E se a gestão de projetos fosse ensinada no ensino básico?

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa informático. Perdoe quaisquer erros tipográficos, pois o sistema nem sempre está 100% correto.

Galen Low: Olá a todos, obrigado por nos ouvirem. O meu nome é Galen Low, do The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais empenhada em ajudar-nos mutuamente a adquirir competências, ganhar confiança e estabelecer ligações, para podermos amplificar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais sobre isso, visite thedigitalprojectmanager.com/membership.

Muito bem, hoje vamos fazer algo um pouco diferente. Vamos imaginar um mundo onde a gestão de projetos é ensinada às crianças quando estão no ensino básico, para podermos explorar quais poderiam ser os benefícios, bem como alguns dos obstáculos e das consequências menos positivas que poderiam surgir.

Junta-se hoje a mim Mark Burnett, CEO e fundador da Academia de Desenvolvimento Profissional e Pessoal, Reasoning with Mark.

Mark, obrigado por estar aqui hoje.

Mark Burnett: Muito obrigado, Galen. Vocês estão a fazer um trabalho incrível com a comunidade DPM. É um prazer estar aqui e estou muito entusiasmado e ansioso por esta conversa.

Galen Low: Tem sido ótimo tê-lo na comunidade. Para os nossos ouvintes, começámos por desenvolver uma conversa sobre este episódio do podcast. Dissemos: “O Mark está aqui. Estamos a falar sobre ensinar gestão de projetos às crianças no ensino básico. O que acham?” E recebemos algumas opiniões realmente interessantes.

Recebemos ideias muito boas, perguntas muito boas, e incorporámo-las na conversa de hoje. Por isso, estou muito entusiasmado por mergulhar no tema.

Mark Burnett: Eu também estou entusiasmado e, sim, estou realmente ansioso. Como disse, também recebemos recentemente comentários muito interessantes da comunidade.

Galen Low: Sem dúvida. E, na verdade, temos estado a conversar sobre questões de gestão de projetos há algum tempo. Esta ideia continua a surgir: a gestão de projetos é uma competência quase universal para o trabalho moderno, mas também é algo importante para o crescimento pessoal e para a vida em geral.

Por isso, pensei em fazer algo diferente. Pensei em começar com uma pergunta interessante e perguntar-lhe: fora da sua vida profissional, de que forma é que a sua competência na gestão de projetos o ajudou?

Mark Burnett: Sim, Galen. Vocês chamaram-me CEO da Reasoning with Mark por uma razão, e isso significa que nasci e cresci em Kingston, na Jamaica.

Desde cedo percebi que existem competências sociais relacionadas com a vida e com as coisas que fazemos todos os dias: colaborar, falar com as pessoas, trabalhar em equipa, comunicar e ser gentil, ter paciência e coisas desse género. Na altura, não sabia como se chamava tudo isso.

Enquanto crescia, ouvíamos geralmente que devíamos tornar-nos advogados, médicos ou engenheiros. E, mais tarde, tornei-me engenheiro e depois gestor de projetos por acaso. Foi então que percebi: “É disto que gosto. Isto faz parte do meu ADN e surge-me naturalmente.”

Percebi também que provavelmente acontece o mesmo com muitos jovens. Por isso, em vez de falarmos apenas de gestores de projetos profissionais, penso que somos todos gestores de projetos sociais, porque temos competências de vida relacionadas com as coisas que fazemos diariamente e que nos ajudam a nós próprios e aos outros.

Galen Low: Na sala de espera, estava a contar-me uma experiência pessoal. Passou por um trauma e estávamos a falar sobre a relação disso com a gestão de projetos. Não tinha a certeza de podermos abordar o tema aqui, mas estaria disposto a partilhá-lo?

Mark Burnett: Claro. Diria que o ponto alto da minha vida até agora — não vou dizer da minha carreira — foi quando desafiei a recomendação médica de amputar o meu braço. Para ultrapassar essa situação terrível e complexa, tive de recorrer à arte.

