Como Tirar a Sua Equipa do Inferno da Documentação de Processos com IA e Automatização

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Galen Low: Bem-vindos à nossa discussão de painel sobre como tirar a sua equipa do inferno da documentação de processos utilizando automatização, IA e outras tecnologias. Organizamos eventos como este uma vez por mês, como forma de os nossos membros e convidados VIP interagirem diretamente com os especialistas que contribuem e colaboram connosco aqui no The Digital Project Manager.

Para quem não me conhece, o meu nome é Galen Low. Sou cofundador do The Digital Project Manager e o vosso anfitrião de hoje. Tenho também comigo um trio fantástico de especialistas em operações de agências — Alyson Caffrey, Gray Mackenzie e Brian Kessman. Vamos começar.

Hoje, vamos explorar as realidades práticas de saber se a automatização por IA e outras tecnologias podem ajudar a eliminar o sofrimento associado à documentação e ao reforço dos processos, para que as vossas equipas possam finalmente funcionar de forma consistente, previsível e eficaz, entre tantos outros bons advérbios. Diria que a maioria das equipas nas agências, bem como noutras organizações, é bastante fraca a normalizar os processos de projeto e operacionais e também a registá-los por escrito.

Talvez seja porque veem cada projeto ou pessoa que executa o trabalho como sendo diferente, uma espécie de floco de neve único. Talvez seja porque querem fomentar esta cultura de construir o avião enquanto o pilotam. Ou talvez tenham simplesmente uma alergia interna à normalização. Muitas vezes, as intenções são boas e o obstáculo é frequentemente o tempo. Para as agências, trata-se de tempo não faturável que está a deixar dinheiro por ganhar.

Para as pequenas empresas, é um custo de oportunidade. Para qualquer equipa, é aborrecido, monótono e repetitivo. Normalmente existe alguma coisa, certo? Normalmente há uma wiki, mas talvez não esteja atualizada, ou exista uma pilha de gravações de ecrã à espera de serem transcritas, aperfeiçoadas ou transformadas num documento completo.

E, por vezes, o processo é simplesmente uma tradição oral transmitida de pessoa para pessoa, sem qualquer registo escrito. Mas o problema é que, sem uma boa documentação de processos, a sua equipa ficará perdida, os seus intervenientes ficarão confusos e a sua organização não conseguirá crescer na direção dos seus objetivos.

Por isso, a pergunta que queria discutir e explorar hoje, não como uma lição, mas como uma conversa, é: porque não existe uma forma melhor, nesta era da tecnologia impulsionada por IA e de toda esta automatização de processos, de tornar a documentação e a adoção de processos simplesmente mais fluidas e automáticas? Ainda não chegámos lá? Suspeito que a resposta seja sim e não, mas pensei que poderíamos explorar o tema.

Comecemos pela grande questão: porque é que criar documentação de processos e procedimentos operacionais normalizados é tão doloroso nas agências e noutras organizações? Aly, queres começar? Lidas com muitas pessoas que sentem dificuldades com os processos.

Alyson Caffrey: Sim, trabalhamos bastante na documentação na Operations Agency. E penso que aquilo que as pessoas têm dificuldade em compreender é que não se trata de um projeto que se faz uma vez e fica concluído, certo? Não podemos simplesmente tratar deste projeto uma única vez e não pensar que terá de ser atualizado, aperfeiçoado ou ampliado ao longo do tempo. Por isso, normalmente existe um processo de três fases através do qual avalio se um processo é bom ou não.

A primeira coisa é compreender que podemos estar numa destas três fases. Só quando compreendemos onde estamos é que conseguimos criar documentação de forma eficaz ou trabalhar para passar à fase seguinte. O ciclo começa por testar algo. Digamos que um dos principais processos de qualquer empresa é saber como gerar contactos comerciais. Usemos esse exemplo. A primeira coisa que queremos fazer é perguntar: estamos na fase de teste? Estamos a experimentar várias abordagens para perceber quais nos trazem os melhores contactos e os potenciais clientes de maior qualidade?

A segunda fase é a fase de ajustamento. Talvez tenhamos encontrado uma boa forma de fazer algo, mas precisamos de trabalhar o texto ou a plataforma onde o estamos a colocar. Estamos nessa fase de ajustamento? A terceira fase é a fase de operacionalização e ampliação. Podemos operacionalizar o processo e depois fazê-lo crescer.

Penso que muitas pessoas acham que estão na fase de operacionalização e depois começam a documentar. E então percebem: na verdade, estou na fase de teste. É por isso que, quando vi a expressão “prazo de validade” no chat, pensei: sim, o prazo de validade vai ser afetado se estiverem na fase de teste, porque estarão constantemente a atualizar as melhores práticas e as formas de fazer as coisas.

