O Retro: Como fazer a transição para uma função de gestão de projetos

Leia a transcrição:

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Kelsey Alpaio: Olá a todos e bem-vindos ao podcast do Digital Project Manager. Eu sou a Kelsey Alpaio e hoje vamos abordar um tema importante — como conseguir a sua primeira função de gestor de projetos? Talvez já esteja a gerir projetos informalmente há algum tempo e esteja pronto para oficializar essa experiência, ou talvez esteja a mudar de carreira e se pergunte: como é que convenço realmente os responsáveis pelo recrutamento de que tenho o que é preciso?

Vamos analisar tudo, desde as competências de que realmente precisa até à forma de se posicionar no currículo e nas entrevistas, bem como os desafios que poderá enfrentar pelo caminho. E, felizmente, temos connosco hoje um convidado incrível para nos ajudar a navegar por tudo isto. Ogaga Johnson, fundador e diretor executivo da Verisult, uma empresa de formação e consultoria que ajuda as pessoas a entrar em carreiras procuradas, como a gestão de projetos.

Ogaga, bem-vindo ao programa!

Ogaga Johnson: Muito obrigado, Kelsey. Estou muito contente por estar aqui.

Kelsey Alpaio: Então, porque não começa por nos contar um pouco sobre si e sobre o trabalho que faz?

Ogaga Johnson: Sim. Como já referiu, obrigado por essa apresentação. Eu sou o Ogaga Johnson e, no centro de tudo o que faço com a minha equipa, está uma grande paixão.

Tudo o que fazemos na Verisult se centra na construção e capacitação das pessoas. Uma das principais coisas que fazemos é ajudar profissionais, especialmente imigrantes, a iniciarem e desenvolverem as suas carreiras. Não se trata de qualquer carreira: estamos focados nas carreiras procuradas, porque são carreiras que se prevê que tenham uma necessidade enorme.

Em termos de necessidade e de pessoas para trabalhar. Por isso, estamos a ajudar a combater a escassez de mão de obra, garantindo essencialmente que formamos e preparamos pessoas para ocuparem estas funções procuradas que estão a surgir. E algumas já estão aqui, neste momento.

Kelsey Alpaio: Excelente. Vamos diretos ao assunto. Qual acha que é a parte mais difícil de encontrar e conseguir a primeira função ou o primeiro título de gestor de projetos?

Ogaga Johnson: Tendo trabalhado com milhares de pessoas que querem mudar para uma função de gestão de projetos no Reino Unido, no Canadá e nos Estados Unidos, uma das coisas mais comuns que tenho observado é conseguir sequer chegar às entrevistas. Porque, se não conseguir falar com um responsável pelo recrutamento ou comunicar realmente o seu valor, não terá sequer a oportunidade de chegar à fase da proposta.

Por isso, o processo de conseguir traduzir as competências e experiências dessas pessoas, de comunicar o valor que têm e que podem oferecer em funções de gestão de projetos, é o maior obstáculo que vejo muitas pessoas a tentar ultrapassar, especialmente quem quer fazer esta transição e nunca teve oficialmente o título de gestor de projetos.

Quero mudar. Essa é sempre a dificuldade: como posso traduzir aquilo que faço atualmente ou as minhas experiências para esta função que sei que consigo desempenhar, mas para a qual não tive necessariamente o título?

Kelsey Alpaio: Então, quais são algumas das competências que deve ter e destacar no currículo para conseguir essas entrevistas, se estiver a candidatar-se à sua primeira função de gestor de projetos?

Ogaga Johnson: Diria que a primeira coisa é compreender que cada pessoa é diferente. Somos todos únicos. Temos experiências e percursos únicos. Alguns de nós podem ter a mesma formação académica; quando frequentamos a universidade, não assimilamos exatamente as mesmas coisas nessas aulas, certo? Por isso, todos temos uma combinação única de características. O primeiro passo é compreender qual é o valor que vou trazer para a área da gestão de projetos.