E diria que também recorri à ciência da gestão de projetos. Não estava a utilizar um termo de abertura do projeto; estava a utilizar um caso de negócio. O que estava a utilizar era a consciência da gestão de projetos: lidar com as pessoas, a forma como nos apresentamos todos os dias, mesmo quando sentimos dores no hospital.

O simples sorriso no rosto, manter uma atitude otimista com os médicos — esse tipo de energia também criou uma cultura de vitória entre mim e os médicos. Assim, todos os dias encontrávamos soluções diferentes. Foi um processo de tentativa e erro, de experimentação de uma forma ágil e adaptável.

Também houve alturas em que tivemos dificuldades financeiras. O que não percebi inicialmente foi que, para os médicos, este era um caso de utilização que ajudava alguns deles nas suas carreiras e que também lhes permitia progredir profissionalmente. Por isso, o dinheiro nem sequer era o problema. Tratava-se de aplicar esta competência de vida e de compreender o impacto que ela tem no trabalho em equipa e nas pessoas.

Estávamos a crescer juntos. Era como se estivéssemos a colaborar e a criar em conjunto, ajudando-nos mutuamente no mesmo espaço.

Galen Low: Adoro isso, primeiro por causa dessa dimensão social que mencionou. Tenho pensado muito sobre isto. Depois de me falar nisso, pensei: “Está bem, isto é um projeto?”

E tem razão. Não existe necessariamente um quadro RACI, um gráfico de Gantt ou todos esses artefactos que fazem algo parecer gestão de projetos. Mas, fundamentalmente, é um grupo de pessoas a trabalhar em conjunto para fazer algo que seria difícil realizar sozinho. E, no seu caso, para alcançar algo que não era propriamente provável.

Como disse, era candidato a uma amputação e o projeto era: “Como podemos ajudar o Mark a manter o braço?” É um objetivo muito claro, mas também complexo. Já existia uma recomendação. Como iríamos perseverar juntos? Como iríamos colaborar?

Como iríamos organizar as diferentes etapas? E quando surgem limitações financeiras ou outras — tempo, aquilo que está clinicamente disponível — tudo isso tem de ser organizado, planeado, comunicado e executado. Até a sua recuperação, voltar a pôr-se de pé, faz parte desse processo.

É aí que entra a gestão de projetos: concentrar-se num objetivo, dividi-lo em partes e compreender que não se está no hospital num dia e fora dele no dia seguinte. É uma jornada que tem de ser organizada e encarada como um empreendimento difícil.

Adoro mesmo isso.

Mark Burnett: Esse é um ponto poderoso, Galen. Uma das razões pelas quais é tão importante ensinar — ou criar algum tipo de currículo formal, talvez através de uma colaboração entre especialistas da indústria, profissionais de ensino e especialistas em educação — é que a vida é uma jornada. Tudo o que fazemos na vida é uma jornada. Teremos altos e baixos.

Muitas vezes percebemos que algumas pessoas talvez não consigam avançar porque não têm consciência social de si próprias, das competências que possuem e dos desafios da vida. Nem sequer reconhecem que podem contar com pessoas que as ajudem, como um patrocinador ou um amigo próximo.

Mesmo que não consigam imediatamente o emprego dos seus sonhos, podem ter competências que lhes permitam ganhar dinheiro e criar um perfil que as ajude a aproximar-se desse emprego. É por isso que considero isto tão importante: estamos a criar consciência relativamente à gestão de projetos e a ajudá-las a compreender que essa consciência também diz respeito à jornada, à reflexão e à atenção ao percurso.

Galen Low: Quero aprofundar essa questão da consciência, porque é uma boa transição. Começámos com uma suposição: a gestão de projetos não é ensinada às crianças no ensino básico.

