O Retrospetivo: Como Ser Promovido e Tornar-se Gestor de Projetos Sénior

Ler a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts com um programa de software. Perdoe quaisquer erros tipográficos, pois o bot não está correto 100% das vezes.

Kelsey Alpaio: Olá! Eu sou a Kelsey. E sejam bem-vindos de volta a O Retrospetivo no podcast do The Digital Project Manager—onde analisamos lições do passado, tendências futuras e o que significam para a sua carreira.

Se está a ouvir este episódio, provavelmente está à procura de uma função de gestor de projetos sénior. Nem sempre é fácil dar esse salto. Vai encontrar obstáculos. Vai ouvir “não” mais vezes do que gostaria. E talvez já se sinta preso— a perguntar-se o que está a faltar ou porque não está a conseguir essa promoção ou oferta de emprego. É precisamente isso que vamos analisar hoje.

Tenho aqui comigo o Logan Langin. Ele é Gestor de Projetos Sénior na Sanford Health, por isso já esteve exatamente onde está. Ele descobriu como posicionar as suas competências e mudar a sua mentalidade para dar o salto para gestor de projetos sénior. Também gere um programa de “30 Dias para Gestor de Projetos” para pessoas que estão a tentar entrar na área—por isso, sabe do que fala.

Logan, bem-vindo ao programa!

Logan Langin: Obrigado pelo convite.

Kelsey Alpaio: Então, Logan, conte-nos um pouco sobre si e sobre o trabalho que faz.

Logan Langin: Trabalho na área da gestão de projetos há quase uma década. Comecei originalmente como assistente social durante cerca de um ano. Depois passei para uma função de técnico de laboratório como cientista de bancada e, enquanto percorria esse caminho e tentava realmente perceber o que queria fazer com a minha carreira e com os meus primeiros vinte anos, descobri a gestão de projetos como uma oportunidade dentro da minha organização.

Isto aconteceu provavelmente cerca de um ano e meio depois do início da minha carreira como investigador. Estava a tentar perceber: está bem, o que é a gestão de projetos? Como se faz gestão de projetos? Como posso transferir e desenvolver o meu conjunto de competências no lugar onde estou para, eventualmente, mudar para uma função de gestão de projetos? À medida que fui avançando, ao longo dos seis anos e meio seguintes, fui promovido a responsável de laboratório e comecei realmente a ter contacto, dentro do trabalho laboratorial que já fazia, com os meus próprios projetos e com projetos de maior dimensão desenvolvidos com grupos colaborativos.

Isso preparou o caminho para me tornar gestor de projetos de investigação em 2020, por volta da pandemia. A partir daí, enquanto fazia esse trabalho e aperfeiçoava as minhas competências, tentava perceber qual seria o passo seguinte. Gestor de projetos sénior era obviamente a escolha lógica e, por isso, para mim tratava-se de perceber qual seria esse próximo passo para me tornar gestor de projetos sénior e como fazê-lo.

Ao aproveitar estes projetos mais complexos e de maior dimensão, enquanto gestor de projetos de investigação, consegui colmatar a lacuna e passar para uma nova oportunidade fora da investigação, na gestão de projetos de saúde, como gestor de projetos sénior, função que desempenho desde 2021. E esse é, resumidamente, o percurso da minha carreira até agora.

Kelsey Alpaio: E, como referiu, tem agora o cobiçado título de gestor de projetos sénior. Explique-nos o que teve de fazer para o conseguir. Como foi esse processo para si?

Logan Langin: Sim, há aqui algumas coisas. Antes de mais, enquanto descobria o que era a gestão de projetos e trabalhava na investigação original, o meu título inicial era gestor de projetos. O que realmente me iria distinguir na área era o que eu fizesse a partir daí. Fiz a certificação PMP, a certificação de Gestão Profissional de Projetos, em 2018, e sinto que isso me ajudou muito a abrir portas para uma posição de gestor de projetos sénior. Valida e comprova verdadeiramente o nível de experiência que se tem.

