Como modernizar a matriz RACI e obter o apoio da equipa

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Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa de software. Perdoe eventuais erros tipográficos, pois o robô não está correto 100% das vezes.

Galen Low: Está a olhar para uma impressão de uma matriz RACI. É um pouco difícil de decifrar. E, na verdade, está um pouco empoeirada. Mas isso não lhe parece particularmente estranho numa matriz RACI. Depois olha um pouco mais atentamente para a data.

Esta matriz RACI é de 1955.

Se tem procurado aproveitar o poder da RACI para clarificar funções e responsabilidades, mas sente que ela pode ser um pouco rígida e antiquada para as suas equipas, continue a ouvir. Vamos explorar como a RACI — quando utilizada corretamente — pode servir para muito mais do que simplesmente alcançar clareza sobre as funções.

Olá a todos, obrigado por nos acompanharem. O meu nome é Galen Low e sou do The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a adquirir competências, confiança e ligações, para podermos amplificar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais sobre isso, visite thedigitalprojectmanager.com.

Hoje vamos falar sobre funções e responsabilidades e sobre se uma boa matriz RACI continua a ser uma forma eficaz de alcançar clareza sobre quem faz o quê dentro da sua equipa e em toda a sua organização.

Comigo está hoje Cassie Solomon, líder de mudança organizacional e transformação digital e autora de “Leading Successful Change: 8 Keys To Making Change Work”, um livro publicado duas vezes pela Wharton, primeiro em 2013 e depois revisto em 2020.

Olá, Cassie! Obrigado por se juntar a mim hoje.

Cassie Solomon: Olá, Galen, muito obrigada pelo convite.

Galen Low: A Cassie e eu estivemos a conversar na sala de espera e a preparar esta sessão sobre RACI, sobre funções e responsabilidades e sobre mudança. E sei que podemos continuar indefinidamente, porque temos tido ótimas conversas.

Por isso, isto pode tornar-se uma série, mas hoje queríamos realmente aprofundar a RACI, as funções e as responsabilidades. Tem sido um tema importante ultimamente para todas as equipas e organizações. É um problema que muito poucas pessoas conseguiram resolver com sucesso. Mas hoje vou revelar todos os segredos da Cassie.

Mas, Cassie, antes de mais, talvez pudesse falar-nos um pouco sobre o seu percurso e sobre o caminho que a levou a criar a sua prática como consultora de mudança organizacional?

Cassie Solomon: Claro, obrigada, Galen. Tenho um MBA da Wharton em operações, o que faz de mim uma pessoa ainda mais obcecada por estes temas. Quando me licenciei, fui trabalhar para uma empresa de consultoria especializada em mudança organizacional. Poderia pensar-se que essas áreas não estão assim tão estreitamente ligadas, mas estão, porque, se tentamos mudar uma operação, temos de compreender algo sobre as pessoas. E foi nessa empresa que aprendi inicialmente a RACI.

O meu mentor, Tom Gilmore, ensinou-ma e, há muito tempo, ensinámo-la juntos na Wharton — e ainda o fazemos ocasionalmente. Foi aí que comecei. Trabalho por conta própria desde 2007, por isso a minha pequena empresa celebrou este outono o seu 15.º aniversário. Viva!

Sim. Penso que existem estatísticas interessantes que mostram que a maioria das empresas não ultrapassa os cinco anos, por isso já fiz isso três vezes. Viva!

Galen Low: Muito bem. Excelente. E, já que mencionou a RACI e temos estado a falar sobre o tema, gostaria de saber se poderia partilhar por que razão a RACI é uma paixão tão grande para si?

Cassie Solomon: Penso que há duas razões.

Na altura em que a aprendi na empresa de consultoria, éramos frequentemente chamados para trabalhar com equipas que estavam a enfrentar conflitos ou equipas de projeto que estavam bloqueadas. E a primeira coisa que normalmente fazíamos com essas equipas era dizer: bem, vamos clarificar as funções e ver o que resta. Por vezes, clarificar as funções era tudo aquilo de que a equipa precisava.

A equipa recuperava e as pessoas continuavam muito mais satisfeitas, com muito menos conflitos e muito mais produtividade. E eu pensei: uau, esta ferramenta é incrível. Gosto mesmo muito dela. Não resolve todos os conflitos de personalidade existentes nas nossas equipas de projeto, mas, mesmo que resolva 70% deles, já é um resultado bastante bom.

Foi nessa altura que me apaixonei inicialmente por ela. Mas, nos últimos cinco anos, tenho ficado fascinada pela transformação digital. Tenho estudado tecnologia, tenho-me dedicado à quarta revolução industrial, e algumas dessas mudanças estão a fazer-se sentir nas nossas empresas quando as pessoas dizem: temos de avançar mais depressa, temos de inovar mais depressa, temos de colocar produtos no mercado mais depressa. E a RACI é muito útil para eliminar o desperdício do sistema, de uma forma diferente daquela utilizada pelo Lean Six Sigma.

Por isso, penso que está a viver um momento importante. Como estávamos a dizer antes de começar o podcast, a McKinsey também começou a interessar-se por este tipo de ferramenta. Em 2017, fizeram um estudo que mostrou que 80% das organizações não estão satisfeitas com o seu processo de tomada de decisões e consideram que este está avariado. Falarei mais sobre o blogue da McKinsey daqui a pouco e podemos incluí-lo nas notas do programa. Se quiserem consultar a nova ferramenta RACI deles, chamada DARE, digo desde já, de forma controversa, que não me parece nada boa.

Galen Low: Alerta de revelação. Mais tarde haverá uma luta física.