Não vale a pena. Temos um lema com que brincamos na Verisult quando falamos das nossas pessoas: não envie o seu currículo indiscriminadamente. Não o envie para todo o lado. Seja estratégico. Qual é a minha proposta de valor única? Fazemos isto muito no mundo empresarial e no marketing. Qual é a proposta de valor única da sua empresa?

O mesmo acontece com a carreira. Na carreira, está a vender as suas competências e os seus serviços. Pense nisso como uma empresa. Qual é a proposta de valor única que o vai distinguir de todas as outras pessoas, dos milhões de pessoas que procuram a mesma função de gestão de projetos? Essa é a primeira coisa. Por exemplo, alguém pode dizer: “Trabalho há algum tempo na área do planeamento de eventos.”

Mas, tecnicamente, isso é gestão de projetos. Nesse caso, talvez possa fazer a transição para uma função de gestor ou coordenador de projetos no setor dos eventos, seja numa organização sem fins lucrativos, porque estas organizações realizam muitos eventos, ou até numa grande organização, talvez na área do marketing, porque realizam muitos eventos de marketing.

Mas analise qual é a minha proposta única. Onde tenho tanta experiência valiosa e experiência no setor? E, por causa disso, para que setor posso fazer facilmente a transição para entrar na gestão de projetos? Pode não ser a sua função de sonho. Alguém pode dizer: “Olá, quero liderar o setor dos eventos, por favor.”

Mas é uma forma de começar, porque a forma como começa não determina como vai terminar; é apenas uma forma de começar. A partir daí, começa a desenvolver-se para se tornar um especialista em gestão de projetos e pode avançar. Por isso, a primeira coisa é compreender qual é a sua proposta de valor e qual o setor que deve visar com base na proposta de valor que identificou.

A segunda coisa é que cada emprego é diferente. Não pode utilizar o mesmo currículo para todos os empregos. Sei que isto é algo que nenhum candidato quer ouvir. Na verdade, pedem-me sempre um atalho. Mas essa é a verdade, porque contrato muitos gestores de projetos para diferentes organizações e também para a minha própria organização.

E uma das coisas que procuro é: o currículo de quem prova que essa pessoa consegue fazer o trabalho que quero que faça? São essas as pessoas que convido para entrevistas. Por isso, mesmo que as suas classificações sejam excelentes, eu não o conheço e não posso saber isso se o seu currículo não demonstrar que é excelente. Não apenas em termos gerais, mas em termos de responder aos problemas que tenho ou ao valor que preciso que esse recurso venha proporcionar à organização.

Por isso, precisa de adaptar o seu currículo. Precisa de saber e compreender como ler descrições de funções. Destaque o que esta empresa realmente quer que a pessoa que vai contratar tenha. Que valor quer que essa pessoa ofereça? E alinhe o seu valor para demonstrar no currículo que é a pessoa capaz de proporcionar esse valor.

Essas são as duas coisas principais que diria: alinhe o currículo com cada emprego e, antes de mais, compreenda o valor que tem. Porque, se vir um anúncio de emprego e perceber que não tem realmente esse valor — não porque não o possa vir a ter, mas porque, neste momento, esse não é o seu valor — talvez não seja um emprego ao qual deva candidatar-se, pois está a desperdiçar o seu tempo.

E é muito stressante a nível emocional receber muitas rejeições, certo? Por isso, compreenda a sua proposta de valor e candidate-se a funções que estejam alinhadas com ela. Essas são as minhas duas principais dicas.

Kelsey Alpaio: Sim. Referiu que pode haver determinados setores ou tipos de gestão de projetos nos quais é mais fácil entrar. Quais são alguns desses setores que as pessoas devem considerar se estiverem a tentar conseguir a primeira função?

Ogaga Johnson: É uma pergunta muito boa, porque algumas pessoas podem não ser necessariamente especialistas num determinado setor; não existe propriamente igualdade de condições nesse aspeto. Diria que, neste momento, estamos a observar um aumento, dependendo também do país onde se encontra.