Por isso, antes de se sentarem para abordar um projeto de documentação, precisamos de analisar os quatro principais processos da empresa: como conseguimos contactos? Como convertemos esses contactos? Como cumprimos e mantemos as promessas que fazemos aos clientes? E como melhoramos? Estes são os quatro grandes pontos.

Não temos de complicar. Depois perguntamo-nos: estamos a testar a obtenção de contactos? Estamos a testar mecanismos de conversão? Se a resposta for sim, talvez seja necessário fazer mais algum trabalho antes de escrevermos as coisas.

Galen Low: Adoro isso. Vejo isso acontecer muitas vezes e também sou culpado disso.

Ou penso: estamos a testar esta coisa. É melhor escrevê-la para podermos, não sei, testá-la com mais intensidade. E depois volto seis meses mais tarde e penso: este documento, nem sequer terminei uma frase. Era uma boa intenção, mas não era a fase certa. Gosto do facto de teres dividido isto em diferentes áreas da empresa, não necessariamente para simplificar demasiado, mas para reduzir a sensação de sobrecarga de “vamos documentar tudo o que fazemos hoje na nossa empresa”.

Alyson Caffrey: Sim. Porque se estivermos a documentar a temperatura da sala durante uma chamada de vendas, isso já é documentação a mais. Temos de reduzir um pouco esse nível. Por isso, a resposta deve ser encorajadora: primeiro, avaliem onde estão e percebam se a documentação é realmente um sonho impossível ou se é algo que podem fazer. E, claro, não avancem demasiado em nenhuma direção.

Se somos novos neste jogo de documentar processos, queremos manter-nos simples e flexíveis com esse recurso.

Galen Low: Brian, queria saber se tens algo a acrescentar. Sei que trabalhas na área dos modelos operacionais e da estratégia, especificamente para agências. Onde entra a documentação de processos e como explicas aos teus clientes que isto é importante nestes momentos e que, sim, vai ser difícil — ou talvez explicas como pode não ser difícil?

Brian Kessman: Quando um cliente me contacta e começamos a falar sobre processos, tenho de o fazer voltar à estratégia geral da organização, porque, no fim, é o processo que dá vida à estratégia.

Há vários fatores que têm de estar presentes para que a documentação de processos seja possível. Se a estratégia comercial de uma agência é ser uma empresa para todo o tipo de clientes e fazer todo o tipo de trabalho, nunca haverá um processo normalizado nesse ambiente. Já vi isso demasiadas vezes. O que acontece é que há muita reinvenção de serviços, cada projeto é diferente e a roda é recriada constantemente. Como é que se pode ter um processo para isso?

Mesmo que se tente, ele vai mudar. Isso cria frustração, esgotamento e tudo o que já conhecemos. Mas também há outros fatores em jogo, como o modelo de negócio da agência. Se a agência continuar a utilizar um modelo baseado em mão de obra e a vender horas faturáveis, a cultura e as prioridades da empresa serão influenciadas pela utilização faturável.

O foco será sempre concluir o trabalho, e não o processo interno, colocando as necessidades do cliente em primeiro lugar. Há ainda outra questão: a estrutura da equipa. A estrutura tradicional que vejo constantemente promove uma mentalidade e comportamentos inadequados.

O exemplo é que, quando entra trabalho novo, como acontece na maioria das empresas tradicionais, as pessoas são atribuídas a projetos provenientes de diferentes áreas. Escolhemos quem está disponível ou quem é adequado para o trabalho, como num modelo de Hollywood em que se escolhe o talento certo. Mas cada projeto em que um membro da equipa participa tem o seu próprio conjunto de reuniões.

As reuniões começam a multiplicar-se e o esforço de comunicação também. Numa estrutura de equipa dedicada, ou no modelo de grupo, a equipa permanece junta de projeto para projeto. Isso cria um sentido partilhado de equipa e o grupo concentra-se realmente em trabalhar melhor em conjunto.

Nesse contexto, não haverá a mesma resistência aos processos que existe numa equipa temporária de projeto. Há mais responsabilidade e interesse, e a equipa continua a trabalhar em conjunto. A pergunta passa a ser: como podemos descobrir como trabalhar melhor juntos? Todos estão empenhados nisso.

Penso que estes são alguns dos elementos fundamentais e é através dessa perspetiva que analiso a questão.

Galen Low: Gosto muito disso, porque trabalhei em agências e noutras organizações de vários tamanhos. Uma das coisas mais difíceis é implementar um processo em toda a organização.