Cassie Solomon: Mais tarde, nesta série, criticarei um pouco mais a McKinsey, mas penso que a nossa ferramenta original, a RACI, sobre a qual vamos falar, continua a ser uma ferramenta muito relevante, vital e poderosa.

Galen Low: Gosto muito desta ideia da RACI como uma ferramenta para aliviar conflitos e da quantidade de conflitos num ambiente de colaboração que queremos eliminar, simplificar e tornar mais eficiente.

Sim, trata-se de funções e responsabilidades, mas também de eliminar o desperdício causado pelos conflitos. Muitos conflitos centram-se em apontar o dedo sobre quem está a fazer o quê ou em perder tempo confuso e preocupado com o assunto. Mas vamos certamente aprofundar isso.

Cassie Solomon: Posso dizer apenas que existe um questionário sobre confusão de funções que utilizamos frequentemente nos nossos workshops e que vou incluir nas notas do programa.

Antes de ensinarmos sequer a ferramenta, apresentamos esta lista de sintomas e perguntamos às pessoas — agora que tudo é virtual — se estão a experienciar algum desses sintomas nas suas equipas e pedimos-lhes que o indiquem no chat. São apenas 10 sintomas, mas incluem duplicação de esforços, comportamento reativo em vez de proativo ou, como referiu, apontar o dedo. Começamos a entrar numa dinâmica de “nós” e “eles” na equipa ou numa falta de ação.

As pessoas sentem que não sabem como tomar a iniciativa. E o motivo pelo qual apresentamos essa lista de problemas é dizer: nunca virá trabalhar, a menos que tenha recebido uma formação muito específica, e pensará: ah, isto é um problema de RACI.

Mas verá estes outros sintomas, que são bastante comuns. Perguntamos às pessoas: isto está a acontecer convosco? E elas respondem: meu Deus, o número 5, o número 7, o número 11, o número 2 — o número 2 está por todo o lado.

Depois dizemos: está bem, esses são problemas de RACI.

São problemas de confusão de funções, e esse é o inimigo. A pessoa do outro lado da mesa ou do Zoom não é o inimigo. Esta confusão de funções é o inimigo e é muito útil aprender a reconhecê-la.

Galen Low: Gosto muito do facto de terem um diagnóstico. É ótimo. Estou a dar algo por adquirido aqui, porque temos estado a falar sobre isto, mas algumas pessoas podem não estar totalmente familiarizadas com a RACI. Talvez pudéssemos fazer uma breve introdução para os nossos ouvintes.

Pode explicar-nos rapidamente o que é a RACI?

Cassie Solomon: Posso. Estava a limpar a cave e encontrei a minha investigação original sobre a ferramenta. A boa notícia é que não vou contar tudo, mas foi criada por volta de 1955. Por isso, temos brincado com a ideia de não utilizar a RACI da nossa avó.

Em 1955, ouvíamos música nos nossos fonógrafos e coisas do género. Mas a ferramenta em si é muito simples e é um acrónimo. O R significa “responsável”. Vou ensinar-lhe agora a versão da Cassie. O R representa a entrega de um trabalho. Se tem um R, está a executar trabalho.

Chamamos-lhe a função do trabalhador. O A significa “accountable” ou autorizado, e essa é a função de tomada de decisão. É a função com autoridade. É uma boa forma de memorizar o que significa o A: significa autoridade. E, se tem o A, é o responsável pela decisão. É quem toma as decisões e supervisiona o trabalho das pessoas.

O C significa “consultado”. Esta é realmente a parte da ferramenta relacionada com a gestão das partes interessadas. Quem será afetado por este projeto? Quem tem conhecimentos especializados para contribuir? Como posso chegar a essas pessoas antes de cometer um erro? Idealmente, as pessoas com C são consultadas antes de tomar decisões.

O último código oficial é o I, que significa “informado”. E, honestamente, o I é um pouco como a pessoa no fundo da hierarquia, porque, se tem um I, está apenas a ser informado sobre o que está a acontecer. Ninguém sequer lhe pergunta o que pensa. Se fosse convidado a partilhar a sua opinião, Galen, seria um C, mas não é. É um I. Ainda assim, é uma função muito importante, porque, quando pensamos em como elaborar um plano de comunicação, temos de perguntar quem precisa de saber estas informações para poder avançar e fazer o seu trabalho. Essas são as pessoas com I no sistema, e isso é importante.

Depois acrescentamos um quinto código, que é apenas uma variação. Utilizamos o R principal. Se houver mais do que uma pessoa a trabalhar em algo, haverá mais do que um R. É uma boa prática designar uma dessas pessoas como R principal, e essa pessoa fica responsável por compreender o que todos os Rs estão a fazer.

É um pouco como coordenar o trabalho de todos os Rs. Assim, se for o patrocinador de um projeto ou quiser saber o que está a acontecer com um determinado projeto, sabe a quem recorrer. O R principal também pode estar a executar trabalho ou pode simplesmente acompanhar o trabalho que as outras pessoas estão a realizar.

É tudo. Cinco códigos e está feito. Às vezes digo que posso ensinar uma nova língua em menos de quatro minutos. Penso que acabámos de o fazer em dois minutos, e ela tem uma universalidade enorme. Muitas empresas globais gostam dela porque é muito mais simples do que tentar expressar tudo isto numa segunda língua.

Galen Low: Gosto muito da forma como apresentou o conceito. Sei que muitas pessoas familiarizadas com a ferramenta conhecem o A como “accountable”, e essa palavra pode ser problemática. Penso que cada pessoa lhe dá uma interpretação diferente. “Autorizado” é uma definição muito mais clara, como está a explicar, e o R principal também é uma excelente adição.