No Canadá, estamos a observar um aumento nas associações sem fins lucrativos. É algo que tenho notado recentemente. E estas associações procuram capacidade, ou seja, precisam de capacidade. A maioria destas organizações desenvolve projetos de diferentes tipos e precisa de pessoas com competências de gestão de projetos.

Mesmo que o título não seja coordenador ou gestor de projetos, precisam de pessoas com essas competências. Por isso, é um bom setor a considerar. Evidentemente, as organizações sem fins lucrativos não pagam tanto como algumas organizações com fins lucrativos — não todas; algumas organizações sem fins lucrativos não pagam tanto como as organizações com fins lucrativos —, mas a quantidade de experiência que provavelmente irá adquirir pode fazer com que um ano de experiência seja equivalente a dois anos de experiência noutro local.

Por isso, também é um bom ponto de partida. Além disso, temos muitas empresas tecnológicas e empresas tecnológicas emergentes, com toda a inovação e a tecnologia em constante mudança. Essas organizações também são um bom ponto de partida, porque as empresas emergentes precisam de pessoas que as ajudem a crescer e a expandir qualquer produto que tenham. Por isso, se conseguir demonstrar o seu valor a um fundador ou a pessoas que ocupem cargos executivos numa organização, terá mais probabilidades de obter uma oportunidade e depois provar o seu valor nessas organizações.

Esses são os dois principais setores ou áreas que indicaria.

Kelsey Alpaio: Sim, faz muito sentido.

E falou um pouco sobre compreender o seu valor e garantir que isso é evidente no currículo e nas entrevistas. Mas existem competências fundamentais? Há ferramentas ou metodologias que todas as pessoas que se candidatam a uma função de gestão de projetos precisam de dominar para sequer serem consideradas? Quais são algumas dessas competências que, se ainda não tiver neste momento, precisa de começar a desenvolver o quanto antes?

Ogaga Johnson: Sem dúvida. Existem competências fundamentais. Na verdade, quando falamos de gestão de projetos, sabemos que temos o Instituto Global de Gestão de Projetos e outros organismos que, digamos, regulamentam a gestão de projetos, se me é permitido utilizar essa palavra.

E até tornaram essas coisas mais fáceis quando falamos dos princípios ou processos pelos quais todos os gestores de projetos poderão ter de passar ao longo da carreira. Por exemplo, penso que, no nível fundamental e básico, uma vez que temos inteligência artificial a tratar de algumas tarefas técnicas e tarefas administrativas diárias que os gestores de projetos podem realizar,

há uma coisa que a inteligência artificial não fará: compreender eficazmente como comunicar com as pessoas. Porque os indivíduos mudam. As pessoas mudam. O nosso estado de espírito muda todos os dias. As nossas emoções mudam, certo? Por isso, uma coisa importante é: como comunico? Os gestores de projetos passam mais de 90% do tempo a comunicar; estamos sempre a comunicar. Saber comunicar eficazmente é fundamental.

E a comunicação também está ligada à gestão das partes interessadas. Na gestão de projetos, trabalha-se muito com pessoas. Tenta-se influenciar as pessoas para que as coisas sejam feitas. Por isso, é essencial desenvolver a sua capacidade ou conjunto de competências para se relacionar com as pessoas, ter boas competências interpessoais, relacionar-se com as pessoas e negociar com elas. Mesmo que não utilize a palavra “negociação”, quando tenta conseguir que um membro da sua equipa faça uma tarefa que deveria fazer e que deveria concluir num determinado momento, está literalmente a negociar e a influenciá-lo. Por isso, compreenda como construir relações. Essas são algumas das coisas fundamentais. O envolvimento das partes interessadas e as competências de comunicação são competências essenciais.

Depois, há os fundamentos de como entregar um projeto: desde o planeamento até à execução, passando por garantir que está a avançar de acordo com o plano e, caso não esteja, fazê-lo regressar ao caminho certo. Essas são algumas das competências fundamentais, independentemente da metodologia utilizada, seja em cascata, ágil ou híbrida, certo?

