Como Manter a Visão Estratégica ao Nível do Projeto

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa informático. Perdoe quaisquer erros de digitação, pois o sistema não está correto a 100%.

Galen Low: Olá a todos, obrigado por nos acompanharem. O meu nome é Galen Low, do The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a adquirir competências, confiança e contactos, para podermos amplificar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais sobre isso, visite thedigitalprojectmanager.com/membership.

Muito bem, hoje vamos falar sobre o propósito estratégico dos projetos e sobre como evitar aquele frustrante jogo do telefone estragado, em que a visão do projeto se perde na tradução algures entre o planeamento estratégico e a execução do projeto.

Hoje tenho comigo Stephanie Best, Diretora-Geral da Greannmhar, uma consultora de operações focada em melhorar o trabalho das pessoas através da remoção dos obstáculos ao sucesso.

Stephanie, obrigado por estar hoje aqui no estúdio comigo.

Stephanie Best: Muito obrigada, Galen. É realmente ótimo estar aqui consigo hoje. Obrigada pelo convite.

Galen Low: Estou muito entusiasmado por abordar este tema, porque o jogo do telefone estragado em torno da visão de um projeto é algo que ouço de toda a gente, certo? Ouço os executivos dizerem: “As pessoas não percebem”.

Ouço as equipas perguntarem: “Porque estamos a fazer este projeto?”. Ouço isso do lado da execução: “O projeto terminou, mas, de alguma forma, a vida continua exatamente igual. O que aconteceu?”. De alguma forma, a visão, o propósito, vão sendo diluídos ao longo do caminho. E isso pode ter impactos enormes nas empresas e noutras organizações que tentam provocar uma mudança no mundo.

Quis colocar-lhe esta questão porque trabalha muito com executivos, equipas de operações e equipas de projetos. Foi gestora de projetos, diretora de gestão de projetos, responsável operacional e agora presta consultoria à direção de topo.

Com base em toda essa experiência, qual é a diferença entre um projeto em que a equipa compreende verdadeiramente o propósito estratégico e um projeto em que a equipa se limita a cumprir o âmbito?

Stephanie Best: Que excelente e importante pergunta. Isso tem muito que ver com a cultura de uma organização, que influencia o que fazemos e a forma como trabalhamos.

Quando uma equipa de projeto atua estrategicamente, procuramos resultados que não sejam apenas impactantes, mas também escaláveis, ou seja, resultados capazes de acomodar as exigências do crescimento. Pode tratar-se de algo interno ou de um produto duradouro para o cliente, certo? Adequado ao propósito, impactante e alinhado com o valor e a estratégia.

Isso acontece quando existe um ambiente que lhes permite olhar para além das tarefas e dos prazos. O ambiente incentiva ativamente as pessoas a tomar decisões alinhadas com os objetivos mais amplos da empresa e a procurar constantemente formas de criar valor. Assim, sentem-se confiantes para dar a sua opinião.

Sentem que conseguem gerir a situação e que têm acesso a essas relações, certo? Estas equipas são proativas, identificam potenciais problemas numa fase inicial e propõem soluções. Na prática, são ágeis e estão dispostas a questionar o âmbito original, o que é bastante assustador para a maioria dos gestores de projetos tradicionais, para os gestores sujeitos a prazos apertados e também para os gestores de projetos de agências.

Mas estão empenhadas no sucesso a longo prazo. Portanto, tudo o que conseguir retirar daí e adaptar à sua fase da carreira em gestão de projetos para ser estratégico, certo? Não estão apenas a entregar para cumprir o âmbito: têm um desempenho elevado e estão a criar valor. É isso que significa uma equipa de projeto atuar estrategicamente.

Por outro lado, as equipas concentradas exclusivamente em cumprir os objetivos de âmbito tendem a trabalhar de forma mais transacional. Podem não ter flexibilidade ou liberdade para pensar estrategicamente e podem estar sobrecarregadas ou pressionadas pelo tempo. Estão apenas a tentar dizer: “Está bem, aqui estão os entregáveis do cliente, confirmado”.

O cliente pediu isto e nós entregámos isto, certo? Por isso, podem encarar as alterações como aumento do âmbito, em vez de oportunidades para acrescentar valor através da flexibilidade e da capacidade de adaptação. Nem sempre é assim, mas também limitam a sua flexibilidade e capacidade de resposta à medida que as necessidades evoluem, seja por causa do âmbito ou de fatores ambientais.