Cassie Solomon: Sim, ajuda muito. Quando as organizações enfrentam mais confusão de funções, têm problemas porque confundiram o R e o A e não têm a certeza de que, se são responsáveis, também podem tomar algumas decisões. Se tornar as coisas tão claras quanto possível, isso ajuda muito.

Se está a entregar algo, quer seja fazer uma reserva para jantar, preparar um relatório completo ou criar um projeto, tem um R. É uma função de entrega. E tem o A, que lhe permite tomar decisões. Tom gostava de dizer que todas as funções têm responsabilidade, certo?

Se tem o A, é responsável pela qualidade das suas decisões. Se tem o R, é responsável pela qualidade do seu trabalho. Se tem um C, é responsável pela qualidade dos conselhos que dá. O I é um pouco mais difícil, mas tem de ler os seus e-mails e compreender o que as pessoas lhe estão a dizer. É responsável por ouvir e aprender sobre o que está a acontecer.

Galen Low: Gosto muito da ideia de que não ter o A não significa deixar de ser responsável por si próprio.

Cassie Solomon: Depende daquilo que o preocupa quando está deitado na cama à noite. Se está preocupado por nunca conseguir terminar tudo, são preocupações de R. Se está preocupado por ter contratado a pessoa errada ou por ter entregue um relatório incorreto, são preocupações de A.

Galen Low: É por isso que gosto de ser o I em algumas iniciativas nas quais não quero estar envolvido.

Cassie Solomon: As pessoas com I dormem tranquilamente, Galen; não ficam acordadas a meio da noite. As pessoas com C também costumam dormir tranquilamente, como iremos discutir, porque estão menos envolvidas.

Galen Low: Sem dúvida. Vamos aprofundar quando é que alguém pode utilizar a RACI.

Cassie Solomon: Quero ser um pouco contrária à corrente, porque tive de pensar primeiro sobre isto para um cliente que era uma empresa em rápido crescimento e que dizia: a RACI parece tão burocrática. Temos de a utilizar sempre? Cassie, prepare um diapositivo que nos diga quando não utilizar a RACI.

E eu pensei: consigo fazer isso. Consigo. No fim, esse diapositivo acabou por responder aos dois lados da questão. A primeira condição é: estão a fazer algo novo pela primeira vez ou estão a realizar trabalho repetível? Se já descobriram como gerir as contas a pagar e vão fazê-lo da mesma forma todos os meses, por que razão se dariam ao trabalho? Já definiram as vossas funções.

Se estão todos no mesmo local — e falaremos sobre isto no contexto do Agile — podem simplesmente ir ao escritório da outra pessoa e perguntar: estás a fazer isso ou sou eu? Trabalhar no mesmo local ajuda muito as pessoas a resolver as funções, mas hoje em dia é um luxo, não é?

Muitas pessoas trabalham em regime híbrido. Também dissemos que, se todos tiverem a mesma formação — se forem todos engenheiros, da área comercial ou médicos — falam a mesma linguagem de identidade, o que ajuda a organizarem-se, desde que falem a mesma língua principal. Como referimos anteriormente, as equipas globais gostam da RACI porque, mesmo que todos trabalhemos em inglês e pensemos que está tudo bem, talvez não esteja tão bem quanto julgamos quando falamos sobre funções. A RACI oferece uma abreviatura útil que todos conseguem compreender.

Quando terminei esta lista, disseram-me que quase nunca tinham nenhuma dessas condições. Por isso, concluíram que provavelmente precisavam de utilizar a RACI.

A situação que costumo destacar é o início de um grande projeto com pessoas que não conhecemos muito bem. É uma excelente altura para clarificar as funções, porque, a meio do projeto, quando já estão confusos, talvez zangados uns com os outros e as coisas não estão a correr bem, a ferramenta continua a funcionar, mas é muito mais agradável utilizá-la no início.

Galen Low: Faz sentido. Também gosto da sua universalidade e do facto de haver cada vez mais equipas híbridas, não localizadas no mesmo espaço, constituídas por pessoas de diferentes origens e especialidades.

Na verdade, se nada mais acontecesse, existe agora um interesse renovado pela RACI devido a essas características e circunstâncias. Se tivermos essas condições, talvez não precisemos da RACI. Mas quantas pessoas ainda têm esse luxo?

Cassie Solomon: Também falamos de que, quando integramos um novo membro numa equipa, essa pessoa entra com cautela, se for inteligente, e tenta perceber quem sabe o quê e onde são tomadas as decisões. Mas isso pode demorar algum tempo.

Se o integrarmos numa equipa através da RACI, percebe imediatamente: o Galen é a pessoa a quem recorro para falar sobre X e esta outra pessoa vai tomar esta decisão. Isso acelera muito a sua capacidade de começar a contribuir.

Galen Low: Gosto muito disso. Eliminar o desperdício.

Cassie Solomon: Menos desperdício.

Galen Low: Referiu anteriormente um ponto importante. Se as pessoas estiverem no mesmo local e puderem simplesmente aproximar-se da secretária de alguém para perguntar “sou eu que faço isto ou és tu?”, por que razão é tão diferente? Por que precisamos sequer de uma estrutura para falar sobre funções e responsabilidades?

Não poderíamos simplesmente dizer: vamos garantir que temos estas conversas uns com os outros, clarificar a situação e avançar?