Algo que destacaria para qualquer gestor de projetos que esteja a tentar dar o salto de gestor de projetos para a próxima oportunidade de promoção—gestor de projetos sénior ou até mais além—é que, antes de mais, precisa de ter diversidade nos projetos geridos. No meu caso, não estava simplesmente a fazer a mesma coisa repetidamente.

Estava envolvido em muitos projetos diferentes, com muitos grupos de partes interessadas diferentes, níveis variados de complexidade, orçamentos mais elevados e maior visibilidade. Esse foi um aspeto fundamental para conseguir ser contratado para a função de gestor de projetos sénior, porque não vai trabalhar sempre nos mesmos tipos de projetos. Vai trabalhar não só com grupos de partes interessadas diversificados, mas também, normalmente, com grupos muito maiores.

Também vai trabalhar com orçamentos mais elevados e ter maior visibilidade junto da liderança executiva. Por isso, para os gestores de projetos, destaco a importância de procurar oportunidades que proporcionem diversidade nos projetos geridos, quer sejam tipos diferentes em setores diferentes, quer sejam experiências aplicáveis a vários domínios.

É fundamental absorver o feedback. Mais uma vez, está a gerir equipas complexas, a trabalhar com a liderança superior e a reportar-lhe, e quase sempre haverá algum tipo de impacto empresarial ou estratégico. Por isso, precisa de estar muito atento a essa linguagem, à visibilidade desse impacto e à forma de o comunicar eficazmente.

E penso que contar histórias é uma parte importante disto: conseguir transmitir eficazmente a sua experiência e explicar de que forma responde às necessidades da oportunidade que está a procurar. Eis o que fiz no passado e eis como penso que isso pode ser aplicado à próxima oportunidade, como gestor de projetos sénior, onde posso prosperar.

Kelsey Alpaio: São ótimos conselhos.

Fico a pensar: quanto tempo demorou esse processo, desde o momento em que decidiu que queria assumir uma função mais sénior até ao momento em que realmente entrou nessa função? Quanto tempo demorou e quantas respostas negativas recebeu pelo caminho? Ou foi fácil para si? Foi simplesmente um sim imediato?

Logan Langin: Não, não foi. Tornei-me gestor de projetos de investigação em 2020 e comecei a ficar esgotado. Nessa função de gestor de projetos, a maioria dos gestores de projetos descobre que, se não estiver numa organização de gestão de projetos mais formal, tende a acumular muitas responsabilidades, que era precisamente o que eu também fazia.

Faz-se muito do trabalho do projeto, além de toda a gestão, e isso pode ser pesado. Por isso, demorei cerca de três anos a passar de gestor de projetos de investigação a gestor de projetos sénior e a sentir-me realmente confortável na função. Admito que recebi muitos “nãos” pelo caminho.

Candidatei-me provavelmente a 40 ou 50 oportunidades internas e a outras 40 ou 50, ou mais, oportunidades externas. Dessas, penso que tive menos de 10 verdadeiras oportunidades de entrevista. Portanto, demorou tempo. Mas digo isto: e talvez falemos um pouco mais sobre o assunto à medida que avançamos. Quando percebe realmente o que pode trazer para a mesa e o que procuram, normalmente desbloqueia várias oportunidades ao mesmo tempo. Foi certamente essa a minha experiência. Recebi muitos “nãos” pelo caminho, mas quando chegou o momento de procurar a oportunidade certa, acabei por ter três oportunidades e três ofertas ao mesmo tempo.

Por isso, quando se faz tudo corretamente, isso realmente nota-se.

Kelsey Alpaio: Uau. Sim. Três ao mesmo tempo. Isso é definitivamente avassalador.

É evidente que, a certa altura, percebeu quais eram os elementos do seu currículo que precisava de destacar. Quais eram as coisas de que precisava de falar nas entrevistas? Pode explicar-nos um pouco esse processo? Quais foram as principais mudanças que fez?