Compreender simplesmente os fundamentos de como pegar numa ideia e dar-lhe vida é essencial. Penso que, se não tiver isso, essa é a gestão de projetos em resumo. Essa é a competência fundamental que deve ter. E, obviamente, deve aplicá-la em conjunto com as competências pessoais.

Kelsey Alpaio: Falamos constantemente de gestores de projetos acidentais: pessoas que já gerem projetos no seu trabalho diário, mas que não têm o título de gestor de projetos. Gostaria de saber até que ponto esta transição para uma função formal de gestão de projetos depende da confiança — de ter confiança para se chamar gestor de projetos e assumir verdadeiramente a sua experiência.

Ogaga Johnson: Antes de mais, acredito que toda a gente tem competências de gestão de projetos. Essa é a minha opinião, porque, se tem trabalhado numa função durante algum tempo — não quero indicar um número de anos, mas digamos que pelo menos dois ou três anos —, provavelmente já fez algo relacionado com a gestão de projetos, porque todas as organizações têm de realizar projetos devido a mudanças, inovação ou melhorias.

Por isso, é muito provável que já tenha participado num projeto, especialmente se trabalhou durante a época da COVID, porque houve coisas que as empresas tiveram de fazer para garantir que as pessoas podiam trabalhar a partir de casa. Isso foi um projeto. Porque, depois de o terem feito, a única coisa que podiam fazer a seguir era talvez melhorar o processo.

E isso também é gestão de projetos. Por isso, acredito verdadeiramente que toda a gente tem competências de gestão de projetos se tiver trabalhado durante pelo menos mais de dois anos. Aconselho sempre muitas das pessoas com quem falo a identificar a sua experiência em gestão de projetos. Houve um conjunto de atividades que realizou para provocar uma mudança ou alcançar um resultado específico?

Foi algo finito, com uma hora de início e uma hora de fim, e não necessariamente uma operação? Quando digo isto, apercebem-se: “Ah, sim, houve uma altura em que tivemos de melhorar algo.” Talvez tenha sido no âmbito de auditorias; uma auditoria revelou que havia um problema e que era necessário estabelecer um controlo ou outro, e eu fiz parte da equipa.

Mesmo que não tenha liderado a equipa, fez parte dela. E eu digo: sim, isso significa que participou num projeto. Quando as pessoas conseguem identificar as competências, sinto que a transição para a gestão de projetos se torna muito menos difícil, e é aí que entra a confiança. Porque, quando falo com muitas pessoas, a razão pela qual não têm confiança é sentirem a síndrome do impostor.

“Será que sei mesmo fazer isto? Estou a fazer uma transição; será que posso realmente chamar-me coordenador ou gestor de projetos?” Mas eu digo: se já o fez, pode. Dir-lhe-ei que a principal dificuldade que vejo nos meus alunos é a mentalidade. Por isso, trabalho muito na reformulação da mentalidade: se não tem confiança na competência sobre a qual está a ser entrevistado,

como é que espera que eu, enquanto responsável pelo recrutamento, tenha confiança em si se não confia em si próprio? Consigo perceber isso a quilómetros de distância quando faço essas entrevistas. Por isso, antes de mais, tem de compreender que aquilo que tem, especialmente se adquiriu novas competências, se trabalhou em si próprio ou se identificou e reconheceu que tem esse valor,

a sua experiência em gestão de projetos e as suas competências são reais; conhece a sua proposta de valor, ela é sua, por isso acredite nela. No pior dos casos, tenha uma lista das suas conquistas. Tenha isto: “Foi isto que fiz num projeto”, porque os factos vencem a síndrome do impostor todas as vezes. Não pode mentir aos factos: é um facto que consegui entregar este projeto de melhoria de processos.

É um facto. Por isso, tenha histórias sobre aquilo que fez. Quando tem essas histórias, pode sempre recorrer a elas nas entrevistas. Depois, ao recontar as suas experiências, sente-se mais confiante, porque já fez realmente aquilo. Mas a confiança é uma parte enorme do sucesso numa transição.