Cassie Solomon: Quero voltar à ideia de que muitas ferramentas de gestão de projetos estão excessivamente focadas no que vamos fazer e nas etapas do fluxograma ou do trabalho normalizado. As ferramentas que normalmente associamos à gestão de projetos concentram-se sobretudo no “quê”. Tanto quanto sei — e se algum ouvinte conhecer outra ferramenta, pode indicá-la no chat ou nas notas do programa — tenho feito esta pergunta há cerca de uma década: conhece outra ferramenta que aborde o “quem”? Além da RACI, não conheço nenhuma. Ela destaca-se por abordar o “quem”.

E penso que isso é mais importante do que nunca, Galen, porque estamos a realizar cada vez mais trabalho interfuncional. Assim que entramos no que chamamos de espaço horizontal, já não estamos dentro do nosso próprio silo. Sabemos a quem pedir decisões: ao chefe. Mas, quando trabalhamos de forma interfuncional, toda essa clareza desaparece e todos pensam que são o chefe ou ninguém pensa que é o chefe. Isso, juntamente com toda a transformação digital que estamos a atravessar, torna muito importante falar sobre funções no local de trabalho atual.

Galen Low: Gosto da metáfora visual horizontal. Faz muito sentido relativamente à forma como as equipas atravessam fronteiras e como tudo pode ficar confuso. Sei que, para alguns ouvintes e membros da minha comunidade, tudo isto pode parecer correto, mas demasiado formal. Ter uma matriz RACI pode parecer inútil. Como alguém que criou a sua própria versão da RACI, considera essa posição válida ou será que as pessoas estão simplesmente a utilizá-la de forma incorreta?

Cassie Solomon: Gosto muito dessa pergunta. Certa vez, um cliente disse que criar uma matriz RACI era como ver tinta a secar e que preferia morrer. Eu disse-lhe: é um verdadeiro inimigo da RACI e adoro-o, porque vou convertê-lo. É o meu desafio.

Penso que há formas melhores e piores de utilizar a RACI. Referiu a formalidade, e gosto disso. Quero apenas dizer que muitas vezes sugerimos começar por utilizar a RACI como uma linguagem.

Nem sequer é necessário criar a matriz completa com as atividades, as partes interessadas e os códigos. Comecem simplesmente a utilizá-la nas conversas. Galen, tenho o R para isso ou é você que tem o R? Já agora, determinámos quem tem o A para isto ou quantos A temos?

Isso acontece numa conversa, no momento, entre as pessoas. Fiz isso esta semana na minha pequena equipa. Disse: não, a Katie tem o R, a Anika é C e eu sou A. Está claro? Avancem. Não demora tempo quando se utiliza como linguagem e ajuda a manter a agilidade e a clarificar as coisas à medida que avançam.

Já falámos sobre as pessoas que ficam presas à diferença entre R e A e sobre a dificuldade de resolver essa questão, mas penso que, se a tornarmos clara e simples, ela funciona muito bem. Por último, falta à RACI algo muito importante, que é fácil de corrigir: não tem um prazo.

Um membro da equipa pode dizer: tenho o R para isso, Cassie, não se preocupe, eu trato do assunto. Na mente dessa pessoa, isso pode significar que tem até ao início do novo ano. Eu, por outro lado, posso estar a pensar que ficará pronto na próxima quarta-feira. Se não conversarmos sobre quanto tempo algo demora ou qual é o prazo, continuaremos a falar sem nos entendermos.

Muitas destas matrizes são feitas em Excel. Basta lembrar que é necessário acrescentar o prazo, porque esse elemento não está incluído numa ferramenta RACI tradicional. Depois, penso que a ferramenta se torna praticamente perfeita.

Quer que fale sobre RACI e Agile? Tem muitos profissionais de Agile entre os seus ouvintes?

Galen Low: Sem dúvida. Tenho muitas pessoas a tentar compreender o Agile e outras que são fortes defensoras do método.

Cassie Solomon: Um cliente disse-me: Cassie, tem de me ajudar, porque o meu departamento de TI está a utilizar Agile, detesta a RACI, acha que não precisa dela, e eu estou a tentar implementá-la em toda a organização. Resolva isto.

Pesquisei na Internet e descobri que existem pessoas na comunidade Agile que detestam verdadeiramente a RACI. Mas penso que há uma forma bastante simples de fazer as duas coisas funcionarem.

O Agile orgulha-se de permitir que a própria equipa tome as decisões. Reúnem-se todos os dias, conversam sobre os problemas, resolvem-nos e avançam. Por que razão haveriam de utilizar algo tão pesado e tradicional como a RACI?

Havia pessoas na Internet que defendiam essa posição, mas outras partilhavam a minha opinião: isso funciona muito bem se forem uma equipa Agile. No entanto, quando começam a colaborar com outros departamentos numa organização maior, essa abordagem falha na fronteira. A maioria dos sistemas falha nas fronteiras.

Precisavam da RACI quando as coisas se tornavam mais complicadas, quando tinham de colaborar com a área de aprendizagem e desenvolvimento ou com os responsáveis pelo negócio. Nesses casos, era necessário clarificar quem entregava o trabalho, quem dava aconselhamento e onde eram tomadas as decisões.

Era um projeto de desenvolvimento tecnológico. A equipa de TI tinha o A, mas os líderes empresariais pensavam que também tinham o A, o que gerava muitos conflitos. O Agile funciona com uma equipa pequena, mas começa a falhar nas fronteiras quando é aplicado a trabalho interdepartamental. É possível fazer as duas coisas: utilizar Agile com a equipa e a linguagem RACI para clarificar as funções quando o trabalho é transferido para outras pessoas.

Galen Low: Gosto da ideia de ser uma linguagem. Quando as pessoas olham para a RACI, pensam numa matriz, numa folha de cálculo difícil de atualizar e que ninguém consulta. E concluem que não é possível trabalhar assim.