Mas, na conversa da nossa comunidade, alguém poderia argumentar que já ensinamos às crianças um nível de gestão de projetos adequado à idade, através de trabalhos de grupo e apresentações. A questão é: o que falta numa atividade de grupo ou, por exemplo, na construção de uma ponte resistente com paus de gelado e na sua apresentação à turma? O que falta para aumentar a consciência das competências que as crianças desenvolvem nessa idade?

Mark Burnett: Penso que é importante mostrar quão essencial é esta especialização — ou competência transferível, se preferirmos — para causar impacto no mundo. Posso dar-lhe um exemplo pessoal. Quando era mais novo, ouvia: “Acho que devia seguir uma carreira na engenharia.” Nessa idade, alguém poderia ter-me demonstrado o impacto que eu teria na sociedade, resolvendo problemas e fazendo outras coisas semelhantes.

Isso teria criado desde cedo a motivação para me tornar engenheiro. Penso que acontece o mesmo com a gestão de projetos. Além disso, estamos a ver atividades STEAM e STEM a ser introduzidas nos currículos escolares. Então, porque não introduzir também algo relacionado com a gestão de projetos?

No Project Management Institute existe também uma área chamada PNIES. Tem artefactos estruturados e materiais que podem ser utilizados para desenvolver esta consciência da gestão de projetos.

Penso que o essencial é transmitir que esta especialização ou competência transferível pode ajudar as crianças a causar impacto no mundo, tal como a engenharia, o direito ou qualquer outra profissão.

Galen Low: Adoro isso. Gosto da dimensão da consciência porque, por vezes, ensinamos estas competências sem lhes dar um nome ou sem as colocar sob o grande conceito da gestão de projetos.

Muitas vezes apresentamo-las como competências de sobrevivência ou competências para a vida — coisas de que vamos precisar mais tarde. Mas, por vezes, perdemos a oportunidade de mostrar às crianças que isto também é uma carreira. Tal como podem ser médicos ou advogados, também podem ser gestores de projetos e utilizar estas competências para causar impacto no mundo, como um arquiteto, um paleontólogo ou qualquer outra profissão.

Quando estamos no ensino básico e nos perguntam o que queremos ser, há meia dúzia de profissões que surgem imediatamente. Não há muitas crianças que digam: “Sim, quero ser gestor de projetos.” Mas, se tivessem mais consciência dessa possibilidade e do que ela significa, teriam simultaneamente uma competência de vida e uma possível carreira.

Mark Burnett: Sim, sem dúvida. Se formos um pouco mais longe, Galen, basta olhar para o mundo atual. Vivemos num mundo muito dinâmico, que por vezes pode ser volátil. Quando analisamos competências como liderança, inteligência emocional, empatia, criação de relações e cocriação, estamos a falar de colaboração e parcerias.

Acredito que o desenvolvimento dessas competências começa na mentalidade. E que melhor forma de o fazer do que introduzir esta competência de vida transferível — a gestão de projetos — no ensino básico?

Galen Low: Gosto disso. Também gostei do que mencionou anteriormente sobre STEM e STEAM. Sei que isso se aplica a grande parte da vida de uma pessoa jovem, mas associo-o mais ao desenvolvimento antes da escola e aos primeiros anos escolares.

Quando pensamos na gestão de projetos como carreira, normalmente avançamos até à universidade ou mais além. É geralmente depois da escola que consideramos ou aprendemos sobre gestão de projetos enquanto carreira. Existe uma espécie de lacuna no meio.

Estamos a equipar as crianças com competências deliberadas e intencionais, mas, enquanto estão na escola, talvez não percebam que parte do que estão a aprender é gestão de projetos. Depois, o tema reaparece mais tarde. Há quase uma lacuna no meio da jornada.

Mark Burnett: Sim, penso que é algo que precisamos de analisar. Mais uma vez, será um esforço colaborativo entre especialistas e profissionais do ensino e especialistas da indústria da gestão de projetos.

