisas incríveis sobre si e, enquanto conversávamos, pensei: isto é tão importante neste momento.

Estava a dizer-lhe na sala de espera que, até na minha comunidade, acabei de sair de uma conversa sobre competências interpessoais, sobre como são ligeiramente incompreendidas e talvez desvalorizadas, e sobre como algumas organizações nem sabem realmente o que fazer com elas. No entanto, existe atualmente muito diálogo sobre as competências interpessoais serem as coisas mais importantes — o lado humano, a liderança.

Para muitas organizações e pessoas que estão a gerir as suas carreiras, tudo isto continua a ser algo difícil de definir. Por isso, escusado será dizer que estou muito entusiasmado por explorar este tema consigo. Espero que sigamos vários caminhos interessantes, mas, para garantir que mantemos um rumo, preparei este pequeno roteiro.

Para começar, queria lançar-lhe uma grande questão que os meus ouvintes gostariam de ver respondida. Depois, gostaria de abordar três temas. Em primeiro lugar, queria falar sobre a sua experiência a liderar equipas técnicas no Departamento de Defesa e sobre o motivo pelo qual decidiu abordar as competências interpessoais como algo que é, nas suas palavras, verdadeiramente exigente.

Depois, gostaria de analisar alguns cenários do mundo real em que as lacunas no conhecimento técnico de uma equipa podem ser compensadas pelas competências interpessoais, mesmo em ambientes de elevada pressão e complexidade. Por fim, gostaria de olhar para o futuro e perceber como vê a evolução das perceções culturais sobre estas competências, especialmente no contexto da IA.

O que lhe parece?

Yadi Caro: Parece-me ótimo. Obrigada.

Galen Low: Excelente. Vamos começar. Pensei em iniciar com uma grande questão. Ao desenvolver a sua plataforma para criar equipas de projeto de elevado desempenho, cunhou o termo Hardcore Soft Skills. Na sua opinião, as competências interpessoais precisam de uma nova imagem para serem bem aceites por pessoas que as consideram pouco relevantes? E, nesse caso, estaremos a perder alguma coisa ao mudar-lhes simplesmente o nome, sem criar consenso sobre aquilo que podem realmente fazer para tornar a colaboração humana mais eficaz?

Yadi Caro: Sim, essa é uma excelente pergunta, porque existe claramente necessidade de uma nova imagem. Quando comecei a explorar o tema das competências interpessoais — na verdade, nem sequer descobri o termo dessa forma, quando estava a começar o podcast — percebi isso depois de trabalhar com as equipas. Trabalho com muitas pessoas extremamente talentosas e tecnicamente competentes. Mesmo quando reuníamos pessoas brilhantes numa sala, percebíamos que o projeto não estava a funcionar ou perguntávamos porque é que o produto não era eficaz.

Não era uma questão de não termos equipas técnicas. Tínhamos os melhores profissionais, mas eram necessárias outras competências. Isso tornou-se particularmente evidente durante a COVID-19, quando tivemos de reformular a forma como trabalhávamos em conjunto, colaborávamos e cuidávamos uns dos outros, além de percebermos como comunicar de forma mais eficaz com o utilizador.

Como estava a trabalhar, na altura, com uma equipa de programadores e estávamos todos sob muita pressão, comecei a aprender mais sobre a importância de desenvolver competências de comunicação e colaboração, bem como sobre a forma de estimular a criatividade enquanto competência. Foi então que percebi: estamos a falar das competências interpessoais.

Mas, quando pensava em competências interpessoais, pensava em etiqueta: saber vestir-se adequadamente para uma ocasião, saber cumprimentar alguém e olhar essa pessoa nos olhos. Era uma abordagem algo superficial. Depois percebi que as competências interpessoais abrangem muito mais. Já houve tentativas de lhes chamar competências de poder ou competências essenciais.

Quando pensei no termo, pensei que são exigentes porque sou fã e uma grande entusiasta, mas também porque exigem realmente muito esforço. São extremamente difíceis de dominar.

Galen Low: Isso é interessante. Nunca tinha pensado dessa forma. Eu interpretava-o mais como tornar as competências interpessoais mais arrojadas.

Mas gosto dessa perspetiva: são competências difíceis. Não são as coisas fáceis. Estávamos precisamente a conversar na minha comunidade sobre como, por vezes, é bastante fácil vender a uma organização a ideia de desenvolver competências técnicas numa equipa — uma nova tecnologia, uma nova plataforma ou um novo software que parece produzir resultados imediatos. É possível estabelecer uma ligação clara entre o ponto A e o ponto B e perceber qual será o retorno do investimento.

Faz sentido. Mas as competências interpessoais, embora importantes, são mais difíceis de justificar. Em alguns casos, as pessoas pensam que já devíamos ter essas competências. Somos profissionais; sabemos resolver problemas, negociar e colaborar. Sabemos eliminar todas as dificuldades.