Embora possam entregar dentro do prazo e do orçamento, o resultado final muitas vezes fica aquém do objetivo do âmbito. Esquecemo-nos de quanto as coisas mudam todos os dias e, quando não conseguimos parar para adaptar o âmbito de modo a alinhá-lo com novos fatores de valor, o produto muitas vezes falha num contexto tradicional, não conseguindo ligar-se aos objetivos estratégicos da organização e deixando valor por aproveitar.

No entanto, uma forma de evitar isto, quando uma organização não consegue alterar imediatamente a sua cultura de pressão, é adotar tanto quanto possível uma abordagem ágil ou híbrida e começar simplesmente a lançar as sementes de uma forma de trabalhar melhor e de forma mais inteligente, explicando de que modo isso beneficia o cliente e a empresa.

São estes os meus dois cêntimos.

Galen Low: É realmente interessante.

Quero aprofundar a questão da agilidade, porque, em algumas das minhas conversas recentes com outras pessoas da minha comunidade, “ágil” tornou-se uma palavra muito carregada, certo? É uma abordagem com todas estas estruturas consideradas metodologias ágeis, e assim por diante.

Mas penso que o interessante é regressar ao que algumas pessoas poderiam considerar princípios ágeis: valorizar as pessoas em vez dos processos e promover conversas. O que achei particularmente interessante na sua perspetiva sobre agilidade foi esta ideia de iterar através de uma conversa, para que a) as conversas ocorram no contexto da visão e b) as decisões sejam tomadas no contexto da visão.

E o que achei muito interessante foi existir uma camada intermédia, por vezes impulsionada pelo medo, que cria uma situação ou outra. É como dizer: “Não quero que tome decisões nem faça sugestões sobre o âmbito. Só preciso que entregue estas coisas até determinado dia”. Talvez seja o gestor de projeto, talvez seja outro interveniente envolvido, a dizer que não.

“Não quero que pense fora da caixa. Por favor, não pense fora da caixa.” E, de repente, as conversas passam a ser: “Como podemos concluir isto dentro da caixa?”. As decisões baseiam-se em: “Como podemos encontrar o caminho crítico dentro desta caixa?”. A conversa muda, certo? Mudam as decisões, muda a autonomia, em comparação com a outra possibilidade, que provavelmente assusta muito as pessoas.

Compreendo porquê, mas seria dizer: “Muito bem, vou partilhar a visão consigo e vamos conversar e tomar decisões sobre a visão, não sobre a execução”. E sim, talvez isso conduza a muitas conversas desconfortáveis sobre devermos estar a fazer isto se o nosso objetivo é aquele.

E podemos dizer: “Espere, não temos orçamento para isso” ou “Não, isso não faz parte da outra coisa em que este projeto se integra”. Mas, pelo menos, a conversa é sobre isso, e não sobre se algo deve demorar dois ou quatro dias. Vamos fazê-lo de qualquer maneira, porque está escrito no papel.

Stephanie Best: Ah, o poderoso papel. Sim.

Galen Low: No ecrã da ferramenta de gestão de projetos ou onde quer que seja. Mas gosto da ligação à agilidade — não no sentido de “por favor, tenham um desempenho elevado, isto são ciclos e pronto”. A agilidade significa que, se estamos a dar autonomia às pessoas para terem um desempenho elevado, estamos a permitir-lhes ter as conversas certas, tomar decisões com base no que sabem sobre os objetivos e o propósito do projeto e fazer perguntas.

Assim, a execução é orientada pelos objetivos e não por um conjunto de pressupostos, provavelmente escritos quando menos sabíamos sobre o projeto. No início do projeto dizemos: “É isto que vamos fazer. Vamos fazer estas 20 coisas”. E, no segundo dia, já dizemos: “Estas são as 22 coisas que vamos fazer. Retirámos quatro e acrescentámos mais seis”, porque tudo muda ao longo do caminho. Precisamos de ter conversas e diálogos para manter o projeto orientado para onde deve estar.

Stephanie Best: Penso que sim. Gostei muito do que disse sobre essa camada saudável de tensão — por vezes não é saudável, existe uma camada de tensão ou medo quando tentamos negociar se algo é estratégico e se acrescenta valor.