Organizações maravilhosas como o PMI e a comunidade Digital Project Management também terão de colaborar para perceber como introduzir este tema de uma forma compreensível e acessível para a próxima geração.

É muito necessário porque haverá sempre desafios na vida, e a forma como os ultrapassamos define o tipo de pessoa que somos. Acredito que a gestão de projetos pode ajudar as crianças e todos nós, enquanto seres humanos, a desenvolver uma mentalidade resiliente e civil que nos permita causar impacto todos os dias.

Galen Low: Quero voltar ao impacto que isto poderia ter, mas também queria olhar para a questão intermédia. A gestão de projetos não é a coisa mais interessante para todas as pessoas. Muitas acham-na aborrecida, e imagino que isso seja ainda mais verdade para um grupo de alunos do quarto ano.

Como tornamos a gestão de projetos interessante para crianças do ensino básico? Como a tornamos adequada à idade e útil, mantendo simultaneamente a consciência de que aquilo que estão a fazer é gestão de projetos? Vamos pedir-lhes que criem um registo de riscos ou é algo mais abstrato?

Mark Burnett: Em termos de adequação à idade, diria que não existe uma solução única. A colaboração também ajudará a determinar isso. Pela minha experiência em diferentes programas de mentoria e orientação, depende das crianças, da cultura e do ambiente.

Podemos pensar na gamificação. Atualmente, quando observamos o STEAM e o STEM, vemos muitas crianças a utilizar blocos de construção. Podemos aproveitar algumas dessas técnicas e princípios. Também existem os chamados dias de carreira em muitas escolas.

Na Jamaica, nunca vi uma criança vestida de gestor de projetos. Consegue acreditar nisso?

Galen Low: Estou a tentar imaginar como seria o traje.

Mark Burnett: Todas as situações são diferentes, mas acredito que existem muitas formas de tornar aquilo que queremos transmitir transferível e acessível às crianças.

Na Jamaica, damos muita importância ao dia de carreira, mas nunca vi uma criança vestida de gestor de projetos. Também temos muitas atividades STEAM e STEM. Talvez pudéssemos colaborar com essas organizações e atividades enquanto profissionais de gestão de projetos e incorporar a gestão de projetos nessas iniciativas para mostrar às crianças como ela reúne todas as peças do puzzle.

Quando se está a construir algo, isso é realmente gestão de projetos. É a gestão de projetos que permite alcançar o resultado. Podemos colaborar nessas atividades e com essas organizações para levar esta mensagem às crianças.

A gamificação também é importante, porque as crianças gostam muito de jogos. Poderíamos tornar isto cómico, escrever livros com muitas personagens de banda desenhada e explorar inúmeras possibilidades.

Galen Low: É engraçado, porque, enquanto penso nisto, percebo que muitos adultos também estão a descobrir as coisas dessa forma. Veja-se o Kanban: pegamos em notas autocolantes coloridas, escrevemos o que precisamos de fazer, organizamo-las e movemo-las da esquerda para a direita. Criamos pequenos jogos para nós próprios, de modo a dar-nos estrutura e um enquadramento que nos permita colaborar.

Ou pense no Lego Serious Play, que utiliza conjuntos para ajudar equipas de trabalho a colaborarem melhor. Usamos um enquadramento para organizar, comunicar e colaborar, mas também para pensar de forma diferente.

Podíamos ensinar isso às crianças. Da mesma forma que mencionou os blocos de construção, quais são os blocos de construção da gestão de projetos? Não temos de dizer Kanban, Scrum ou Agile. Podemos ensinar as atividades e os padrões de pensamento que ajudam uma equipa a organizar-se.

Em vez de aprenderem essas coisas apenas quando entram num ambiente de trabalho altamente exigente, as crianças poderiam praticá-las de forma divertida. Como aluno do quarto ano, eu escreveria notas autocolantes e construiria uma ponte: o que temos de fazer? Quem vai fazer cada coisa? O que pode correr mal? Na verdade, isto pode ser divertido e ter uma dimensão de jogo.