Claramente, não sabemos. E aquilo que disse anteriormente tocou-me particularmente. Podemos ter uma equipa composta pelos melhores profissionais e, ainda assim, isso não significa que o projeto vá correr bem, que o trabalho vá correr bem ou que vamos atingir os nossos objetivos.

Na verdade, sabemos que, em muitos cenários, quando reunimos as pessoas mais brilhantes numa sala, pode haver um grande choque. A produtividade pode ser inferior à de uma equipa com apenas alguns profissionais de topo e várias pessoas a apoiá-los. Penso que muitos dos meus ouvintes conseguem imaginar essa situação e perceber que pode ser difícil justificar as competências interpessoais isoladamente.

Mas, quando apontamos para cenários em que as pessoas mais brilhantes estão a trabalhar arduamente, dentro da profundidade da sua especialidade, e as coisas continuam a não correr bem, penso que isso se torna muito mais fácil de compreender.

Yadi Caro: Sim. Mesmo quando falamos de certificações, falamos de certificações técnicas, mas também da certificação de profissional de gestão de projetos. Essa certificação dá-nos a essência dos processos e de como um projeto deve ser conduzido, mas depois percebemos que existem pessoas a trabalhar no projeto com quem temos de lidar.

Por exemplo, estava a conversar com uma colega que mencionou uma pergunta que recebeu no exame PMP: se um membro da equipa não quer colaborar, o que se deve fazer? Uma das respostas era indicar-lhe o acordo da equipa e relembrá-lo desse acordo. Isso não resolve nada.

Não ajuda. É importante desenvolver mais competências. Vai muito além de conhecer os processos; envolve as nuances de lidar com pessoas, o que é sempre complicado, porque não somos robôs.

Galen Low: Exatamente. Talvez seja uma boa transição para ampliarmos um pouco a perspetiva.

Fiquei muito interessado no seu perfil porque é profissional de psicologia organizacional formada em Harvard e passou mais de 18 anos como contratada a trabalhar com equipas no Departamento de Defesa dos Estados Unidos. Atualmente, no momento da gravação, é chamado Departamento de Guerra, embora essa designação não me saia naturalmente.

Mas foi o aspeto da psicologia que realmente me intrigou. Poderia explicar aos meus ouvintes — e também a mim — o que é a psicologia organizacional e qual foi o papel que desempenhou no seu trabalho no setor da defesa?

Porque é necessária e de que forma tem sido necessária para alcançar os objetivos dos seus projetos e das suas equipas?

Yadi Caro: Em termos simples, a psicologia organizacional trata da forma como nós, seres humanos, nos comportamos no local de trabalho e de como podemos tornar as pessoas mais felizes ou mais eficazes nesse contexto.

É uma disciplina que abrange os diferentes aspetos dos indivíduos num ambiente de trabalho. Na minha experiência, o trabalho que desenvolvi com equipas militares não correspondeu especificamente ao papel de psicóloga organizacional. Tratou-se de aplicar esses conhecimentos em todas as funções que desempenhei.

Trabalhei em funções como analista de negócio, coach de métodos ágeis, gestora de projetos e responsável por gestores de projeto. Tudo se resume a perceber como tornar os processos ou as pessoas mais eficazes em conjunto e como comunicar com o cliente para garantir um produto melhor.

O desenvolvimento de produtos, de forma geral, e aquilo que a psicologia organizacional me permitiu fazer foi identificar o que poderia funcionar melhor. Por exemplo, quando lanço uma equipa enquanto coach de métodos ágeis, qual é a fórmula certa para a lançar enquanto equipa? Como garantir que começamos por criar uma ligação mais forte?

Que técnicas podem tornar a colaboração mais eficaz? Quais são os estilos de complexidade? Quando trabalhamos com equipas, tudo se baseia na psicologia humana. Não se trata, por exemplo, de ensinar as pessoas a utilizar uma ferramenta específica.

Trata-se de perceber como ajudá-las a gerir a mudança, adotá-la, trabalhar em conjunto e comunicar entre si. Tudo se baseia na psicologia. Penso que isso tem sido fundamental na forma como trabalho com estas equipas e as ajudo a colaborar melhor.

Galen Low: Gosto dessa ideia. É como uma base, certo?

Não entrou numa organização, como disse, para exercer psicologia organizacional. O seu papel era garantir que as coisas eram feitas. Isso envolvia colaboração e as nuances da interação entre seres humanos. Era uma ferramenta no seu arsenal para ajudar as equipas a trabalhar melhor em conjunto e não, curiosamente, algo que fosse imposto às pessoas.

Muitas vezes, nós, gestores de projeto, coaches de métodos ágeis e profissionais semelhantes, podemos cair na tentação de impor regras às pessoas. Tornamo-nos quase demasiado doutrinários: é preciso incorporar estas filosofias, beber o proverbial Kool-Aid e tudo isso. Isso, por si só, pode tornar as pessoas resistentes.

As pessoas não querem que lhes digam que têm de fazer parte de um grupo ou que têm de conquistar o direito de entrada. É algo mais fluido. Ou melhor, é algo mais central à nossa condição humana. É uma competência que podemos utilizar em qualquer interação interpessoal. Não é necessariamente um livro de regras que temos de seguir.