Seria necessário fazê-lo se tivéssemos equipas temporárias sempre dinâmicas, pois como poderíamos fazer todos as coisas da mesma forma? A resposta é que, nessa configuração, ninguém o faz. Mas, se for um processo da equipa, então é responsabilidade de todos assumir esse processo, executá-lo e documentá-lo.

Não é algo que tenhamos de promover e defender perante o resto da organização; é algo mais localizado e, por isso, menos doloroso de definir.

Brian Kessman: Sim. Penso que continua a existir uma camada de estrutura fundamental para as empresas, como a necessidade de todos utilizarem o mesmo sistema de gestão de projetos, para podermos trabalhar entre grupos e equipas. Mas também existe a cultura e o processo ao nível da equipa. Como é que criamos isso?

Galen Low: Adoro.

Imagino que os três encontrem clientes e pessoas da vossa rede que simplesmente querem discutir convosco. Não querem investir no seu ecossistema de processos. Como explicam o valor deste investimento de tempo aos céticos?

Gray Mackenzie: A razão pela qual isto parece um inferno, ou pela qual não conseguimos arranjar tempo para isso em muitos casos, é porque não estamos a obter valor. Quase ninguém diz: “Estas chamadas de vendas demoram demasiado tempo. Não consigo arranjar tempo para chamadas de vendas.” Isso não acontece porque vimos o valor que resulta de uma chamada de vendas.

A realidade é que a maioria das pessoas nunca experimentou o valor de processos realmente bem concebidos, nos quais é possível transferir tarefas. Em última análise, se for bem feito, obtemos valor de duas formas diferentes. A primeira é a eficiência: podemos fazer as coisas mais depressa ou fazê-las mais lentamente, mas com um modelo de trabalho mais económico. A segunda é o resultado: quão eficaz é aquilo que estamos a fazer.

Todos têm um processo, mesmo que não esteja documentado. Cada pessoa tem uma forma diferente de fazer as coisas, mas existe um processo. De qualquer forma, vamos investir: ou pagamos as consequências de não termos feito o trabalho inicialmente, ou pagamos algum trabalho antecipado para tornar as coisas mais simples no futuro.

Podemos decidir onde queremos que aconteça a dor e o pagamento, mas vamos pagar de qualquer forma.

Galen Low: Sabia que irias falar da atribuição de resultados e de as pessoas não verem diretamente o benefício de um bom desenho e documentação de processos. Mas não tinha pensado no outro aspeto: a maioria de nós ainda não viu como é um bom processo, embora a dor que sentimos seja real.

A dor é real e podemos chegar a uma solução que a elimine. Gosto dessa perspetiva de medição. Todos temos histórias de clientes que partiram, mas estamos a medir o benefício de algumas das melhorias que estamos a fazer nos processos?

Alyson Caffrey: Esta é uma excelente pergunta. Quando estava no ensino secundário, costumava registar as estatísticas do basquetebol. Isso ensinou-me muito, porque nunca fui jogadora de basquetebol. Os treinadores utilizavam as estatísticas e ajustavam a forma como treinavam no dia seguinte.

É uma analogia importante para as nossas agências. Se estamos a passar da fase de teste para a alteração e o aperfeiçoamento do processo, primeiro temos de medir o impacto dessas mudanças. Podemos medir o custo por contacto, o valor do cliente ao longo do tempo ou o lucro bruto dos projetos.

Quando sabemos que uma determinada estrutura de projeto, uma abordagem à garantia de qualidade ou uma forma de gerir revisões ajuda a manter os clientes durante mais tempo ou a obter um lucro bruto superior, chegou o momento de registar esse processo, porque estabelecemos uma ligação entre as métricas de melhoria da empresa.

Também temos de fazer as repetições. Muitas pessoas alteram um processo ou implementam algo e concluem demasiado cedo que não funciona. Não damos tempo suficiente para perceber se a mudança melhora a agência ao longo do tempo.

Recomendo normalmente 90 dias. É um período elegante, corresponde a um trimestre e, geralmente, já medimos os indicadores da empresa com essa frequência. Por isso, sou grande defensora de dar 90 dias a uma mudança e ver como funciona.

Galen Low: Gosto da ideia de que todos temos processos porque todos fazemos alguma coisa, mas talvez não devêssemos transformá-los em normas até sabermos que funcionam.

Para saber se funcionam, temos de lhes dar tempo suficiente e ser intencionais relativamente ao que medimos, antes de os abandonarmos ou de começarmos a passar três dias por semana a escrever processos sem saber se funcionam.

Será que podemos avançar para algumas dicas e boas práticas? Que ferramentas e tecnologias estão a utilizar com os vossos clientes para eliminar essa dificuldade quando chega o momento de criar documentação de processos?