Há muitas formas divertidas de colaborar, planear e executar, sentindo a satisfação de causar impacto. É isso que poderia levar alguém a vestir-se de gestor de projetos no dia de carreira.

Mark Burnett: Sem dúvida. Vou partilhar consigo uma experiência pessoal. Conheci o caso de uma mãe que fica em casa com quatro filhos. Todos os dias ela me dizia: “Antes não percebia, mas desde que nos conhecemos estou a utilizar a gestão de projetos para organizar estes rapazes.”

Ela ensinava-os a fazer as coisas sem utilizar termos sofisticados de gestão de projetos, mas aplicando a organização necessária no dia a dia para os preparar para a escola e para os diferentes aspetos da vida.

Disse-me que percebeu o impacto que isso também estava a ter neles, até na forma como se comportavam. Não utilizava termos como Kanban, fase de planeamento ou fase de iniciação, mas estava a desenvolver competências sociais, de resolução de problemas e de colaboração.

Os rapazes tinham contas-poupança e interessavam-se por investimentos. Um dia encontrei-me com o mais velho e pedi-lhe dinheiro emprestado. Ele começou a discutir comigo qual seria o retorno do investimento. Estava a falar comigo sobre gestão de projetos, sobre o ROI, ou retorno do investimento.

Todos os termos e condições não estavam escritos num papel, mas ele conseguia articulá-los.

Galen Low: Adoro isso. Podemos aprender os nomes sofisticados quando entramos no mundo profissional e precisamos de uma linguagem comum. Mas, em termos de adequação à idade, não espero que todas as crianças no recreio estejam a fazer um gráfico de Gantt na caixa de areia e a chamar-lhe gráfico de Gantt.

O importante é essa consciência. Quando alguém se candidata ao exame PMP do Project Management Institute, muitas pessoas ficam presas à experiência e às horas de experiência em projetos. É difícil acumulá-las, mas, quando analisamos as perguntas, percebemos que procuram demonstrar se a pessoa reconhece quando esteve envolvida num projeto e em que fase esteve envolvida.

Mudar de casa para outro ponto do país talvez não conte para o PMI como experiência de projeto, mas podemos utilizar essa perspetiva e dizer: “Já passei por essa fase. Já estive na iniciação, quando tivemos de criar um conceito e definir objetivos. Já estive no planeamento, quando tivemos de definir como fazer as coisas.”

Essa consciência do que acontece em cada fase e do que constitui um projeto é algo que poderíamos ensinar às crianças de forma mais fundamental no sistema educativo.

Mark Burnett: É verdade, Galen. Para acrescentar a isso, perguntou anteriormente como iríamos implementar esta abordagem de forma eficaz e com impacto. Poderíamos mesmo adaptar o nível de consciência: ensino básico, ensino secundário, preparação para a universidade e universidade.

Há mais de uma década, quando obtive a certificação PMP, fui convidado para participar num projeto em que tinham selecionado talvez 300 pessoas de todo o mundo. O PMI estava a desenvolver um jogo com avatares.

Era uma forma de transmitir a gestão de projetos — ou melhor, de capacitar pessoas certificadas pelo PMP sem experiência, aumentando a sua confiança e permitindo-lhes apreciar melhor a gestão de projetos mesmo sem experiência profissional prática.

O avatar podia viajar de um país para outro, beber algo com um interessado e fazer muitas outras coisas. Tive a sorte de participar.

Galen Low: Parece muito interessante. Gosto da ideia de a gamificação não ser apenas competição, pontuação e coisas semelhantes, mas de transformar literalmente a aprendizagem num jogo para criar experiência prática, como uma simulação de gestão de projetos.

Mark Burnett: É assim que podemos adaptar a consciência. Crianças de diferentes idades poderiam utilizar jogos diferentes.