Yadi Caro: Sim. E aplica-se a qualquer iniciativa — gestão de projetos, gestão da mudança organizacional ou outra. Existem passos que temos de seguir, como a iniciação e o planeamento do projeto. É importante segui-los, mas as pessoas do outro lado não são gestores de projeto.

Não estão necessariamente preocupadas com o processo. Querem entregar algo. Como mantemos esses processos em segundo plano? Podemos liderar através dessas filosofias, mas, ao trabalhar com as pessoas, temos de lidar com elas individualmente e ajudá-las a adquirir ferramentas.

Por exemplo, um gestor de projeto precisa de desenvolver a competência de realizar reuniões eficazes. Existem técnicas que permitem criar reuniões melhores, nas quais todas as vozes são ouvidas. Também é necessário tornar-se um melhor ouvinte.

Ouvir é igualmente uma ciência: repetir o que ouvimos, fazer pausas e confirmar a nossa compreensão. São pequenas ferramentas e sugestões que devemos considerar para melhorar as nossas competências interpessoais e realizar melhor o nosso trabalho.

Galen Low: Gostaria de explorar um pouco esse tema. Referiu que desempenhou muitas funções diferentes no setor da defesa e noutros setores, sobretudo com equipas técnicas.

Falou de analista de negócio, gestora de projetos, coach de métodos ágeis e líder de equipas de gestores de projeto. Sei que alguns destes projetos envolvem equipas multifuncionais, profissionais de topo e especialistas muito profundos nas suas áreas — pessoas que dominam verdadeiramente o seu trabalho.

Provavelmente são especialistas em projetos bastante sensíveis e trabalham com muitos tipos de personalidade diferentes, além da sua competência técnica. Imagino que tenha trabalhado com programadores e engenheiros, mas também com burocratas e políticos — pessoas não técnicas, partes interessadas governamentais. Quando lidera estas equipas diversificadas, com diferentes especialidades e personalidades, de que forma podem as competências interpessoais colmatar algumas lacunas, quando todos são tão excelentes na sua competência técnica?

Como preenchem as lacunas entre essas pessoas para que os profissionais de topo consigam trabalhar produtivamente em conjunto?

Yadi Caro: Tudo se resume ao facto de as competências interpessoais estarem presentes em segundo plano. A estrutura que descrevo no meu livro é que, para qualquer trabalho ou projeto, ou simplesmente ao entrar numa equipa, a primeira coisa a fazer é criar uma ligação com as pessoas com quem vamos trabalhar.

Quer seja um general ou uma equipa técnica, vamos fazer algo em conjunto. Temos de encontrar formas de criar ligação e desenvolver empatia. Sei que a palavra empatia pode parecer demasiado suave, mas trata-se de compreender a perspetiva da outra pessoa e pensar: como posso realmente estabelecer uma ligação com estas pessoas, em vez de simplesmente entrar e dizer-lhes o que vamos fazer?

Um general que trabalhe com generais de quatro estrelas provavelmente já tem essa experiência. Ainda assim, essas pessoas também fazem um esforço para conhecer aqueles com quem vão trabalhar. Por vezes, assumimos que conhecemos as pessoas com quem trabalhamos, mas não chegamos realmente a conhecê-las nem a descobrir os seus pontos fortes.

Primeiro temos essa ligação. Depois, temos de comunicar a visão. Parece simples, mas não é algo que repitamos vezes suficientes. Podemos dizer que vamos trabalhar num projeto com um acrónimo que as pessoas não compreendem, mas depois temos de perguntar: para que serve isto?

É importante recordar e relembrar à equipa o objetivo. Estamos a atualizar computadores portáteis, mas para quê? Depois, estabelecemos as bases para a colaboração e a criação. Começamos por criar um acordo da equipa, algo que poupa muito tempo e esforço.

Enquanto equipa, especialmente como gestor de projeto, temos de decidir quais são as nossas preferências de comunicação, com que frequência nos reunimos e como definimos prioridades. Se a prioridade depender do general, pelo menos sabemos que essa será a prioridade.

Depois existe a melhoria contínua. Enquanto equipa, refletimos sobre o que fizemos — algo muito comum nas estruturas de métodos ágeis — sem esperar pelo final do projeto. Procuramos constantemente formas de gerir conflitos de maneira eficaz.

Muitas vezes, o conflito surge e temos de chamar o chefe para impor uma regra à equipa. Esta é a estrutura que utilizo: à medida que se constrói uma equipa, é necessário desenvolver gradualmente estas competências.

Galen Low: Gosto do facto de tudo voltar às relações, ao contexto e à confiança. Referiu anteriormente que a empatia pode parecer uma palavra demasiado suave. Já vivi essa situação: alguém pensa que parece demasiado hippie ou demasiado progressista e não percebe como se relaciona com a criação de impacto.