Mas uma conversa com a equipa — sou eu o R ou és tu? Sou eu o A? — pode parecer que estão a falar de outra coisa, mas, na verdade, cria clareza.

Cassie Solomon: Um reitor disse-me certa vez: gosto tanto disto que vou colocar na minha sala um cartaz a dizer “Eu sou o maior A”. Tinha um bom sentido de humor. Não creio que tenha colocado o cartaz, porque poderia ser mal interpretado, mas achei bastante engraçado.

Galen Low: Muito inteligente. Gosto disso. Também gostei do que referiu sobre as ferramentas. Poderia ser muito ágil ter esta conversa e documentá-la num ticket do Jira ou noutra ferramenta qualquer. Em vez de atribuir apenas uma tarefa, poderíamos indicar o complemento RACI ou a variante utilizada, dizê-lo, avançar e deixar um registo. Alguém poderia ser integrado e compreender a situação sem que tudo se tornasse excessivamente pesado. Ainda assim, já vi algumas matrizes RACI muito complicadas.

Cassie Solomon: Outra coisa que ensinamos é a utilização da RACI como ferramenta de gestão. Já vi matrizes RACI com 250 ou 300 linhas, mas tinham gestores de projeto dedicados que praticamente trabalhavam com a RACI a tempo inteiro. A maioria de nós não tem isso nem o deseja. Por isso, digo às pessoas que uma matriz RACI muito boa tem entre 10 e 15 linhas, e nada mais.

Depois é necessário começar a pensar no que deve ser incluído, qual é o nível de atividade adequado e o que fazer com todos os detalhes. Se decidiram, na RACI de alto nível, que o departamento de marketing tem o R e o A para X, podem criar uma matriz mais detalhada, se necessário.

Outra forma de responder à pergunta sobre o que incluir é mapear as situações difíceis. Identifiquem apenas as decisões que geram confusão e as tarefas ambíguas com que as pessoas têm dificuldades. Não precisam de mapear todos os pormenores.

Também penso que isto realça a ideia de que a RACI é uma ferramenta de negociação. Quem diz que a RACI está correta? Pode ser uma negociação entre colegas: penso que tem o R porque não o quero, e você pensa que tenho o R porque não o quer. O que fazemos agora?

Ou então todos os departamentos da equipa do projeto querem ter o A, o que representa demasiados A. Quem vai resolver isso? É uma ferramenta muito simples, mas é um pouco como a caixa de Pandora. Abrimos a ferramenta RACI, aparentemente simples, e, de repente, estamos a perguntar: onde está o poder nesta organização? Essa é uma questão profunda.

Galen Low: Gosto muito disso. Começámos por falar de conflitos e, na verdade, não se trata de evitar conflitos, mas de realizar uma negociação estruturada. É enfrentar o conflito antecipadamente para não descobrir tudo mais tarde, quando já está desorganizado.

É uma negociação mais clara: será que essa pessoa deve estar autorizada para isto? Deve ser responsável? Estamos a lutar por recursos. Penso que isso é uma boa transição para a minha próxima pergunta.

Muitas pessoas, dentro e fora da gestão de projetos, dizem que a RACI é uma ferramenta de gestão de projetos. Mas acabou de falar sobre organizações e sobre onde está o poder dentro de uma organização. Considera a RACI apenas uma ferramenta de gestão de projetos?

Cassie Solomon: Não, mas penso que isso se deve às grandes forças que estão a atuar no mundo. Estamos a passar de estruturas de comando e controlo para organizações mais horizontais, e há uma razão sociotécnica para isso: a informação flui de forma diferente.

Graças aos computadores e à inteligência artificial, a autoridade costuma acompanhar o fluxo da informação. Por isso, estamos a passar das estruturas hierárquicas tradicionais para grupos de pessoas que se organizam autonomamente e conseguem ser mais ágeis.

Um exemplo que me chamou a atenção foi a diferença entre a forma como os russos e os ucranianos estavam a conduzir a guerra. Os russos utilizavam um estilo de guerra muito antigo, com tomada de decisões centralizada e decisões transmitidas de cima para baixo.

Os ucranianos utilizavam equipas mais ágeis, pequenas equipas que recebiam informação no momento — até de avós com iPhones — e podiam tomar decisões no terreno com base nessa informação. É por isso que tantos generais russos foram mortos no início do conflito: tinham de estar no campo de batalha para dizer às pessoas o que fazer.

Isto é o lado sombrio da quarta revolução industrial. Outra razão pela qual considero importante esta linguagem da RACI é o facto de trabalharmos muito mais entre funções. Muitas vezes, isso acontece porque existe uma necessidade de acelerar o trabalho. Como podemos eliminar o desperdício? Como podemos tomar decisões mais rapidamente? Como podemos colocar produtos no mercado mais depressa? Como podemos tomar decisões científicas mais rapidamente?

Podemos entrar nesse território sem a linguagem RACI, e muitas pessoas fazem-no. Mas, sem uma linguagem para falar sobre o assunto, nem sequer sabemos como abordá-lo. A RACI é tão simples que facilita esse processo.

Também gosto da ideia de imaginar uma decisão como uma pessoa que percorre uma viagem. Podemos mapear o percurso dessa decisão? Para onde vai primeiro? Para onde vai depois? Perante que comissão tem de comparecer? E depois perante qual outra? É como observar uma pequena personagem a viajar com um saco e um pau.