Alyson Caffrey: Sim. E Loom, se alguém estiver a ouvir, por favor patrocine-me. Sou uma grande fã do Loom. É o meu local preferido para começar a documentar processos.

Se não temos processos ou tempo para os criar, provavelmente estamos a trabalhar dentro da empresa. Se pudermos gravar o ecrã e mostrar a outra pessoa como estamos a obter determinados resultados, mesmo que o processo ainda não seja perfeito, essa pessoa pode utilizar o vídeo. Também podemos utilizar IA para trabalhar num documento que outra pessoa possa replicar.

A IA pode organizar, categorizar passo a passo e garantir que tudo é legível e flui bem. Mas o verdadeiro segredo, especialmente para agências que querem crescer rapidamente, é manter a qualidade sob controlo e em primeiro plano.

Podemos seguir um processo, mas alguém pode executá-lo de forma descuidada. Precisamos de saber qual é a definição de concluído: qual é o resultado que devemos obter? Gravar o ecrã é uma excelente forma de mostrar como deve ficar um resultado de qualidade.

Galen Low: O Loom cria alguma limitação? Algumas pessoas podem ficar paralisadas e pensar que não devem documentar o processo até terem um exemplo perfeito. E há quem não queira aparecer em vídeo.

Alyson Caffrey: Não é necessário aparecer em vídeo. Pode simplesmente mostrar o ecrã e explicar o que está a fazer. Na minha opinião, as operações não existem para colocar burocracia em tudo. Servem para mostrar como recuperamos quando algo corre mal, para que nada fique esquecido.

Não devemos acreditar que durante um ano inteiro, ou três anos, nunca encontraremos uma forma melhor de fazer algo. Os processos vão melhorar e mudar. Prefiro substituir um vídeo do Loom por uma versão que mostre uma forma melhor de fazer algo do que atualizar todo o procedimento, colocá-lo na base de conhecimento e depois implementá-lo junto da equipa.

Brian Kessman: Há duas formas de ajudar. Primeiro, podemos criar um conselho de IA com a agência para definir a estratégia tecnológica, as políticas, as expectativas de qualidade e a segurança dos dados. Depois escolhemos as ferramentas certas.

A segunda forma é criar sessões de trabalho para recolher os processos junto das equipas, garantindo que estas assumem a responsabilidade. Depois ajudamos alguém a desenvolver a documentação.

Temos de perceber se estamos a escrever documentação para pessoas ou para máquinas que irão automatizar fluxos de trabalho. Para as pessoas, a documentação tem de ser fácil de consumir. Podemos utilizar GPTs personalizados ou assistentes através da OpenAI para redigir e organizar processos.

Plataformas de fluxos de trabalho como ClickUp, Monday.com e Notion também têm IA integrada. Do lado do vídeo, o Loom é excelente. O Tango cria capítulos e documentação a partir de gravações de ecrã. O Scribe é outra opção. Para gestores de produto, o ChatPRD pode ajudar a escrever documentos de requisitos de produto. O Jasper pode ser útil para necessidades de marketing.

Para as máquinas, existem agentes capazes de seguir fluxos de trabalho e automatizar tarefas. O Copy.ai é útil para necessidades de lançamento no mercado, vendas e marketing. O make.com pode ser utilizado para fluxos de trabalho gerais e o writer.com também permite automatizar processos.

Gray Mackenzie: Um dos principais motivos para não se encontrar valor na documentação é escrever tudo num dossier que fica numa prateleira e só volta a ser aberto no ano seguinte. Sou um grande defensor de tornar o processo acessível no local onde o trabalho é realizado.

Se estamos a atribuir trabalho a alguém, devemos ligar o procedimento diretamente à tarefa. Isso ajuda muito. A adoção de processos também é uma questão de hábitos. Se toleramos que as pessoas não sigam o processo, teremos mais comportamentos desse tipo.

Temos de tornar os processos simples e fáceis de consumir. Um vídeo de seis minutos pode ser útil para quem executa a tarefa pela primeira vez, mas, depois disso, talvez sejam preferíveis alguns pontos essenciais e uma indicação do momento do vídeo que contém a informação necessária.

Galen Low: A razão para ter processos é que, quando a equipa crescer, não queremos que tudo se transforme no Velho Oeste. Queremos crescer sem caos.

Gray Mackenzie: Um dos GPTs personalizados que utilizamos avalia os fluxos de trabalho no ClickUp. Analisa se existe uma tarefa principal, se as tarefas individuais estão definidas como subtarefas, se a nomenclatura é consistente, se existem estimativas de tempo, dependências e prazos.