Galen Low: Vou aproveitar para passar a alguns dos aspetos difíceis. Temos falado sobre como isto deveria acontecer e como as crianças beneficiariam. Mas quero analisar o outro lado.

Se ensinarmos gestão de projetos na escola, não estaremos essencialmente a destruir a profissão? Atualmente somos especialistas, como contabilistas ou arquitetos. Nem todos podem ser arquitetos, contabilistas ou gestores de projetos.

Mas, se ensinarmos gestão de projetos na escola, não passa a ser uma competência geral, como escrever ou fazer matemática? Isso torna a profissão menos especializada? E, nesse caso, isso seria bom ou mau?

Mark Burnett: Mais uma vez, não existe uma solução única e pessoas diferentes precisam de abordagens diferentes.

Diria que depende da forma como empacotamos e transmitimos o conhecimento. Sou também engenheiro profissional. Muitas pessoas não sabem disso. Quando comecei, não estudava engenharia, mas, na escola primária, fui apresentado à ciência em geral.

Depois, no ensino secundário, tive ciência integrada, entre o sétimo e o nono ano. Só depois comecei a especializar-me em física e química. É a mesma coisa com a gestão de projetos.

Não estamos a introduzir quadros Kanban, termos de abertura ou metodologias. Estamos a introduzir o ADN e a mentalidade para resolver problemas e interagir com as pessoas — essa competência social que é fundamental. Não conseguimos viver sem interagir com outras pessoas, e a gestão de projetos ajuda-nos precisamente nisso.

Há crianças no sistema formal de ensino e crianças fora dele. Quando ouvimos os pais explicarem porque enviam os filhos para a escola, muitas vezes a resposta é a interação. Podemos ensinar os conteúdos em casa e obter boas notas, mas a escola formal proporciona a interação, o aspeto complexo da vida, e ensina as crianças a colaborar e a trabalhar em equipa.

Galen Low: Gosto disso. Relacionando-o com STEM e STEAM, o E significa engenharia, mas isso não quer dizer que todas as pessoas se tornem engenheiras.

Também não significa que todos tenham de seguir engenharia. Significa apenas uma maior consciência e conceitos mais formais. Depois, chega-se a um ponto da carreira educativa em que se escolhe um percurso.

Mark Burnett: Exatamente.

Galen Low: Agora percebo. Qual seria a sigla? Poderia ser STEAM PM? STEAPM? Como incluímos os projetos?

Mark Burnett: Recentemente fiz algo relacionado com isso, Galen. Percebi que, para obter a certificação PMP, precisei de 35 horas e de anos de experiência prática.

Como formador autorizado, deparei-me com casos de pessoas sem essas 35 horas ou experiência prática que conseguiram compreender a gestão de projetos através de outros cursos Agile. Diziam: “Faço isto todos os dias, mas não percebia que estava a fazer um bom trabalho nem que tinha esta competência.”

Passaram a conseguir ir a uma entrevista e explicar o valor que traziam. Não tinham 35 horas nem 500 horas de experiência prática, mas encontrei uma forma eficaz de transmitir a informação e permitir-lhes fazer um exame que lhes desse uma acreditação internacional.

Também passaram a valorizar a profissão.

Galen Low: Como gestor de projetos, passei pela vida e depois deparei-me com este conceito desconhecido chamado gestão de projetos, cheio de palavras que não compreendia. Felizmente, já tinha entrado acidentalmente numa função de gestão de projetos e tinha experiência.

Mas a falta de transparência pode ser intimidante. Se as pessoas tivessem mais consciência de que colaborar com outros seres humanos ou tentar alcançar um objetivo através de um plano é gestão de projetos, talvez se sentissem menos inseguras ao preparar um exame ou uma entrevista para uma função de gestão de projetos.