Se não acreditar que consegue, é muito provável que os outros acreditem que não consegue.

Kelsey Alpaio: Sim, adoro a ideia de que os factos vão sempre prevalecer sobre a síndrome do impostor. Ter esses factos bem presentes, acompanhar realmente as coisas em que teve sucesso e que concretizou, e deixar que isso o oriente quando procura uma destas funções. Adorei essa parte.

Quais são alguns dos maiores erros que as pessoas cometem quando tentam conseguir o seu primeiro título na área da gestão de projetos?

Ogaga Johnson: Diria que talvez mencione duas coisas. A primeira é a candidatura rápida. Às vezes, apetece-me remover essa funcionalidade de todas as plataformas de emprego, porque não se deve fazer uma candidatura rápida. Não vou mencionar nenhuma plataforma, mas quase todas têm essa funcionalidade.

A candidatura rápida não funciona. Na maioria das vezes, independentemente do grau de adaptação do seu currículo a um determinado setor, alguém pode dizer: “Só me estou a candidatar a funções de gestão de projetos na área da saúde. É tudo a mesma linguagem. É aquilo que todas as empresas estão a pedir.” Sim. Mas outra pessoa que tenha lido atentamente o anúncio e percebido que, sim, se trata do setor da saúde, mas que um dos principais requisitos é alguém que compreenda a melhoria de processos,

terá identificado um dos aspetos fundamentais que serão uma mais-valia para essa função. Depois adapta o currículo para demonstrar a sua experiência em melhoria de processos e terá provavelmente mais hipóteses de conseguir uma entrevista do que alguém que tenha utilizado um currículo genérico e padrão. Digo-lhe: 90% das outras pessoas fizeram exatamente a mesma coisa. Então, qual é aquele 10% que o fará destacar-se?

Essa é uma das coisas. Não faça candidaturas rápidas em série. Não faça isso. Adapte o seu currículo. É trabalhoso, mas atualmente existem diferentes aplicações, incluindo aplicações de inteligência artificial, que ajudam. Por isso, utilize a inteligência artificial, mas certifique-se, obviamente, de que verifica os factos de tudo o que ela produzir e de que também edita o conteúdo.

Essa é a primeira coisa. A segunda é muito semelhante ao que disse anteriormente: não compreender o valor que tem e candidatar-se a tudo. Quando vejo estas coisas nas redes sociais, penso: “Então não é suposto elogiar-vos?” Algo como: “Candidatei-me a mil empregos, consegui cinco entrevistas e uma oferta de emprego.”

Penso: isso é mau. Receber 900 e tal rejeições é mau para a saúde mental e até para a autoestima. Não é uma boa forma de procurar emprego. O erro que vejo muitas pessoas cometerem é candidatarem-se simplesmente a todo e qualquer tipo de emprego. Não. Antes de mais, compreenda o valor que tem no seu percurso profissional.

Pode não ser a função de sonho, mas pode ser a função ideal neste momento para entrar e conseguir uma oportunidade. Depois, pode começar a desenvolver-se. O que é essa função? E depois concentre a sua energia. Quando se candidata a empregos, gasta muita energia. Por isso, quer garantir que tira o máximo partido dela.

Concentre a sua energia na estratégia de procura de emprego que desenvolveu para si. Tenha uma estratégia de procura de emprego. Não ter uma estratégia e simplesmente candidatar-se não faz sentido. Todas as empresas têm uma estratégia. Todas. Gostaria que muitas pessoas percebessem que a sua carreira é o seu negócio.

É um negócio, porque está a vender competências e é por isso que lhe pagam. Trate-a como um negócio e começará a perceber que a sua mentalidade está a mudar a forma como faz as coisas, certo? É aí que a ideia de empreendedorismo entra no espaço da carreira e é tão importante para avançar.

Tem de pensar como um empreendedor na sua carreira.