Um general de quatro estrelas chega, diz-nos como as coisas são e nós fazemos o que ele diz. É isso que a hierarquia determina. Também gosto do facto de não apresentar estas ideias como algo desligado da realidade.

Na indústria, há algum cansaço associado a termos como retrospectiva, lançamento e todas essas cerimónias. Isso pode gerar resistência. As pessoas resistem à ideia de fazer uma retrospectiva porque há demasiadas ideias associadas a essa palavra.

Mas, no fundo, trata-se simplesmente de falar sobre o que aconteceu, o que foi feito e como podemos melhorar. Quando reduzimos tudo ao essencial, comunicar e manter uma relação uns com os outros não é inútil nem irrelevante para ninguém.

Nunca trabalhei no setor da defesa e sei que existem estereótipos, sobretudo relacionados com generais de quatro estrelas e com a organização militar. Muitas pessoas imaginam uma abordagem de “à minha maneira ou nada” e pensam que não é necessário conhecer as pessoas — basta fazer o que lhes é dito.

É refrescante ouvir que a realidade é diferente. Também é interessante ouvir os convidados do seu podcast, que desafiam alguns estereótipos militares. Muitas dessas pessoas dizem que precisam, naturalmente, de criar confiança.

Quem serviu ou tem experiência na defesa e nas forças armadas sabe que não se conseguem realizar estas tarefas sem confiança e sem relações. Mas a cultura popular, Hollywood e os meios de comunicação transmitem-nos a imagem do sargento instrutor, como se não houvesse espaço para competências interpessoais.

É uma batalha difícil. No entanto, sei que esta mudança não aconteceu em todos os contextos. Em qualquer setor, continuamos a encontrar pessoas que não gostam da ideia de competências interpessoais — generais, patrocinadores de projetos, equipas de liderança e até membros das equipas.

Quando o termo competências interpessoais é automaticamente rejeitado, como se lança uma equipa de forma eficaz rumo a um desempenho elevado sem que essa ideia seja um obstáculo inicial?

Yadi Caro: É interessante, porque, na minha experiência com os militares, descobri que, quanto mais elevada é a patente, mais importância se dá ao cultivo dessas competências. Falo com estas pessoas sobre os livros que recomendam e, no podcast, entrevistei Navy SEALs e líderes que comandaram submarinos.

Estas pessoas fazem um esforço deliberado para compreender como podem servir melhor aqueles com quem trabalham ou que trabalham para elas. A ideia do general duro, sem sentimentos, que vemos nos filmes, não corresponde à minha experiência no local de trabalho.

Lembro-me de trabalhar com um general de quatro estrelas que caminhava pelo local precisamente porque queria conhecer as pessoas que ali trabalhavam e apreciar o seu esforço. Quando falamos de competências interpessoais, estamos muitas vezes a falar de competências de liderança. É importante enquadrá-las como uma forma de ser um líder melhor, mesmo quando não lideramos formalmente.

Por vezes, considero problemática a utilização do termo liderança, porque as pessoas podem pensar: sou o líder, sou o chefe e vou conduzir o grupo. Mas não se trata apenas de liderar; trata-se de trabalhar melhor em conjunto.

Por isso, em vez de dizermos que vamos fazer uma formação em competências interpessoais, podemos dizer: vamos fazer uma formação sobre como lançar uma equipa de forma eficaz, comunicar claramente ou resolver conflitos. Concentrarmo-nos no objetivo final é mais eficaz do que dizer que vamos aprender a desenvolver empatia.

Podemos falar em compreender o utilizador ou alcançar um resultado concreto. Até o termo segurança psicológica pode ser substituído por uma descrição do resultado pretendido: ter coragem para discordar de pessoas de patentes mais elevadas e dizer que algo não está certo ou que devemos pensar de outra forma.

Temos de encontrar termos diferentes com base no objetivo final que queremos alcançar, em vez de adotarmos uma abordagem genérica de formação em competências interpessoais.

Galen Low: Gosto dessa perspetiva, porque retira o tema de um contexto carregado de significados prévios. Gosto da formulação relacionada com a coragem. Não se trata apenas dos resultados que queremos alcançar — trabalhar melhor em conjunto, comunicar melhor —, mas também dos valores que temos enquanto equipa.

A coragem é algo que queremos demonstrar. Muitas equipas provavelmente não diriam que não querem ser corajosas, embora certamente existam algumas. É algo que se relaciona tanto com os valores como com os resultados.

Tenho reparado numa tendência para evitar certas palavras. No ano passado, participei numa conferência sobre métodos ágeis onde houve uma excelente apresentação sobre como aplicar métodos ágeis sem utilizar a palavra que começa por A. Como criar segurança psicológica sem utilizar a expressão segurança psicológica. Como fazer todas estas coisas sem dizer a palavra que leva as pessoas a responder: não diga isso.

Porque é que algumas palavras se tornam palavras proibidas? Algo terá acontecido para as pessoas dizerem que não precisam de formação em segurança psicológica, mas sim de outro resultado. O que cria esse estigma em torno de uma palavra?