Muitas pessoas pensam: “Não sei se consigo fazer isto. Há muitos termos e conceitos assustadores.” Mas, se conseguirem relacioná-los com a sua experiência pessoal e com os seus projetos de vida, o resto torna-se mais fácil.

Mark Burnett: Acredito que sim. Até a forma como o currículo educativo é criado é gestão de projetos. A forma como o currículo é transmitido é gestão de projetos. Preparar as crianças para os exames é gestão de projetos.

Galen Low: Queria introduzir esta ideia: podemos acrescentar isto ao currículo, mas haverá sempre limitações relativamente ao que cabe no currículo e ao que os professores conseguem ensinar.

Muitas escolas ensinam programação ou desenvolvimento de jogos, sobretudo no ensino secundário, embora também exista alguma programação inicial no ensino básico. Se tivéssemos de escolher apenas uma coisa, gestão de projetos ou programação, qual escolheria e porquê?

Mark Burnett: Eu integraria os conhecimentos. Se estivesse a ensinar programação, demonstraria as diferentes competências: definir o que estamos a tentar alcançar, começar a programar, perceber o que conseguimos depois de concluir a programação e compreender o valor que isso proporciona.

Galen Low: Uma resposta inteligente. Integrá-la. E penso que isso é verdade. Ao longo desta conversa, tem referido competências essenciais de colaboração, competências sociais, trabalho em equipa, organização e planeamento. Talvez não seja necessário ter uma aula de gestão de projetos em vez de educação física. Podemos simplesmente integrá-la.

Mark Burnett: Exatamente. Quando penso nos meus primeiros anos, lembro-me de termos muita educação física, talvez duas sessões por semana. Então, porque não integrar a gestão de projetos na educação física, ou ter pelo menos uma sessão ou meia sessão dedicada à gestão de projetos?

Não estamos necessariamente a ensinar um enquadramento como o PMI ou o ScrumBOK. Estamos simplesmente a transmitir uma competência de vida, tal como transmitimos a educação física. O mesmo se aplica à programação, ao STEAM ou ao STEM.

Tudo o que tem valor pode ser integrado nos nossos horários quando conseguimos identificar esse valor.

Galen Low: Adoro isso. Para concluir, temos imaginado e discutido um mundo onde a gestão de projetos é ensinada mais cedo, no ensino básico. Mas e se projetarmos isso no futuro?

As crianças aprendem gestão de projetos na escola e crescem. O que seria diferente na força de trabalho que crescesse com essa aprendizagem, em comparação com a força de trabalho atual? Porque é importante ensinar gestão de projetos a esta geração e às próximas, em vez de continuarmos simplesmente como até agora?

Mark Burnett: É uma excelente pergunta, Galen. Primeiro, quero reconhecer o trabalho da comunidade de gestão de projetos, do Project Management Institute e de outras comunidades que, através de parcerias e colaboração, estão a fazer um trabalho incrível.

Já percorremos um longo caminho. Mas, olhando para a minha experiência, cresci sem saber nada sobre gestão de projetos. Tornei-me gestor de projetos por acaso e só depois fui apresentado à gestão de projetos, à certificação e à formação formal.

O que percebo é que a geração atual está a trabalhar ao contrário. Se a gestão de projetos fosse introduzida desde cedo, haveria provavelmente mais defensores na comunidade. Talvez a cultura global da gestão de projetos estivesse mais madura e tivéssemos causado mais impacto nas empresas e na evolução tecnológica.

Quanto à colaboração e ao alinhamento, talvez tivéssemos avançado mais. Atualmente, parece que estamos a trabalhar ao contrário.

Quando comecei a minha carreira, já trabalhava de forma Agile, no final dos anos 90. Só alguns anos depois a metodologia Agile foi formalmente introduzida. O PMI tinha uma abordagem tradicional, depois surgiu a Agile e, entretanto, o currículo do PMI foi atualizado para incluir mais conteúdos Agile.