Logan Langin: Antes de mais, não estava a apresentar bem o meu currículo. A primeira coisa que diria—e espero que as pessoas não façam isto, embora eu o tenha feito muitas vezes na altura—é que não se pode usar exatamente o mesmo currículo-modelo para todos os empregos a que se candidata.

Cada emprego é ligeiramente diferente. Tem necessidades ligeiramente diferentes. É por isso que todos têm descrições de funções diferentes, com áreas diferentes nas quais se concentram. Por isso, antes de mais, é preciso ser muito específico, fazer o trabalho de casa e ser intencional em relação às funções a que se candidata.

Tenho a experiência que procuram? É algo para o qual me sinto motivado e que vou realmente apreciar? É algo que me apaixona? Depois, é necessário pegar na descrição da função e avaliar a sua experiência em relação a ela de forma eficaz. Foi isso que comecei a fazer.

Outra área importante—por exemplo, ao longo de todas aquelas rejeições, entrevistas e situações semelhantes—foi algum do feedback que recebi: “Não tem tanta liderança de equipas complexas como gostaríamos” ou “Não está a demonstrar as qualidades de liderança, a visibilidade e a comunicação dos seus projetos que seriam esperadas de um candidato a gestor de projetos sénior que teríamos interesse em contratar”.

Peguei nesse feedback e pensei: está bem, primeiro, como posso desenvolver isto na minha função atual com as competências que tenho? E, segundo, preciso de começar a incluir mais essa informação no meu currículo, porque será valiosa não só para esta oportunidade, mas para a maioria das oportunidades de gestor de projetos sénior.

Por isso, comecei realmente a acrescentar essa informação. Outra área importante de que falo são as métricas. Pode dizer às pessoas o que fez, mas, até quantificar realmente qual foi o impacto empresarial, qual era a estratégia por detrás daquilo e por que razão foi valioso para a empresa, essa informação fica incompleta. Não estou a dizer que não tenha significado, mas é isso que a empresa procura e é isso que os gestores de projetos sénior proporcionam.

Proporcionam valor estratégico. Por isso, no currículo, precisa de começar a mostrar essas coisas. Com que orçamentos trabalhou? Qual era a dimensão dos departamentos com que trabalhou? O que entregou, em última análise? Foi receita? Foi eficiência? Foi normalização? E como o fez?

Qual foi o impacto no cliente final? Destacar métricas que demonstrem realmente o impacto dos projetos que está a realizar é muito mais eficaz do que escrever apenas “realizei gestão de riscos” como um ponto no currículo. Diria que outra coisa que recomendaria, relativamente ao currículo—e este é provavelmente um pormenor menor—é que os currículos são mais fáceis de ler quando são apresentados num formato que destaca verdadeiramente esse impacto.

Tente apresentá-lo mais no formato “o que fez e como o fez” e “a que resultado conduziu”. Isso ajuda muito, em vez de escrever simplesmente o texto genérico: “Realizou gestão de riscos”, “realizou gestão da mudança”, “desenvolveu uma estratégia de comunicação”. Se estruturar claramente o seu currículo com ações concretas, os responsáveis pelo recrutamento verão o valor que entregou e conseguirão começar a perceber, mesmo antes da entrevista, como poderia integrar-se na equipa.

A outra coisa que gostaria de mencionar, relativamente a algo importante que me ajudou a conseguir uma promoção, para além do currículo, é o desenvolvimento e o recurso a uma rede de contactos. Atualmente sou muito ativo no LinkedIn; na altura, não era. Mesmo dentro da minha própria organização, quando tentava passar para uma função de gestor de projetos sénior e começava a reconhecer que talvez a investigação não fosse uma área onde pudesse continuar a fazê-lo, comecei a estabelecer contactos com pessoas da organização que, primeiro, tinham feito a transição da investigação para outra área e, depois, com gestores de projetos da minha própria organização.