Yadi Caro: Talvez tenha que ver com o facto de os resultados não serem necessariamente visíveis ou evidentes. No caso dos métodos ágeis, muitas pessoas dizem que não os utilizam porque implicam demasiadas reuniões ou demoram demasiado tempo.

O problema está na implementação e no foco. Podemos dizer que somos ágeis, mas continuar a avaliar os resultados através de pontos de história antigos. Excelente, completámos mil pontos de história, mas o que entregámos realmente?

Vejo isso em muitas organizações. O problema surge quando nos esquecemos de nos concentrar no resultado. Se dizemos que precisamos de segurança psicológica enquanto equipa, podemos perguntar: e depois? O que é que isso nos permite fazer?

Podemos enquadrar a situação da seguinte forma: queremos trabalhar de forma tão eficaz quanto possível, por isso damos feedback direto. Se algo não está a funcionar, falamos sobre isso e resolvemo-lo imediatamente.

É uma questão de nos concentrarmos no resultado e talvez também de existir uma obsessão excessiva com as palavras. Quando dizemos que precisamos de desenvolver empatia, mas não a ligamos ao resultado final, surge o mesmo problema. Com a agilidade acontece o mesmo: queremos ser ágeis, mas concentramo-nos nas métricas erradas.

Galen Low: É um ponto muito importante. Muitas destas ideias são movimentos ou tendências e, sempre que existe uma tendência, há pessoas que aderem sem necessariamente atingir o objetivo, talvez com as melhores intenções.

Penso em coaches e consultores que fazem formação em liderança ou que se concentram em segurança psicológica. Podem enfrentar a perceção de que basta dizer que é necessário criar segurança psicológica, sem chegar ao resultado final ou medir a eficácia da iniciativa.

É claro que as pessoas ficam desconfiadas se trabalharam com profissionais que ficam aquém do objetivo.

Yadi Caro: Também é importante ligar tudo aos objetivos do negócio. Por exemplo, existia uma tendência para obter formação em métodos ágeis: toda a gente tinha de obter uma determinada certificação. Todos receberam formação. E depois? Como é que isso foi ligado aos resultados da organização?

É ótimo fazer formação em liderança, mas para quê? Que necessidade se pretendia satisfazer? Não basta colocar pessoas em funções de gestão e dizer que agora estão preparadas.

Enquanto formadores ou facilitadores de workshops, temos de compreender o objetivo final que a organização pretende alcançar e fornecer as ferramentas adequadas. Durante o workshop ou a formação, devemos ajudar as pessoas a estabelecer ligações com cenários do mundo real. Isso é muito importante.

Galen Low: Gosto muito dessa ideia. Leva-me a outro caminho. Nos círculos onde me movimento, sabemos que estas competências são importantes. Sabemos que o trabalho em equipa é importante e que somos colaboradores e comunicadores.

Gosto da ideia de ligar tudo aos objetivos do negócio, porque assim é possível acompanhar a relação entre as ações e os resultados. Mas existe outra dificuldade associada às competências interpessoais: a atribuição. É difícil provar que uma determinada formação, conversa ou atividade de construção de equipa teve um impacto direto no objetivo do negócio.

É muito mais fácil dizer que todos têm de começar a utilizar uma determinada ferramenta de programação e que isso irá gerar ganhos de eficiência. É possível medir quantas pessoas a utilizam e comparar os resultados.

Com as competências interpessoais, não é possível traçar necessariamente uma linha tão direta. Pode existir resistência à ideia de que uma iniciativa destinada a desenvolver competências de liderança teve impacto direto no resultado do projeto ou do trimestre.

Yadi Caro: Existem algumas métricas que podemos utilizar. Li recentemente sobre o custo de contratar um colaborador conflituoso, que entra frequentemente em conflitos negativos com outras pessoas. O custo dessa contratação pode ascender a milhares de dólares.

Podemos perguntar: e se, em vez disso, dermos a essa pessoa brilhante ferramentas para gerir conflitos? E se, em vez de o gestor intervir constantemente, praticarmos melhores retrospectivas enquanto equipa ou utilizarmos uma estrutura comum para abordar conflitos?

Isso pode gerar poupanças, no sentido de permitir manter as pessoas na organização. Muitos problemas que ocorrem nas organizações resultam de falhas de comunicação, conflitos ou dificuldades na gestão do tempo. Nem sempre estão relacionados com a capacidade técnica para executar o trabalho.

Podemos fornecer ferramentas para melhorar esses aspetos. Mesmo que, depois disso, nada mude, pelo menos tentámos dar às pessoas os meios necessários para melhorar.

Galen Low: Gosto dessa forma de medir o impacto. As escaladas são dispendiosas e existe também um custo de oportunidade. As pessoas que têm de intervir para resolver um conflito poderiam estar a fazer algo muito mais valioso.

Podemos dizer que determinados problemas não foram escalados e que a equipa conseguiu resolver várias questões utilizando as ferramentas em que recebeu formação. Isso é um bom indicador.

