Como Desenvolver a Próxima Geração dos Melhores Gestores de Projetos
Galen Low junta-se a Barbara Kephart—Fundadora da Projects Pivot—para falar sobre os “gestores de projetos” que ainda não sabem que são gestores de projetos e sobre como as empresas podem identificar e preparar indivíduos como estes para se tornarem profissionais de elevado desempenho na sua prática de gestão de projetos.
Destaques da entrevista
- O percurso de Barbara [1:55]
- Começou no mundo empresarial a gerir projetos. Os seus clientes pediram-lhe para ser um clone – contactou a sua rede de gestores de projetos e eles trataram de tudo. Foi assim que começou a Projects Pivot.
- Agora, faz corresponder empresas a um coordenador de gestores de projetos – tendo também expandido para analistas – para as ajudar a melhorar os seus processos a longo prazo e a gerir os seus projetos com sucesso, independentemente de quanto mudem de direção.
- Projects Pivot porque os projetos mudam de direção.
- Tratam de tudo o que diz respeito à gestão de projetos – analisam o resumo, o trabalho necessário, definem todos os passos seguintes, fazem muitas iterações e, essencialmente, concretizam as tarefas.
- Introdução gradual de camadas de gestão de projetos – muitas pessoas não estão preparadas para implementar práticas de gestão de projetos completamente novas de uma só vez. [5:44]
- Os clientes mudam frequentemente de direção, por isso precisam de alguém que consiga fazê-lo tanto quanto eles. [7:19]
- Nas empresas que mudam frequentemente de direção, é necessário introduzir algo mais prático e mais ágil – o que significa que podemos avançar rapidamente e mudar de direção à medida que a empresa muda de direção.
- Que tipos de desafios apresentam os clientes a Barbara? [8:33]
- Têm dificuldade em concluir os projetos.
- Não conseguem perceber exatamente o que está a acontecer dentro da empresa e em que consistem todos estes projetos diferentes. “Eles” refere-se à liderança da empresa.
- Não sabem quem está a fazer o quê.
- Também observam muita redundância (ou seja, podem verificar que algo foi concluído e, na semana seguinte, ouvir dizer que outra pessoa concluiu exatamente a mesma coisa)
- A liderança das empresas está a ser arrastada para os pormenores dos projetos, algo em que não quer estar envolvida.
Os líderes das empresas são visionários. O trabalho deles é ter ideias. Enquanto gestores de projetos, o nosso trabalho é ajudá-los a compreender a realidade dessas ideias.
Barbara Kephart
- Como é que a Barbara encontrou talento para colmatar as lacunas na gestão de projetos? [15:44]
- O primeiro passo é a preparação para a gestão de projetos – o que significa que tem de existir algo implementado, quer do lado operacional, quer mesmo do lado do projeto.
- Tem de estar a ocorrer um processo de crescimento na empresa.
- Consciência por parte da liderança – os líderes devem saber se já não conseguem liderar os projetos e se estão preparados para passar essa responsabilidade a outra pessoa. Sabem que há outras coisas que precisam de fazer dentro da empresa.
- Avaliação do julgamento situacional – a Barbara analisa vários cenários de gestão de projetos com a pessoa que vai assumir a maior parte deste trabalho e procura perceber como responderia.
- Depois, determinam que compatibilidade pode existir entre essa pessoa ou as pessoas que já têm dentro da empresa, com base nas personalidades e no conjunto de competências. Avaliam também as competências atuais e se têm capacidade para aprender competências que ainda não possuem.
- Assim que é tomada a decisão de que têm alguém interno ou externo para receber formação ou mentoria, fazem a sessão do cinto de segurança – consiste em reunir quem tem mais informação por parte da liderança da empresa e pedir-lhe que se sente durante cerca de uma hora. Pode levantar-se a cada 15 a 20 minutos, mas durante o resto do tempo tem de colocar o cinto de segurança para receber a informação.
- Normalmente, os contratos começam por durar cerca de três meses, porque esse é um bom período experimental tanto para o cliente como para a pessoa interna, para perceberem se este é o trabalho que pretende fazer.
- Têm uma nova plataforma chamada Projects Practice – permite ao coordenador e ao analista de projetos praticarem sem que isso afete imediatamente a empresa.
- Como é que a Barbara sabia quando uma organização estava preparada para dar o passo seguinte no seu processo de gestão de projetos? [22:34]
- Os gestores de projetos experientes tendem a chegar e a fazer aquilo que sempre fizeram melhor noutras organizações, o que pode não funcionar na sua organização.
- Uma das suas perguntas de entrevista deveria ser: “Quando chegar, vai utilizar exatamente os mesmos métodos de gestão de projetos que utilizou em todas as outras empresas?”
- As práticas padrão de gestão de projetos funcionam. No entanto, têm de ser adaptadas de uma organização para outra, e não podemos simplesmente transferi-las.
- Há muitas pessoas que dizem ser bons gestores de projetos, mas que têm gerido repetidamente o mesmo tipo de projeto.