Quando criamos esse mapa de decisão e nos afastamos para o observar, podemos perceber que a viagem é longa e complicada. A pobre decisão teve de ir da comissão número três até à base e, naturalmente, demorou três meses e meio. Penso que esta linguagem acompanha algumas das grandes mudanças que estamos a observar no local de trabalho.

Galen Low: Gosto disso. O que me está a fazer sentido é a ideia de equipas interfuncionais com autonomia. Os nossos métodos de trabalho quotidianos estão a adquirir mais características de projetos. Pessoas que normalmente não trabalham juntas são convidadas a colaborar e a encontrar uma solução. Talvez preencham uma RACI e avancem.

Se simulássemos como as decisões são tomadas atualmente e observássemos o processo durante três minutos, poderíamos concluir que já demorou demasiado. Depois, se a decisão fosse tomada pela equipa, poderíamos dizer: está bem, é isso que vamos fazer. Mas precisamos de criar uma infraestrutura para garantir que colocamos o processo nos eixos.

Cassie Solomon: Comecei a falar sobre arquitetura de decisões, que é, na realidade, um termo de TI utilizado, embora, tanto quanto sei, ninguém o utilize verdadeiramente. Por isso, pensei que poderia adotá-lo. Se perguntarmos qual é a arquitetura de decisões, estamos a observar uma parte do sistema que descrevemos no livro mencionado no início. A tomada de decisões numa organização é invisível. Não podemos entrar pela porta e vê-la. É como o ar que respiramos, mas é muito importante.

Se conseguirmos descrevê-la e criar a arquitetura que preferimos, estaremos muito mais avançados. Caso contrário, ficamos simplesmente a nadar dentro dela sem saber o que fazer.

Também queria voltar ao que disse sobre criar uma RACI no início de um novo projeto. Essa é a hora de ouro. Se as pessoas nunca trabalharam juntas, é uma excelente atividade de grupo para definir tudo. É mais demorado fazê-lo em grupo, mas, no final, já terão descoberto como trabalhar em conjunto.

A alternativa é o gestor de projeto, o patrocinador ou o cliente entrar numa sala virtual, fechar a porta e sair dizendo: é assim que vão trabalhar juntos; esta é a RACI; agora vamos discutir. É mais rápido, mas sacrifica a componente de construção da equipa que resulta da elaboração conjunta da RACI.

Galen Low: É possível que não beneficiem do empoderamento criado ao incluir alguém numa conversa sobre RACI. Gosto de voltar ao que disse: tentar limitar a matriz a 10 ou 15 itens e falar sobre aquilo que é confuso. Também considero isso muito eficaz. Em vez de documentar todo o universo do que acontecerá com a equipa, basta falar sobre o que não está claro e documentá-lo num formato RACI.

Cassie Solomon: A RACI é muito flexível. É bastante diferente de uma descrição de funções. As descrições de funções mudam muito lentamente, mas a RACI baseia-se em projetos. Posso ter uma função no projeto A e muito trabalho para fazer. No projeto B, posso ser apenas consultora, partilhando conhecimentos, sem ter qualquer trabalho para executar. Posso desempenhar uma função diferente em cada projeto sem ter de alterar a minha descrição de funções.

Galen Low: Também gosto da ideia de a utilizar como linguagem de negociação. Fora do contexto de um projeto, poderia dizer ao meu gestor: estou sobrecarregado. O gestor poderia responder: está a trabalhar no mesmo número de projetos que todas as outras pessoas. E eu poderia dizer: na verdade, sou responsável por todas estas coisas nestes projetos, enquanto os outros estão apenas informados. Isso permite iniciar uma conversa interessante.

Cassie Solomon: Existe uma versão da matriz que permite diagnosticar o próprio trabalho. Podemos listar os projetos em que estamos envolvidos e os elementos que estamos a executar e, depois, observar todos os Rs na nossa coluna. Se outra pessoa tiver zero Rs, podemos perguntar se é possível redistribuir alguns deles.

É outra razão pela qual gosto desta linguagem: é neutra. Dizer que alguém não está a contribuir ou que é preguiçoso é uma conversa difícil. Mas podemos dizer: tenho 10 Rs e gostaria que assumisse alguns deles. Pode fazê-lo? É uma conversa concreta que não fere os sentimentos de ninguém. A outra pessoa pode responder que não, porque tem 14 Rs na sua própria matriz, e então terão de falar com o responsável.

Galen Low: Mais uma vez, não se trata de evitar o conflito, mas de lhe dar alguma estrutura e uma linguagem partilhada. Tenho a certeza de que também é possível irritar alguém utilizando a RACI: tens tão poucos Rs que és irresponsável. Insultos RACI?

Cassie Solomon: Sim. Há também uma forma de aplicar a RACI às reuniões, perguntando se todas aquelas pessoas precisam realmente de estar presentes. Se forem todas C ou I, podemos obter os seus contributos ou transmitir-lhes a informação de outra forma. Assim, a equipa fica reduzida às pessoas com responsabilidade de entrega e autoridade para tomar decisões.

Galen Low: Gosto da sua definição de tomada de decisões para as pessoas autorizadas ou responsáveis. Atualmente, vejo pessoas a organizar reuniões de decisão. O título do evento diz “reunião de decisão”, indica o objetivo e, provavelmente, deveriam estar presentes apenas os A. Gosto de todas estas extensões da RACI, incluindo a RACI para reuniões. Mas falou anteriormente sobre os sistemas falharem nas fronteiras. Quais são os limites da RACI e de que forma pode estar a impedir-nos? O que pode estar quebrado e precisar de ser alterado?