Yadi Caro: Sim.

Galen Low: Gostaria de analisar alguns exemplos práticos.

Não quero generalizar, mas penso que existe uma compreensão cultural de que trabalhar com outras pessoas é uma competência. Podemos ser melhores ou piores a trabalhar com os outros. No entanto, muitas pessoas ainda tentam convencer as suas organizações a tornar o desenvolvimento de competências de liderança uma prioridade.

Poderíamos analisar alguns exemplos das suas Hardcore Soft Skills, a forma como podem ser aplicadas e aquilo que faz de maneira diferente relativamente à interpretação mais comum das competências interpessoais.

Uma das ideias que mencionou antes foi a adaptação à mudança. Pensei no exemplo de alguém que entra numa equipa a meio do projeto ou da missão e que não participou no acordo inicial da equipa. Essa pessoa foi integrada por ser a melhor na sua área técnica, mas está apenas parcialmente interessada em criar relações, porque veio fazer um trabalho específico ou resolver um problema.

Isso está a gerar fricção na equipa. Como poderia um líder abordar essa situação para alcançar um melhor resultado, gerar impacto e conseguir uma colaboração mais eficaz?

Yadi Caro: Quando um novo membro entra numa equipa em que as outras pessoas já trabalham eficazmente, é importante que o líder pratique a competência de integrar essa pessoa através de um bom processo de acolhimento.

Sei que parece uma expressão de recursos humanos, mas o acolhimento deve incluir os processos, o acordo da equipa, a visão da equipa, as formas preferenciais de comunicação e a forma como são definidas as prioridades.

Também é importante fazer uma pausa com o resto da equipa para que todos criem uma ligação com essa pessoa. Não é necessário perguntar qual é o seu passatempo preferido, mas é útil compreender a sua experiência anterior, os pontos fortes que traz para a equipa e a função de cada pessoa.

O líder pode estabelecer uma capacidade de mentoria dentro da equipa, para que os membros se orientem mutuamente nas áreas em que têm mais experiência. O novo membro pode trazer valor numa área e receber orientação noutra.

Depois, é necessário comunicar a visão à equipa e garantir que existem canais de comunicação eficazes. O líder deve ter desenvolvido a competência de realizar boas reuniões. Nem todas as reuniões devem consistir numa pessoa a falar; algumas podem ser sessões eficazes de brainstorming, nas quais todas as vozes são ouvidas.

É importante permitir que as pessoas contribuam, seja numa sala virtual ou física, e criar um ambiente em que respeitem as ideias umas das outras. O líder também pode estabelecer uma cultura de dar e receber feedback.

Dar feedback não consiste em atacar a pessoa e dizer que ela não está preparada para o trabalho. Consiste em dizer que determinado processo não funcionou e analisar o motivo. Dar feedback é outra competência que todos os líderes precisam de praticar.

Galen Low: Sem dúvida.

Yadi Caro: Assim, percorremos o ciclo de criar ligação, comunicar, colaborar, criar em conjunto e melhorar continuamente. A pessoa será integrada na equipa e começará a acrescentar valor. Pode demorar algum tempo, mas, se a base tiver sido estabelecida, a equipa terá desenvolvido as competências necessárias para trabalhar com eficácia.

Algumas reuniões podem correr mal, mas noutras a pessoa pode perceber que precisa de aprender mais sobre gestão de reuniões. Muitas vezes pensamos que não somos bons comunicadores ou que não conseguimos fazer determinada coisa. Mas podemos reconhecer que temos uma lacuna, ler alguns livros ou frequentar um curso para aprender a gerir melhor os conflitos.

É essa mentalidade que permite às equipas integrarem-se e trabalharem de forma mais eficaz.

Galen Low: Gosto muito disso. Clarifica a razão pela qual chamamos a estas competências competências de liderança.

É possível dizer liderança e pensar em pessoas que se limitam a dar ordens. Mas a ideia que explicou é uma combinação de competências. Para integrar eficazmente um novo membro, é necessário ter estabelecido determinados valores com a equipa. Também é necessário ter aprendido a realizar reuniões que não sejam unilaterais e a ouvir melhor.

Está a conduzir a equipa para hábitos mais produtivos e eficazes, permitindo que todos aprendam uns com os outros e alcancem resultados em conjunto sem deixar que os conflitos parem o trabalho.

Também gostei da ideia de fazer uma pausa. Em projetos rápidos, parece que estamos sempre a integrar alguém num comboio em movimento. Temos um prazo e precisamos que a nova pessoa comece imediatamente. Enviamos-lhe todos os documentos e esperamos que acompanhe o ritmo.

Mas uma breve pausa pode fazer uma grande diferença. Não é necessário organizar um retiro com exercícios de confiança. Podemos simplesmente apresentar a nova pessoa, rever a missão e estabelecer uma forma de trabalhar em conjunto.

Criamos confiança, desenvolvemos uma relação e estabelecemos uma ligação enquanto seres humanos, para conseguirmos cumprir a missão em conjunto.