- Identifique quem existe atualmente, quem está envolvido nos projetos e quem não está.
- Um bom gestor de projetos faz muitas perguntas diferentes.
- Um gestor de projetos está sempre a pensar cinco ou seis passos à frente, por vezes 10 passos à frente à medida que nos tornamos gestores de projetos mais experientes.
Os bons gestores de projetos gostam de ser desafiados. Gostamos que nos entreguem projetos diferentes. Gostamos que nos entreguem um projeto desorganizado; adoramos esse desafio.
Barbara Kephart
- Como é que a Barbara sabia quando alguém daria um bom PM? [33:06]
- Incentiva as pessoas que vêm do exterior a melhorar o seu currículo, para apresentarem a sua experiência em gestão de projetos.
- No entanto, os currículos nem sempre mostram aquilo de que alguém é capaz na gestão de projetos.
- Alguns PM têm uma formação académica avançada noutra área – podem ser médicos ou farmacêuticos, podem ter um ou dois mestrados ou um ou dois doutoramentos.
- Não têm necessariamente de possuir conhecimentos especializados exatamente na área em que a empresa trabalha, mas transitam para estas funções e são perspicazes.
- Conseguem fazer o trabalho, querem fazê-lo e estão altamente motivados para aprender.
- Há 2 aspetos – os recém-chegados e aqueles que querem mudar de carreira e experimentar algo diferente.
- Os outros são aqueles que gerem projetos a partir da sua secretária, como uma responsabilidade adicional – tendem a ser pessoas com um nível de formação académica muito elevado.
- Como é que a Barbara percebeu quando as coisas não estão a funcionar e o que acontece a seguir? [38:01]
- No final do período experimental, o cliente tem a opção de prolongar a colaboração com a pessoa durante mais algum tempo, para perceber se resulta.
- Por vezes, durante esse período de três meses, a colaboração pode não resultar. A Barbara ou os seus gestores de projetos sénior tendem a identificar, logo nas primeiras semanas, os sinais de alerta que surgem. E um bom gestor de projetos identifica-os sempre quando estão amarelos, não vermelhos.
- Sinais amarelos – a pessoa espera que quem trabalha com ela lhe dê orientações. Essa não é uma competência de um bom gestor de projetos a longo prazo. Têm de ser pessoas proativas.
- O outro sinal amarelo – pessoas que querem ficar à superfície dos projetos. Não querem mergulhar nos detalhes. Pensam que vão ser bons gestores de projetos, mas, quando chega aos detalhes, não se interessam verdadeiramente por eles.
- Relativamente à pessoa com quem não resultou, estão a desenvolver formas de a ajudar a recuperar o ritmo – quer seja para continuar na gestão de projetos, quer seja para a incentivar a aceitar outros cargos que possam ser mais adequados para si.
- Na sua área de gestão de projetos – numa análise pós-morte ou retrospetiva – perguntam-lhe: “O que acha que aconteceu aqui? O que acha que poderia ter sido melhorado? Como poderíamos ter melhorado? Como poderia o cliente ter melhorado para fazer este processo funcionar?” – numa tentativa de lhe dar outra oportunidade.
- O conselho da Barbara para alguém que sente que pode ser (ou conhecer) um gestor de projetos por descobrir dentro da sua organização e quer dar o passo seguinte [43:52]
- Ofereça-se como gestor de projetos e faça algo que envolva um projeto. Um projeto define-se por ter um resultado único, ser temporário e ter um início e um fim distintos.
- Inclua-o no seu currículo – indicando que tem experiência na gestão de projetos.
- Há determinadas características comuns aos gestores de projetos. Somos pessoas muito curiosas. Fazemos muitas perguntas e também gostamos de ir verificar as coisas.
- Outra característica dos gestores de projetos é ficarmos aborrecidos por fazer a mesma coisa vezes sem conta. Queremos ser desafiados.
- Também somos bons ouvintes – em particular, praticamos a escuta ativa. E também não precisamos que nos digam o que fazer a seguir.
- Fale com um gestor de projetos experiente e leve consigo a sua lista de perguntas. Essa é a melhor forma de perceber se esta área é adequada para si.
Conheça a nossa convidada
A Barbara é uma gestora de projetos experiente, com duas décadas de experiência prática em vários setores. Atualmente, é a fundadora da Projects Pivot, onde combina projetos de clientes com coordenadores e gestores de projetos talentosos, orientando e apoiando simultaneamente essas colaborações. O estilo de liderança da Barbara centra-se em discussões colaborativas, resolução inovadora de problemas e transformação dos objetivos de longo prazo das empresas em realidades concretas. É conhecida entre os seus clientes como a confidente da administração, famosa pelas suas “sessões de cinto de segurança”, nas quais identifica o “quê” e o “porquê” antes de abordar o “como” – trazendo uma sensação de calma à vida de muitos empresários sob pressão.
A gestão de projetos consiste na iteração e na melhoria contínua, através de pequenas melhorias ao longo do tempo.
Barbara Kephart
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