Construir e escalar equipas de gestão de projetos (com Brian Kessman, da Lodestar Digital)

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Ben Aston:

Olá, obrigado por nos ouvirem. Eu sou o Ben Aston e este é o podcast do gestor de projetos digital. Hoje estou à conversa com Brian Kessman e vamos falar sobre o artigo que ele acabou de escrever para nós sobre a construção e o escalamento de equipas digitais de gestão de projetos numa agência. Mas antes de falarmos sobre o teu artigo, Brian, porque não nos contas um pouco sobre ti?

Brian Kessman:

Claro. Antes de mais, obrigado pelo convite para participar no podcast e para escrever o artigo. Gostei muito de o fazer. Estou sediado em Chapel Hill, na Carolina do Norte. Originalmente sou de Nova Iorque, cresci em Long Island e vivi alguns anos em Manhattan, mas agora estou estabelecido aqui. Atualmente, dirijo uma empresa de consultoria chamada Lodestar Digital.

Ben Aston:

Ótimo. Então fala-nos um pouco sobre a Lodestar. O que faz a Lodestar?

Brian Kessman:

A Lodestar é um grupo de consultoria. O objetivo é ajudar agências digitais e criativas a desenvolver e corrigir os seus serviços digitais. Na prática, isso pode significar ajudar as agências em alterações à estrutura organizacional ou das equipas, sempre com o objetivo de entregar melhor trabalho digital. Também pode envolver a criação de novas áreas digitais, como a gestão de projetos digitais, e o escalamento ou simplificação dos fluxos de trabalho. Por vezes, implementamos práticas ágeis, embora numa versão adaptada ao contexto criativo.

Ben Aston:

E como entraste na gestão de projetos digitais e no apoio às agências?

Brian Kessman:

Entrei na gestão de projetos há muitos anos, quando trabalhava em consultoria tecnológica. Depois dessa experiência, regressei ao setor das agências, onde consegui aplicar essas competências. Nos últimos dezassete ou dezoito anos, trabalhei sobretudo com agências digitais ou em funções digitalmente orientadas dentro de agências tradicionais. Nos últimos dez anos, em particular, tenho-me concentrado em melhorar os processos das agências, a entrega de projetos e o desenvolvimento de websites e aplicações.

Tenho acompanhado muitas dificuldades de crescimento. As agências com que trabalhei eram normalmente pequenas ou médias e, à medida que cresciam, comecei a identificar padrões semelhantes aos que tinha observado e corrigido noutras agências. Foi por isso que decidi ajudar as agências a resolver esses mesmos problemas, especialmente porque atualmente existe muito mais trabalho digital e muitas agências continuam a ter dificuldades, quer estejam a começar a trabalhar no digital, quer estejam a expandir-se.

Ben Aston:

Quais são os desafios mais comuns que encontras ao ajudar agências tradicionais a tornarem-se digitais e a crescerem?

Brian Kessman:

Na maioria dos casos, penso que a principal causa dos desafios numa agência criativa é a abordagem isolada às diferentes áreas. O trabalho continua a ser passado de uma equipa para outra, como se fosse atirado por cima de um muro. Isto acontece menos do que no passado, mas ainda é frequente, especialmente nas agências tradicionais maiores. Tento ajudá-las a adotar um modelo de equipas interdisciplinares, com equipas multifuncionais fixas ou temporárias que trabalham em conjunto, com maior transparência e melhor compreensão do papel de cada pessoa.

Por exemplo, um designer pode estar a trabalhar no design de um website sem considerar adequadamente um layout responsivo. Quando o trabalho é entregue ao designer digital ou ao programador, pode ser necessário refazê-lo porque alguns aspetos importantes não foram considerados desde o início.

Ben Aston:

Isso é muito familiar. É o cenário clássico em que alguém que nunca criou um website utiliza dimensões ou estruturas completamente inadequadas e temos de explicar que não é assim que se criam websites.

Brian Kessman:

Ou então alguém apresenta um design de um cartaz publicitário sem ter pensado na página de destino para a qual esse anúncio deve encaminhar as pessoas.

Ben Aston:

Falemos agora das ferramentas. Que ferramentas utilizas ou descobriste recentemente que recomendes a todos?

Brian Kessman:

Tenho utilizado bastante uma ferramenta relativamente recente chamada Designbetter.co, da InVision. Ajuda as pessoas a melhorar as suas práticas de design, não apenas no sentido do design digital, mas também na utilização do design para resolver problemas empresariais. Tem podcasts, artigos, cursos por email e conteúdos de líderes de design. É um excelente recurso para compreender como criar bons produtos e equipas.

No meu trabalho de consultoria, recorro sobretudo a workshops, entrevistas, inquéritos e ferramentas como o mapeamento de partes interessadas, para perceber onde podem existir relações problemáticas dentro de uma agência. Também utilizo o mapeamento de processos e a análise de lacunas de competências, incluindo a matriz de competências que incluí no artigo.

Ben Aston:

Que ferramentas ajudam as pessoas a trabalhar de forma menos isolada?

Brian Kessman:

Normalmente, ferramentas de gestão de fluxos de trabalho. Existem muitas opções e depende daquilo com que a agência se sente mais confortável. O JIRA é excelente para o desenvolvimento de produtos de software, embora muitas agências também o utilizem para trabalho criativo. O mais importante é criar transparência em torno do trabalho e tornar o fluxo de trabalho mais eficiente através da colaboração.

Ben Aston:

O teu artigo fala sobre os cinco P do escalamento de uma equipa de gestão de projetos: propósito, pessoas, parcerias, processos e desempenho.