Yadi Caro: Exatamente.

Galen Low: Para mim, tudo se torna muito mais natural dessa forma.

Yadi Caro: Enquanto falava, lembrei-me de uma situação específica com uma das equipas com que trabalhei. Para integrar um novo membro, pedíamos a uma pessoa que já fazia parte da equipa que explicasse os nossos valores, em vez de ser sempre o gestor a repetir a mesma informação.

Essa pessoa praticava as suas competências de comunicação e também se recordava daquilo que defendíamos. Era uma forma de a envolver e mostrar que os valores não vinham apenas de cima para baixo. Enquanto equipa, estes são os nossos valores e esta é a nossa forma de trabalhar.

Galen Low: Gosto muito disso. Também gosto da forma como pode ser algo pequeno e, ainda assim, eficaz. Algumas organizações têm dificuldade em investir grandes quantias no desenvolvimento de competências de liderança de uma só vez.

Ainda existe o estigma associado a estas iniciativas e algumas organizações já investiram em programas que não produziram resultados. Talvez não queiram gastar dois milhões de dólares numa formação em segurança psicológica.

Mas, como está a descrever, não tem de ser um programa enorme que demore 18 meses e que prometa transformar toda a gente num bom líder. Entretanto, até dezembro do próximo ano, tudo continuaria a correr mal.

Pode ser algo mais pequeno, como formação em comunicação, uma sessão durante a hora de almoço ou a aprendizagem de hábitos através da prática. A equipa pode formar-se mutuamente enquanto aplica estas competências no projeto ou na missão.

Ninguém vai investir num programa interminável para obter um diploma em liderança. Mas esta abordagem parece muito mais acessível. Estou a compreender corretamente? Pode ser composta por componentes menores, em vez de uma formação abrangente para nos tornarmos melhores líderes?

Yadi Caro: Sim, captou perfeitamente a ideia. Trata-se de microaprendizagem aplicada às situações concretas. Podemos começar por aprender a lançar uma equipa e ajudar os seus membros a perceber que, além das competências técnicas de programação ou resolução de problemas, existem outras competências que precisam de desenvolver, como comunicar e dar feedback.

É importante criar uma mentalidade de aprendizagem contínua e reconhecer que estas são competências. Muitas vezes, as equipas técnicas pensam que estão ali apenas para desempenhar a sua função e que cabe ao gestor resolver tudo o resto.

Essa mentalidade já não se aplica ao local de trabalho atual. Todos precisam de conseguir interagir diretamente com o cliente. Alguns dos melhores programadores com quem trabalhei eram excelentes tecnicamente, mas também conseguiam explicar conceitos complexos em termos simples.

Isso é difícil, mas permite sentar-se com o cliente, criar respeito mútuo e compreender como este utiliza a aplicação. Depois, é possível desenvolver algo melhor.

Trata-se de aprender em blocos, tal como fazemos com as tecnologias disponíveis. Em vez de obter uma certificação, pode ser mais eficaz aprender no momento, através da prática.

Galen Low: Há duas coisas que gostaria de destacar. Em primeiro lugar, especialmente do ponto de vista da gestão de projetos, muitos de nós, eu incluído, orgulhamo-nos de ser a pessoa que contacta com o cliente, comunica e mantém tudo organizado.

Mas o verdadeiro valor está em criar uma equipa que se organiza autonomamente e que também valoriza a entrega de valor ao cliente, a comunicação e a organização.

Também gosto da ideia de isto funcionar como um diferenciador. Pode ser uma vantagem na carreira ser a pessoa técnica ou o programador que também sabe contar uma boa história. Ou ser a pessoa dos dados que sabe contar uma história através dos dados.

A capacidade de sintetizar e traduzir informação para diferentes tipos de pessoas, personalidades e níveis de competência é extremamente valiosa atualmente.

Yadi Caro: Sim, sobretudo agora, porque sabemos que a IA consegue fazer muitas das tarefas que os programadores e outros profissionais fazem. Qualquer tarefa que possa ser automatizada provavelmente acabará por ser assumida pela IA.

É por isso que é importante desenvolver outras competências — não apenas para competir com a IA, mas para criar produtos melhores. A tecnologia evoluiu rapidamente e precisamos de trabalhar em nós próprios para acompanhar essa evolução.

Também precisamos de aprender a criar melhores instruções e a comunicar melhor com as máquinas. É necessário desenvolver competências de comunicação e de identificação de problemas, não apenas de resolução de problemas.

A IA pode resolver problemas com grande eficácia, mas o que acontece se lhe dermos o problema errado? Precisamos de ouvir o utilizador e o cliente para compreender as suas necessidades. Não queremos simplesmente desenvolver o produto errado mais depressa; queremos criar um produto melhor ou executar melhor o projeto para o utilizador.

Galen Low: Está a antecipar exatamente o que eu estava a pensar. Queria falar sobre o seu podcast, porque entrevista muitas pessoas interessantes. Em vez disso, vou encaminhar os ouvintes para as notas do programa e incluir uma ligação para o podcast.