“Vejo que é gestor de projetos sénior, gestor de programas ou que lidera um grupo de gestão de projetos. Quais são algumas das áreas e coisas fundamentais que devo fazer? Como posso melhorar o meu próprio perfil?” Mais uma vez, voltamos à questão: o que posso começar a desenvolver? Que coisas devo destacar para criar esta oportunidade de dar o próximo passo?

Penso que isso ajuda muito. Se não tiver essa possibilidade dentro da sua organização, recomendo vivamente o LinkedIn como um ótimo lugar para procurar profissionais qualificados na área da gestão de projetos.

Uma excelente oportunidade local é através dos capítulos locais do PMI, do Instituto de Gestão de Projetos e do seu capítulo local.

No meu caso, vivo em Sioux Falls, no Dakota do Sul, que provavelmente é uma cidade pequena para a maioria dos ouvintes. Há quase 300 gestores de projetos no meu capítulo local do PMI. É, por isso, uma ótima oportunidade para estabelecer contacto com outros gestores de projetos e estar aberto e disponível para novas oportunidades.

Kelsey Alpaio: Sim, sem dúvida. Também temos uma comunidade no DPM. Temos a nossa comunidade no Slack, onde há sempre pessoas ativas. É uma excelente forma não só de estabelecer contactos, mas também de sentir que tem esse apoio. Como referiu, esta é uma função em que muitas pessoas sofrem de esgotamento. Pode ser uma função muito solitária por vezes. Por isso, ter estas comunidades pode ser extremamente útil.

Logan Langin: Concordo. A cem por cento.

Kelsey Alpaio: Falou um pouco sobre as competências de que os gestores de projetos sénior precisam. Falou de competências de liderança e de capacidade para contar histórias. Relativamente ao processo de entrevista, pode falar um pouco mais sobre quais considera serem as competências mais importantes que um gestor de projetos deve ter para conseguir uma função de gestor de projetos sénior e ter sucesso nela? E como pode desenvolver essas competências?

Logan Langin: Sim, sem dúvida. É interessante porque, quando se torna gestor de projetos sénior, pelo menos na minha experiência, reconhece realmente o papel fundamental que as competências interpessoais desempenham no trabalho. É mais a arte da gestão de projetos do que, diria eu, a sua ciência. E é essa arte da gestão de projetos, essas competências relacionais, que o vão levar longe e que deve aperfeiçoar para conduzir eficazmente os seus projetos.

Enquanto gestor de projetos sénior, podem parecer competências um pouco abstratas, mas a resolução de problemas e a comunicação são fundamentais. Equipas mais complexas. Normalmente, passa a reportar à liderança e à liderança executiva de uma forma que talvez não acontecesse antes. Trabalha com equipas mais complexas, por vezes orienta outros gestores de projetos e, por isso, a comunicação é obviamente um aspeto essencial, de uma forma a que talvez não estivesse exposto numa função mais júnior, na qual simplesmente não lidava com o mesmo nível ou número de equipas ou departamentos.

Uma competência que utilizo, ou que gosto de utilizar, é a escuta ativa. Obviamente, em muitas situações, facilita conversas, reuniões e decisões. Por isso, da sua perspetiva, especialmente se não for especialista no assunto daquela área, não vai saber tudo o que está a acontecer.

Não vai saber tudo aquilo de que estão a falar. Pode não conhecer todas as siglas que estão a ser utilizadas, nem os conhecimentos específicos ou a experiência que essas pessoas têm. Por isso, enquanto gestor de projetos, precisa de desenvolver ou aperfeiçoar a capacidade de identificar os elementos essenciais para manter as coisas em movimento.

Quais são as ações? Quais são os próximos passos? Qual é o contexto essencial para continuar a avançar? Para fazer isso, tem de ser muito bom, mais uma vez, a ouvir ativamente, ouvir para compreender e depois conseguir reformular adequadamente. A inteligência emocional também é muito importante.