Dá uma classificação numa escala de 1 a 10 e explica o que deveria ser alterado. Isto permite que várias pessoas criem processos sem que cada uma os construa de forma diferente.

Brian Kessman: Para manter a documentação atualizada, é importante existir um processo de melhoria contínua. O NotebookLM da Google pode ajudar a carregar uma grande quantidade de documentação e gerar índices, guias de estudo e até podcasts sobre os processos.

Alyson Caffrey: Ter um vídeo atualizado é ideal. Se alguém encontrar uma forma melhor de executar o processo, pode gravar um novo vídeo. Isso também ajuda na adoção. Deve existir um responsável pelos procedimentos ou pela base de conhecimento, alguém que acompanhe o material e recorde às pessoas que devem atualizar os vídeos e a documentação.

Também é necessário explicar os benefícios. As equipas podem não se preocupar diretamente com a margem de lucro, mas preocupam-se com a integração entre vida pessoal e profissional, com poderem tirar férias e com não terem de formar cada pessoa individualmente desde o início.

Galen Low: Gosto da ideia de criar um Google para a empresa e permitir vários contribuidores. Vamos passar às perguntas e respostas.

Brian Kessman: Para permanecermos ágeis e, ao mesmo tempo, oferecermos um ponto de partida aos novos colaboradores, devemos começar pelos princípios operacionais. Como vamos trabalhar em conjunto? Que princípios vamos aceitar? Podemos aprender com Agile e Lean, eliminando desperdício e definindo o nosso processo mínimo viável.

Ao nível da equipa, podemos criar um acordo de equipa simples: como vamos trabalhar em conjunto? Depois de uma retrospetiva, podemos acrescentar novas perguntas e respostas para definir a nossa forma de trabalhar.

Alyson Caffrey: Também podemos criar normas de produção e normas de qualidade. Quando respondemos aos clientes? Com que rapidez concluímos o trabalho? Como deve ser o resultado quando cumpre os padrões de qualidade e produção? Muitas agências que trabalham de forma enxuta beneficiam destas normas sem terem de definir todos os pormenores do processo.

Gray Mackenzie: Relativamente ao Trainual e ao Scribe, ambas são boas ferramentas para documentação de processos. No entanto, para a maioria das equipas, é melhor escolher entre uma ferramenta de gestão de projetos integrada com uma ferramenta de gestão do conhecimento ou uma ferramenta de gestão do conhecimento que ofereça algumas capacidades de gestão de projetos. Utilizar ambas em paralelo pode criar dificuldades.

Alyson Caffrey: Sou parceira da Trainual e gosto muito da ferramenta. É particularmente útil para empresas em crescimento que estão prestes a contratar ou que crescem através de aquisições. Para documentação criada com IA, o Loom e o Scribe são ferramentas excelentes. A informação deve permanecer no local onde o trabalho é realizado, idealmente a um ou dois cliques de distância.

Gray Mackenzie: Uma forma simples de utilizar a IA é fornecer a documentação existente e pedir: “Se eu fosse um novo colaborador nesta empresa, o que alterarias nesta documentação?” Isso tem sido útil para processos de integração.

Brian Kessman: Não existe um único comando que funcione para todos. É necessário indicar claramente o que se pretende, para quem está a ser desenvolvido, qual deve ser o resultado, fornecer contexto adicional e especificar o formato. Quanto mais específico for o pedido, melhores serão os resultados.

Galen Low: Não se trata de pedir simplesmente à IA para criar um processo do zero. É mais útil criar um comando que faça as perguntas certas para obter a informação necessária e orientar o raciocínio.

Brian Kessman: Exatamente. Desenvolvi algo semelhante para um diretor virtual de preços. A ferramenta fazia perguntas sobre o que precisava de saber para executar a tarefa e ajudava as agências a criar diferentes opções de preço e estratégias de acordo com o tipo de comprador.

Galen Low: Muito obrigado aos nossos oradores por disponibilizarem o seu tempo e conhecimento. Gray, Brian e Aly, foi muito divertido. Obrigado por se juntarem a nós.

Brian Kessman: Obrigado pelo convite.

Alyson Caffrey: Obrigada, Galen. Agradeço-te.

Galen Low: Muito bem, é tudo. Como sempre, se quiser juntar-se à conversa com mais de mil profissionais de gestão de projetos com interesses semelhantes, venha fazer parte da nossa comunidade. Visite thedigitalprojectmanager.com/membership para saber mais. Se gostou do que ouviu hoje, subscreva e mantenha-se em contacto através de thedigitalprojectmanager.com. Até à próxima e obrigado por nos ouvir.