Mas gostaria de lhe colocar uma questão. Neste momento, as pessoas estão a colaborar entre si e também com a IA. Temos equipas híbridas. Algumas pessoas defendem que as competências técnicas serão ainda mais importantes e que, no futuro, talvez nem exista interação direta entre seres humanos.

Quais são as principais competências de liderança, as suas Hardcore Soft Skills, nas quais as pessoas deveriam concentrar-se agora, sabendo que a forma de colaboração está a mudar? Trabalhamos com seres humanos e modelos de linguagem de grande dimensão, criamos agentes para executar tarefas humanas. Quais são as competências interpessoais verdadeiramente essenciais nesta nova era?

Yadi Caro: Existem muitas, mas a adaptabilidade é certamente uma delas, porque tudo está a mudar. Até os empregos que conhecemos podem deixar de existir dentro de cinco anos.

Precisamos de perceber como nos adaptamos, em vez de pensar que as mudanças estão simplesmente a acontecer-nos. Para sermos adaptáveis, temos de ser resilientes, reformular a mudança, compreender as competências que possuímos e pensar em como aplicá-las noutra situação.

Encontrar formas de desenvolver a adaptabilidade é muito importante, porque as coisas vão mudar rapidamente. Também considero essencial saber ouvir, ou, de forma mais ampla, comunicar. É muito importante compreendermo-nos enquanto seres humanos, mas somos maus ouvintes.

Queremos impor o nosso ponto de vista. No mundo digital, expressamos a nossa opinião sem necessariamente estabelecer um diálogo. É importante desenvolver a capacidade de ouvir aquilo que não é dito, sobretudo nas interações online ou virtuais.

É uma competência que exige muita prática, especialmente por parte dos líderes. A gestão emocional também é importante, assim como a capacidade de gerir conflitos.

O conflito pode ser um motor positivo de inovação, porque ajuda as pessoas a colaborar e a concentrar-se no problema. Haverá ambientes de trabalho complexos, mas esses ambientes podem dar origem a excelentes produtos, desde que consigamos manter o equilíbrio mental ao longo do processo.

Por isso, destacaria pelo menos três competências: adaptabilidade, escuta para uma melhor comunicação e capacidade de gerir conflitos de forma eficaz.

Galen Low: Gosto muito da ideia do conflito. Em muitos casos, pensamos em como evitá-lo ou resolvê-lo o mais rapidamente possível. Mas, por vezes, precisamos de conflito para garantir que estamos a fazer a coisa certa.

Aquilo que disse anteriormente também me marcou: não precisamos de criar o produto errado mais depressa; precisamos de encontrar formas de criar um produto melhor ou alcançar um resultado melhor mais rapidamente.

Isso dependerá da forma como comunicamos, ouvimos, nos adaptamos e discordamos, encontrando um caminho a seguir com base nos nossos objetivos e valores. Essa será a verdadeira competência, sobretudo quando a IA estiver a realizar algumas das tarefas que antes realizávamos.

A nossa responsabilidade é melhorar a colaboração e sermos melhores seres humanos uns com os outros e com as máquinas. Isso é realmente interessante.

Yadi Caro: Exatamente. Tudo se resume a tornarmo-nos melhores seres humanos. Se a IA está a melhorar, porque não hão de os seres humanos melhorar também?

Galen Low: Exatamente. O desafio é perceber como continuamos a melhorar enquanto seres humanos à medida que a IA se torna cada vez melhor. E também há a parte relacionada com o humor.

Yadi Caro: Exatamente.

Galen Low: Yadi, foi um enorme prazer. Obrigado por ter dedicado este tempo a conversar comigo. Onde podem as pessoas saber mais sobre si, sobre o seu podcast, o seu livro e as Hardcore Soft Skills em geral?

Yadi Caro: Podem visitar o meu site, onde encontrarão ligações para os episódios, os livros e alguns cursos.

O endereço é hardcoresoftskillspodcast.com. Também estou no LinkedIn e gosto de estabelecer contacto com as pessoas por essa plataforma, tal como aconteceu consigo. Respondo pessoalmente às mensagens e não utilizo IA para responder no LinkedIn. Quero compreender verdadeiramente as experiências das pessoas.

Podem procurar-me por Yadira ‘Yadi' Caro ou simplesmente Yadi Caro no LinkedIn.

Galen Low: Gosto muito disso. Também vou incluir ligações para todos esses recursos nas notas do programa. Yadi, obrigado novamente. Foi um enorme prazer.

Yadi Caro: Muito obrigada por me receber, Galen.

Galen Low: Muito bem, pessoal, é tudo por hoje no podcast The Digital Project Manager. Se gostou desta conversa, subscreva o podcast na plataforma onde o ouve. Se quiser ainda mais informações práticas, estudos de caso e guiões, crie uma conta gratuita em thedigitalprojectmanager.com. Até à próxima. Obrigado por ouvir.