Mais uma vez, trata-se, de forma geral, de competências relacionais ligadas à empatia, à compreensão das pessoas e à capacidade de se relacionar com elas. Penso que é uma competência essencial. A adaptabilidade também é fundamental ao longo do seu percurso. É igualmente valiosa para gestores de projetos juniores, mas a adaptabilidade é enorme. À medida que avança e os seus projetos se tornam mais complexos, o sucesso desses projetos também será muito mais importante.

Por isso, enquanto gestor de projetos, cabe-lhe ajudar a perceber onde podemos ser flexíveis, como podemos incorporar devidamente a mudança e como podemos reduzir o risco antes que ele aconteça. Isso exige um conjunto de competências adaptável. Também falei, como referiu, um pouco sobre a capacidade de contar histórias.

Considero certamente que é uma excelente competência para um gestor de projetos sénior. Muitas vezes, é o intermediário entre a liderança e as equipas de projeto, e a liderança nem sempre está totalmente informada sobre o que está a acontecer ou sobre todo o processo. Não tem tempo para se dedicar a isso. Assim, enquanto gestor de projetos sénior, muitas vezes pega em informação complexa e transmite-a de forma que a liderança consiga compreender os pontos essenciais de que precisa.

Por isso, enquanto gestor de projetos sénior, conseguir transmitir essa informação numa linguagem que a liderança compreenda e, idealmente, integrá-la numa história que consiga acompanhar vai beneficiá-lo muito. Também ajudará bastante na preparação para entrevistas, no currículo e em todos esses aspetos.

Por fim, destacaria alguns dos princípios fundamentais que são comuns à gestão de projetos, mas que são especialmente importantes ao nível de gestor de projetos sénior: a gestão de riscos e a gestão da mudança. Enquanto gestor de projetos júnior, por vezes consegue ultrapassar estas questões sem processos normalizados ou sem uma verdadeira intenção de garantir que a mudança é controlada ao longo do processo e que os riscos são devidamente geridos.

Mais uma vez, ao nível a que vai trabalhar como gestor de projetos sénior, o sucesso dos seus projetos terá impacto na empresa como um todo. Por isso, se não realizar corretamente a gestão da mudança, garantindo que acompanha a forma como as mudanças afetam o projeto global e comunicando e transmitindo isso de forma adequada, terá dificuldades.

O mesmo se aplica aos riscos: será difícil manter o controlo sobre o projeto e garantir que é entregue com sucesso.

Kelsey Alpaio: Sim. Ao ouvi-lo explicar todas essas competências, começa a ficar claro para mim que a função de gestor de projetos sénior provavelmente não é adequada para todos os gestores de projetos. Por isso, pergunto-me se existem outros caminhos que recomendaria aos gestores de projetos que queiram explorar para serem promovidos ou crescerem nas suas carreiras, mas que não sintam que uma função de gestor de projetos sénior seja adequada para eles. Ou houve outros caminhos que tenha explorado pessoalmente?

Logan Langin: Sim. A vantagem do conjunto de competências dos gestores de projetos, quer avancem para funções de gestão de projetos sénior quer não, é que essas competências têm uma aplicação muito ampla. Competências interpessoais fortes e a capacidade de entregar resultados dentro dos prazos são desejadas em todas as indústrias, áreas e funções.

Por isso, muitas vezes, quando os gestores de projetos dizem “Gosto de gestão de projetos, sinto que poderia utilizá-la no âmbito das responsabilidades de uma função, mas não quero dedicar-me exclusivamente à gestão de projetos”, penso que as funções de liderança, normalmente em áreas operacionais de uma organização, são um excelente caminho.

Pode pegar nessas competências relacionais e nessa organização, que são muito valorizadas numa posição de liderança, e combiná-las com a experiência operacional que adquire ao longo do tempo ou que já adquiriu como gestor de projetos.

No meu caso, no passado, a minha especialização era a investigação. Por isso, avançar para uma função de liderança, algum tipo de função de gestão ou, potencialmente, mais tarde, uma função executiva onde pudesse aplicar os conhecimentos de gestão de projetos à experiência de investigação que tinha adquirido antes de me tornar gestor de projetos, seria certamente adequado para esse tipo de oportunidades.