Kelsey Alpaio: Falou um pouco sobre a rejeição. Parece ser um elemento importante deste processo: vai receber muitas rejeições, mesmo que esteja a candidatar-se às coisas certas. A rejeição é inevitável. Como recomenda que as pessoas lidem com essa rejeição e recuperem depois de receberem um “não” atrás de outro?

Ogaga Johnson: Penso que já o disse de certa forma. Perceba que as rejeições vão acontecer. Por isso, prepare a sua mentalidade para isso. E não se trata de pensar negativamente. As rejeições vão acontecer porque, honestamente, há muitas pessoas à procura de emprego. Não é a única pessoa. Por isso, as rejeições vão acontecer. Mentalize-se de que fez o seu melhor.

Em termos de candidatura, candidatei-me bem, analisei a função, adaptei o meu currículo e demonstrei o meu valor. Isso é o que pode controlar. Não pode controlar a decisão de alguém que pensa: “Gosto do que esta pessoa escreveu. Gosto do perfil dela e quero telefonar-lhe.” Por isso, não se concentre naquilo que não pode controlar. Concentre-se naquilo que pode controlar e, eventualmente, a função certa aparecerá.

E perceba simplesmente que, como não pode controlar esse aspeto, haverá alguns resultados negativos, como a rejeição. Quando tiver aceitado isso, poderá pensar: “Está bem, fiz o meu melhor, mas isto não resultou. Perfeito, não era para mim”, e seguir em frente. É isso que digo sempre às pessoas.

Kelsey Alpaio: Sim. Adoro isso.

Tenho apenas uma última pergunta para terminarmos. Se alguém que está a ouvir quiser começar hoje a trabalhar para conseguir a sua primeira função na área da gestão de projetos, qual é uma coisa que pode fazer agora mesmo ou esta semana para avançar nessa direção?

Ogaga Johnson: Provavelmente aconselharia a fazer um mapeamento de carreira ou um exercício de análise de lacunas de competências, porque pode fazê-lo já. A razão é simplesmente identificar se já tem experiência em gestão de projetos na sua vida, mesmo que seja através de voluntariado, porque não é apenas o trabalho remunerado que pode proporcionar essa experiência. Quando comecei a minha carreira na gestão de projetos, foi através do voluntariado na minha igreja local, onde era coordenador de jovens.

Digo isto porque essa experiência é muito relevante para a gestão de projetos: lidar com pessoas, conseguir que as pessoas façam as coisas e conseguir efetivamente que voluntários façam as coisas. Essa é a tarefa mais difícil que alguma vez poderá ter. Quando uma pessoa é paga para fazer algo, pode literalmente dizer: “Amigo, é pago para isso.”

“Amiga, é paga para isso, faça-o.” Mas os voluntários são mais difíceis. Foi assim que adquiri muitas competências de influência a partir dessa experiência, bem como competências de negociação. Por isso, comece por fazer uma auditoria às suas competências. Que experiência tenho que se enquadre na gestão de projetos? Se não tiver nenhuma, tudo bem: crie essa experiência ou encontre uma oportunidade para a adquirir.

Depois, que competências tenho que sejam transferíveis da minha situação atual e que possa transferir para a gestão de projetos, porque são semelhantes? Por isso, um mapeamento de carreira ou uma auditoria de competências é o primeiro passo. É necessário ter uma direção. Se não tiver uma direção, pode ir para qualquer lado. Mas, se tiver uma direção, é muito mais provável que chegue ao seu destino.

Kelsey Alpaio: Ogaga, muito obrigada por se juntar a nós hoje. Foi extremamente útil.

Ogaga Johnson: Muito obrigado. Gostei muito. Obrigado pelas perguntas e por me receberem. Estou muito grato.

Kelsey Alpaio: E é tudo por hoje no Retro. Não se esqueça de seguir o programa para nunca perder um episódio. E, se quiser continuar a conversa com uma comunidade de mais de mil profissionais de gestão de projetos que compreendem a realidade, junte-se a nós em thedpm.com/membership. Obrigada por ouvir!