Cassie Solomon: Se voltarmos à ideia de sistemas que falham nas fronteiras, podemos pensar numa agência cujo cliente está do outro lado da fronteira. Podemos ter muita clareza sobre os nossos próprios fluxos de trabalho e pouca clareza sobre como as decisões serão tomadas do outro lado.

Quando falamos em utilizar a RACI para alianças ou gestão de fornecedores, estamos a perguntar como utilizar esta linguagem através de uma fronteira muito grande, quando trabalhamos com outra empresa ou organização. Como podemos exportar a clareza que começámos a alcançar e levar essa organização externa para o processo? Se eles também não utilizarem a RACI, será necessário encontrar formas indiretas de o fazer.

Fala-se de gestão ineficaz de reuniões e de más práticas de delegação, mas é muito fácil e prático introduzir a RACI na linguagem da delegação. Não penso que a ferramenta falhe nesse ponto. Na semana passada, falei com uma empresa em fase inicial na Europa que estava interessada na RACI porque tinha clientes que eram verdadeiros entusiastas. Penso que ainda existem muitos amantes da RACI em todo o mundo.

Galen Low: Não é interessante que tenha descrito várias formas de abordar a RACI e talvez algumas que as pessoas ainda não tinham considerado? No início perguntei se poderiam estar a fazer algo errado. Mas talvez não estejam a explorar a RACI até ao limite para alcançar clareza. Como resultado, todos estão insatisfeitos porque ela parece não funcionar. No entanto, talvez ainda não seja altura de a abandonar.

Talvez seja altura de pensar de forma mais ampla. Não significa que alguém a esteja a utilizar incorretamente, mas podemos pensar melhor sobre a forma como se aplica ao nosso trabalho. Não é apenas uma folha de cálculo para um pequeno projeto que começa e termina. Pode ser uma mentalidade e uma linguagem.

Cassie Solomon: Não diria que precisa de ser atualizada, mas, se observarmos a versão da RACI do PMI de 1955, ela é bastante clara ao afirmar que existe apenas um A. As pessoas que levam isso a sério atribuem um A e consideram o assunto encerrado.

Na prática, considero mais realista registar onde são tomadas as diferentes decisões. É assim que começa a negociação. Se todos os responsáveis de departamento de uma equipa interfuncional pensarem que têm o A, acabamos com quatro ou cinco A. Isso vai atrasar muito o projeto. Temos de utilizar essa informação e dizer que alguém precisa de abdicar dessa posição.

A pessoa pode querer ser A, mas talvez seja preferível que seja C, porque a sua opinião é muito bem fundamentada e valiosa, mas não podemos ter toda a gente no lugar de decisão. Ter vários A permite iniciar a conversa seguinte, reduzir o número e acelerar o processo.

Em organizações muito complexas, como centros médicos académicos, universidades e associações, pode haver muitos A. É preciso colocar o papel na horizontal para mapear tudo. Depois podemos olhar para a matriz e perceber que o processo demorará nove meses. Isso não é aceitável. Voltamos então a perguntar quem está disposto a abdicar da posição de A.

É possível que alguém fique muito insatisfeito com o resultado da negociação RACI, porque não obteve a função que queria e ficou com mais trabalho e menos autoridade. Mas o projeto continuará a ser melhor se as funções forem claras do que se as pessoas andarem às voltas a tentar descobrir tudo.

Galen Low: Há aqui uma dimensão de bem maior, se conseguirmos olhar para a situação dessa forma.

Cassie Solomon: É como jogar várias rondas de um jogo. Perdi esta ronda, mas é apenas uma RACI, não é o resto da minha vida. No próximo projeto posso acabar por ter uma função melhor.

Galen Low: Gosto dessa perspetiva. Gosto da dimensão política e das conversas difíceis que a RACI torna um pouco mais fáceis sem as evitar. Não é uma forma de contornar conversas difíceis; é uma linguagem para as ter.

Cassie Solomon: Conversas difíceis. É exatamente isso, Galen. Às vezes digo que é como abrir a caixa de Pandora. Pensamos que vamos ter uma pequena conversa RACI muito simples e, de repente, percebemos a dimensão do problema.

Galen Low: Levantamos a tampa e vemos toda a confusão.

Cassie Solomon: A alternativa é não ter essas conversas. E é isso que deixa as pessoas loucas, porque ficam presas num pântano, sem conseguirem ver, sem saber o que está a acontecer e sem conseguirem avançar. Não é uma alternativa melhor às conversas difíceis.

Galen Low: Sem dúvida.

Cassie Solomon: Não sei se respondi à sua pergunta. Sinto-me como alguém que queria falar sobre RACI o dia inteiro.

Galen Low: É certamente um excelente caminho. Queria terminar com algo muito prático. Falámos a um nível elevado e espero que tenhamos inspirado alguns ouvintes a pensar de forma diferente sobre a RACI. Falámos sobre como a podemos modificar e sobre as suas limitações.

Precisamos de a associar à arquitetura de decisões e de compreender o impacto que tem nas organizações mais amplas, não apenas nas equipas e nos projetos. Mas queria voltar aos aspetos práticos. Falámos sobre o início de um projeto, sobre o Agile e sobre a forma como a RACI pode ser ágil.

Muitos ouvintes devem estar a pensar: utilizo a RACI e gosto dela, mas nunca parece funcionar porque crio uma matriz RACI no início e ninguém volta a consultá-la. Ela foi bem-intencionada e provavelmente estava correta, mas as coisas mudam. Talvez seja daí que vem parte da resistência das pessoas do Agile.

Por que razão criaríamos um documento descartável que depois teríamos de atualizar? Que conselho daria às pessoas que utilizam a RACI, querem ter sucesso com ela, mas não estão a conseguir porque ninguém volta a consultá-la ou utilizá-la?