Outra área que destacaria é a seguinte: se é gestor de projetos, mas talvez goste mais da vertente humana da gestão de projetos—embora tenha de esclarecer que a gestão de projetos é, sem dúvida, gestão de pessoas—há uma vertente da gestão de projetos muito ligada à mudança dos projetos e à forma como afeta as pessoas.

Sempre que se inicia um projeto, é quase sempre algo novo e, por isso, vai afetar um processo. Consequentemente, vai afetar uma pessoa e mudar a forma como essa pessoa realiza o seu trabalho. Por isso, na minha organização e, obviamente, também noutras, existem oportunidades para assumir funções de gestor da mudança, nas quais se está mais focado na dimensão humana da mudança.

Como envolver eficazmente as pessoas para que adiram à mudança? Se não for tão orientado para os processos, porque a gestão de projetos assenta muito em “estes são os passos que precisamos de dar para passar do ponto A ao ponto B”, mas estiver muito mais interessado em “como conseguimos levar as pessoas a aceitar a passagem do ponto A ao ponto B”, a gestão da mudança seria certamente uma excelente oportunidade para si.

E essas competências são muito transferíveis, sobretudo no que diz respeito às competências interpessoais e ao trabalho com pessoas. Recomendo certamente que considere essa possibilidade.

Kelsey Alpaio: Qual é uma coisa que os nossos ouvintes poderiam começar a fazer esta semana para se aproximarem de uma função de gestor de projetos sénior?

Logan Langin: Tenho uma reflexão mais filosófica sobre isso.

Uma coisa que poderiam fazer esta semana—e, de uma perspetiva prática, penso que deveriam realmente dedicar algum tempo a fazer uma análise das lacunas de competências, comparando aquilo que têm atualmente com aquilo que ainda não têm. Sentem-se e pensem verdadeiramente nos projetos que realizaram ao longo da carreira e no que é que uma função de gestor de projetos sénior procura.

O que vejo nas descrições das funções? O que ouço nas entrevistas? O que ouço de outros gestores de projetos sénior? E onde estão as minhas lacunas? Como posso começar a desenvolver essas competências ao longo dos próximos três ou seis meses? Não deixe de se candidatar. Mas, se identificar lacunas nessa análise de competências, comece a trabalhar nelas e a incluir parte dessa informação no seu currículo para se tornar um candidato mais forte.

Mas há algo que gostaria certamente de dizer aos gestores de projetos enquanto passam por este processo. Talvez se sintam como eu me sentia, como se estivessem constantemente a ser rejeitados e não se estivessem necessariamente a apresentar tão bem quanto gostariam. Consigo certamente compreender essa situação.

É uma sensação solitária. Seja tolerante consigo próprio. Reconheça que estas coisas demoram muito tempo e que, na maioria dos casos, a forma de ter sucesso é através da tentativa e erro. Vai expor-se. Vai ser rejeitado. Certifique-se de que avalia a razão pela qual está a ser rejeitado.

Quais são as áreas que surgem repetidamente e nas quais deveria trabalhar ou que deveria comunicar melhor? Comece a ter esses aspetos em conta. E, mais uma vez, se já tiver esse conjunto de competências, excelente. Comece a incorporá-lo na linguagem que utiliza no currículo e também nas entrevistas.

Se não tiver essas competências, comece a pensar em como pode desenvolvê-las e incorporá-las o mais rapidamente possível.

Kelsey Alpaio: Excelente. É uma ótima nota para terminar. Muito obrigada por passar este tempo connosco hoje, Logan.

Logan Langin: Sem dúvida. Agradeço o convite. Obrigado.

Kelsey Alpaio: E é tudo por hoje em O Retrospetivo. Não se esqueça de seguir o programa para nunca perder um episódio. E, se quiser continuar a conversa com uma comunidade de mais de mil profissionais de gestão de projetos que compreendem a realidade da profissão, junte-se a nós em thedpm.com/membership. Obrigada por ouvir!