O propósito consiste em reunir as partes interessadas para concordarem sobre o motivo pelo qual a gestão de projetos digitais está a ser escalada. As pessoas dizem respeito à contratação das pessoas certas, com as competências e a experiência adequadas. As parcerias envolvem as relações internas e a estruturação da equipa. O processo diz respeito às ferramentas e aos modelos necessários para trabalhar de forma consistente e entregar valor. O desempenho consiste em monitorizar os resultados e implementar melhorias ao longo do tempo.

Brian Kessman:

O propósito central é normalmente o mesmo. O que varia é a forma como cada organização o articula e, sobretudo, se alguém teve tempo para o definir. Quando alguém assume uma função de gestão de projetos digitais sem que essa função esteja claramente definida, não sabe o que deve fazer, os outros também não sabem o que esperar e essa pessoa não recebe o apoio necessário para ter sucesso.

Depois de definir o propósito, é importante concentrar-se numa especialização específica. Por exemplo, o propósito pode ser produzir projetos bem-sucedidos através da redução de riscos e problemas por meio do planeamento. Nesse caso, a especialização deve ser o planeamento de projetos. Ao manter o foco, é mais fácil evitar assumir responsabilidades excessivas.

Ben Aston:

E quanto às pessoas? Como identificas líderes para uma equipa de gestão de projetos?

Brian Kessman:

É necessário equilibrar competências técnicas e competências interpessoais. A experiência ajuda a pessoa a orientar a equipa nas tarefas do dia a dia, mas as competências interpessoais são ainda mais importantes para uma função de liderança. É preciso saber inspirar e motivar, demonstrar empatia e compreender a perspetiva das pessoas nas suas funções. Uma boa liderança é semelhante à liderança servidora: remover obstáculos e dar às pessoas o apoio necessário para aprenderem e crescerem.

A mentoria passa por estar disponível para ouvir. Através de reuniões individuais semanais ou mensais, conversas informais e observação de reuniões, é possível perceber onde estão as dificuldades. Depois, pode utilizar-se a matriz de competências para definir objetivos concretos e acompanhar a evolução.

Ben Aston:

Que tipo de desenvolvimento profissional recomendas a um gestor de projetos digitais?

Brian Kessman:

A formação de Scrum Master e Product Owner foi muito útil para mim. Dá uma perspetiva diferente sobre o trabalho, especialmente para quem não está familiarizado com o Agile. Também é importante compreender as áreas com que os gestores de projetos trabalham, como estratégia, design e desenvolvimento. Ter contacto com programação ou acompanhar conteúdos sobre design pode ajudar a colaborar melhor e a apoiar melhor as equipas.

Ben Aston:

A matriz de competências deve ser adaptada a cada agência. Deve ser criada de forma colaborativa, considerando o tipo de trabalho realizado, os problemas existentes, as oportunidades e as lacunas a preencher. Não deve ser encarada como uma ferramenta de avaliação negativa, mas como uma forma de apoiar o crescimento e definir objetivos.

Para contratar as pessoas certas dentro do orçamento, a matriz de competências também ajuda a demonstrar por que motivo é necessário um gestor de projetos sénior ou quando é preferível contratar apoio júnior para libertar os gestores séniores e permitir-lhes concentrarem-se em trabalho mais estratégico.

Brian Kessman:

As parcerias são igualmente importantes. Uma matriz RACI define quem é responsável, quem é accountable, quem deve ser consultado e quem deve ser informado em cada etapa do processo. Deve ser tão detalhada quanto necessário, mas não é preciso tentar definir tudo desde o início. É melhor começar com os principais passos do processo e acrescentar detalhe à medida que surgem novas necessidades.

É importante evitar envolver demasiadas pessoas em todas as decisões. As ferramentas de gestão de fluxos de trabalho podem criar transparência, permitir que as pessoas sejam consultadas de forma assíncrona e automatizar as atualizações para quem precisa de ser informado.

Ben Aston:

Como se pode standardizar o processo quando uma agência trabalha em diferentes tipos de projetos?

Brian Kessman:

Depende parcialmente da decisão estratégica da agência sobre o grau de especialização que pretende ter. Mesmo quando existem muitos tipos de projetos, é possível identificar padrões, categorizar os projetos e standardizar os elementos que se repetem. A partir daí, pode otimizar-se e simplificar o processo ao longo do tempo.

Ben Aston:

Finalmente, falemos do desempenho. Como deve ser medido?

Brian Kessman:

É melhor começar com um ou dois indicadores. Podem ser o tempo médio de conclusão dos projetos, a percentagem de projetos entregues dentro do prazo ou a rentabilidade. Também é possível medir objetivos menos tangíveis através de inquéritos internos e a clientes. Os inquéritos internos podem ser realizados trimestralmente, perguntando como está a correr a melhoria dos processos e da experiência dos colaboradores.

Os inquéritos aos clientes também são importantes. O Net Promoter Score pode ajudar a perceber se um cliente recomendaria a agência e permite recolher comentários qualitativos. No entanto, os inquéritos não devem substituir as conversas. É importante manter uma relação próxima com os clientes e demonstrar que existe um interesse genuíno no sucesso da parceria.

Ben Aston:

Brian, obrigado por participares. Foi ótimo conversar contigo sobre a construção e o escalamento de equipas.

Brian Kessman:

Obrigado, Ben. Foi muito divertido.

Ben Aston:

Se quiseres contribuir para a conversa, comenta o artigo e visita a secção da comunidade em thedigitalprojectmanager.com para entrares na nossa equipa do Slack. Até à próxima e obrigado por nos ouvires.