Cassie Solomon: Já vi isso. É a RACI na gaveta, como o duende na prateleira. A RACI na gaveta. O exercício inicial pode ter sido muito satisfatório e podemos ter chegado a um acordo, mas vivemos num mundo dinâmico e o acordo não durará para sempre.

É por isso que integrar a RACI como linguagem na forma como trabalhamos em conjunto permite atualizá-la sem sequer ser necessário retirá-la da gaveta. Posso dizer: assumi o R quando nos sentámos para este projeto, mas isso foi antes de a minha mãe cair e partir a anca, de o meu cão precisar de amputar uma pata e de eu receber esta nova tarefa. Posso devolver-te este R? É assim que o trabalho muda de mãos na vida real.

Alguém, especialmente o gestor de projeto, pode reparar que a matriz RACI mudou e atualizá-la. Não é necessário fazê-lo com todo o grupo. Pode ser responsabilidade do gestor de projeto ou algo que a equipa ajuste em conjunto.

Outra coisa que digo às pessoas é que a vantagem de utilizar a RACI nas reuniões é que a maioria das pessoas participa em reuniões. Se a linguagem for utilizada sempre que entram numa reunião, não será esquecida. Pode estar na agenda, na forma como acompanhamos os passos seguintes ou na explicação de que uma pessoa está presente porque é C e foi convidada apenas para partilhar informações sobre o sistema de radiologia. Não precisa de estar presente em todas as reuniões.

Se integrarem a RACI na receita das reuniões, não a esquecerão e ela não ficará guardada na gaveta.

Galen Low: Gosto muito disso. Imagino que seja reconfortante para os gestores de projeto. Gostamos da documentação organizada e queremos que tudo esteja limpo e arrumado, mas grande parte do nosso trabalho e do trabalho das equipas não fica documentada. Normalmente, chegamos a um acordo no início, quando sabemos menos sobre o projeto. Há situações em que queremos manter a documentação atualizada, especialmente numa relação de prestação de serviços ao cliente, mas nem tudo precisa de ser atualizado.

Cassie Solomon: É como o duplo D: entregas e prazos. Se a equipa está a criar as entregas e a cumprir os prazos, provavelmente não precisa de interromper o progresso para verificar a RACI. A menos que alguém esteja a assumir demasiado trabalho e fique cada vez mais irritado, isso não é uma boa solução.

Há ainda duas outras alturas para utilizar a RACI. Se uma equipa de projeto se sente bloqueada — por que estamos insatisfeitos? O que está errado? Por que não conseguimos avançar? — é uma boa altura para recuar e dizer: vamos aplicar a RACI durante 20 ou 30 minutos e ver se descobrimos algo esclarecedor. É a RACI confusa, não a RACI limpa e feliz do início do projeto.

A outra forma de a utilizar, menos discutida mas muito poderosa, é fazer uma retrospetiva. Aprendi isto com um cliente. Disseram-me: a reunião nacional de vendas do ano passado foi um desastre. Queremos aplicar a RACI ao desastre e perceber o que aconteceu. Depois, queremos utilizar a ferramenta para planear a reunião de vendas do próximo ano enquanto tudo ainda está fresco na nossa memória.

Enquanto a dor e a forma como fizemos as coisas ainda estão claras, criamos a RACI para o próximo ano e guardamo-la na gaveta. Quando chegar a altura de iniciar a reunião de vendas do ano seguinte, retiramo-la e dizemos: aprendemos alguma coisa. Fizemos a retrospetiva, decidimos que seria mais simples e melhor, e agora vamos iniciar novamente o projeto.

Galen Low: Gosto da ideia de utilizar a RACI como estrutura para uma análise pós-projeto e do facto de não haver problema em ela acabar numa gaveta, desde que saibamos quando a retirar.

Cassie Solomon: É eficaz numa retrospetiva porque permite falar sobre quem fez o quê sem ofender ninguém. Se um grupo fez todos os Rs porque o outro grupo não achou que precisava de os fazer, podemos discutir e descobrir o motivo.

Não tivemos tempo para contar a história engraçada sobre Teresa e o hambúrguer, mas talvez fique para a próxima série. É a ideia de responsabilidade individual: sou a única pessoa a entregar esta parte do projeto. Isso é muito claro para mim e sinto-me responsável por entregá-la. Podemos introduzir o “quem” numa retrospetiva de forma mais neutra.

Galen Low: Teremos definitivamente de voltar aos hambúrgueres, porque, se há algo de que gostamos, é combinar gestão de projetos com comida. Se não acredita, visite o nosso canal do YouTube. Excelente.

Cassie, muito obrigado pelas suas ideias. Foi um prazer tê-la connosco. Se as pessoas quiserem saber mais sobre a forma como vê a RACI, onde podem encontrar mais informações?

Cassie Solomon: Obrigada, Galen. Podem visitar o nosso site, www.racisolutions.com. Há oito ou sete anos que pensamos e escrevemos sobre RACI e disponibilizamos recursos para descarregar. É esse o local.

Galen Low: Gosto muito disso. Se não tinham a certeza da profundidade do tema, a Cassie tem um site inteiro sobre RACI. Excelente. Muito obrigado.

Cassie Solomon: Obrigada, Galen.

Galen Low: Muito bem, pessoal. É isto. Como sempre, se quiser juntar-se à conversa com mais de mil profissionais de gestão de projetos com interesses semelhantes, venha fazer parte da nossa comunidade. Visite thedigitalprojectmanager.com/membership para saber mais.

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Até à próxima. Obrigado por nos ouvir.