Se tivesse sido apresentado à gestão de projetos mais cedo, talvez tivesse tido mais confiança para promover as mudanças de que precisávamos. Na prática, estava a trabalhar como gestor de projetos de forma inconsciente e não oficial.

Galen Low: O que mais me chama a atenção é trabalhar ao contrário e a questão da confiança. Estamos a ensinar aos profissionais algo que provavelmente já faziam, mas para o qual não tinham recebido formação formal.

Nós, gestores de projetos acidentais, apoiávamo-nos em competências aprendidas anteriormente, juntávamos tudo e íamos descobrindo o caminho. Afinal, aquilo que estávamos a fazer não estava errado. Trabalhávamos em iterações Agile antes de sabermos o que era Agile.

Essas coisas surgem naturalmente e poderiam surgir ainda mais naturalmente se tivéssemos maior consciência delas. A questão da confiança também é importante, porque muitas pessoas se sentem intimidadas pela gestão de projetos.

Algumas ficam tão desmotivadas que pensam que a gestão de projetos é opaca, complicada e desnecessária. Podem estar a trabalhar sozinhas e, numa entrevista, receiam que lhes perguntem sobre siglas que não conhecem. Também podem ficar muito stressadas com um exame por não saberem se conhecem suficientemente bem a gestão de projetos.

Isso é um grande obstáculo. Se as pessoas soubessem que aquilo que fazem já é gestão de projetos e compreendessem melhor a profissão, não teriam de descobrir tudo sozinhas. A base já estaria criada.

Haveria provavelmente mais projetos organizados, mas, sobretudo, mais pessoas confiantes para os liderar. Isso poderia levar-nos muito mais longe.

Mark Burnett: Concordo plenamente, Galen. Atualmente existe também uma grande conversa sobre inteligência artificial e transformação digital. Muitas pessoas podem pensar que já não são relevantes no mercado de trabalho devido ao papel da IA na transformação digital.

Para quem foi apresentado à gestão de projetos desde cedo, as competências humanas — a capacidade de trabalhar com pessoas, criar relações e colaborar em equipa — tornam-se uma superpotência. A força está na equipa e na comunidade. A tecnologia é apenas um facilitador.

Algumas pessoas que perderam o emprego entram em pânico porque se concentraram mais no domínio técnico do que na dimensão humana da profissão, que combina arte e ciência. A arte e a ciência da gestão de projetos dizem respeito ao valor que trazemos para o universo e para a vida e à forma como interagimos com as pessoas.

O PMI também está a oferecer muitos cursos gratuitos aos membros, como o curso de IA generativa, aumentando a consciência sobre o tema. Esses cursos são excelentes e ajudam a alinhar a sociedade, o ecossistema e os profissionais.

Esse é um dos valores da introdução precoce da gestão de projetos: alinhar o ecossistema, as pessoas e o valor a distribuir pelos diferentes fluxos de valor.

Galen Low: A propósito, vou apropriar-me da expressão “poder da alma”. A superpotência dos gestores de projetos está nas pessoas, não necessariamente nas competências mais facilmente reproduzíveis pela IA. Adoro isso.

Mark, muito obrigado por estar comigo hoje. Foi muito divertido. Adorei este exercício e tenho curiosidade em saber o que as outras pessoas pensam. Por agora, ficamos por aqui. Sei que poderíamos conversar durante horas. Terei de o convidar novamente para o programa. Foi uma conversa excelente.

Mark Burnett: Também gostei muito da nossa conversa e espero que a comunidade também goste.

Galen Low: Tenho a certeza de que sim.

Muito bem, é tudo por hoje. Como sempre, se quiser juntar-se à conversa com mais de mil defensores da gestão de projetos, venha fazer parte da nossa comunidade! Visite thedigitalprojectmanager.com/membership para saber mais. E, se gostou do que ouviu hoje, subscreva e mantenha-se em contacto através de thedigitalprojectmanager.com.

Até à próxima. Obrigado por nos ouvir.