Se queremos realmente dar a nossa opinião, mas não sentimos que seja o momento certo, devemos pensar na relevância e em ter conversas individuais com o nosso responsável. Se gerimos uma relação com um cliente, devemos perguntar-lhe como se sente em relação a acompanhar as mudanças na sua posição de mercado e na sua organização.

Não têm de ser conversas estratégicas muito demoradas. Trata-se apenas de ser curioso e de construir a relação. Isso fornece muito mais informação, porque estamos atentos ao que se passa e podemos adaptar-nos. Há muitos mecanismos diferentes em funcionamento com os quais podemos ser flexíveis. Portanto, sim.

Galen Low: E no caso de culturas de trabalho em que fazer perguntas é estranho? Dizemos: “Vou perguntar… qual é o propósito desta coisa?”. E, culturalmente, a pessoa que está a ouvir vai pensar: “Porque não está simplesmente a fazer aquilo que lhe mandei fazer?”.

Stephanie Best: Sim, é uma cultura muito hierárquica, certo?

Galen Low: Sim.

Stephanie Best: É bastante rígida e não existe muita flexibilidade. É como dizer: “Sim, estes são os resultados que gostaríamos que entregasse. Entregue-os e não me incomode com perguntas, porque a minha visão de sucesso enquanto líder é que faça aquilo que digo”. Isso é realmente complicado, e já trabalhei em grandes empresas concebidas dessa forma.

Se for uma equipa pequena e ágil, será o oposto. Mas, se trabalhar numa grande empresa multinacional, espera-se que produza esses resultados, certo? Estou a utilizar deliberadamente a palavra “resultados” em vez de “impactos”. Diria: apareça, faça o trabalho e produza esses resultados. Depois, quando tiver oportunidade de os apresentar ou entregar à gestão ou ao cliente, reserve algum tempo para uma conversa paralela e diga: “Tenho algumas perguntas importantes sobre tudo isto”.

“Gosto muito do trabalho que estamos a fazer. Penso que tem bastante impacto.” E depois introduza perguntas sobre estratégia ou sobre como podem acrescentar mais valor. “Identifiquei algumas oportunidades e gostaria de conhecer a sua perspetiva.” Faça com que as pessoas lhe deem as respostas, conduzindo-as de uma determinada forma.

Galen Low: Sim.

Stephanie Best: Em essência, faça com que o seu chefe pareça competente e se sinta confortável. Numa cultura assim, também terá de gerir estrategicamente essa relação.

Galen Low: Gosto disso. “Como posso acrescentar mais valor?” — é uma boa forma de enquadrar a questão e até de a ligar ao que disse inicialmente.

Qual é o benefício de alguém ter estas perguntas respondidas ou ter mais contexto? Isso provavelmente conduzirá a um desempenho superior. Também poderá levar a conversas desconfortáveis ou a mais debates. Mas penso que, quando conseguimos enquadrar a questão como algo que terá um retorno do investimento, certo?

Vamos ter essas conversas e o meu trabalho será melhor. E, mais uma vez, estaremos a entregar resultados, não apenas um produto do trabalho. Esse é o argumento a apresentar. Talvez essa abordagem não funcione para todas as pessoas em todas as culturas de trabalho, mas penso que é esse o enquadramento.

Não se trata de tentar ser impertinente, dificultar o trabalho, fazer perguntas e questionar todas as decisões tomadas pelos nossos chefes e pelos chefes dos nossos chefes há oito meses. Queremos apenas compreender. Queremos compreender porque faremos melhor o nosso trabalho se compreendermos melhor.

Stephanie Best: Se estivermos mais alinhados com a sua visão.

Galen Low: Exatamente.

Stephanie Best: Por isso, tenha expectativas realistas, porque não pode mudar uma grande empresa multinacional com algumas perguntas estrategicamente desafiantes. São necessários anos de esforço, navegação e pequenas mudanças graduais. E, nessa altura, provavelmente já se terá tornado empreendedor.

Galen Low: É como se “moderar” fosse a palavra certa, porque penso que, por vezes, as pessoas funcionam em extremos. Dizem: “Vou simplesmente concentrar-me e fazer o meu trabalho”. Ou: “Vou acordar um dia e tentar gerir já a empresa, porque acho que consigo fazer mais do que manter a cabeça baixa”. Existe algo entre essas duas posições e é uma jornada; não vamos passar subitamente a tomar todas as decisões.

É preciso ser a pessoa que faz perguntas para compreender, não para mudar o rumo.

Stephanie Best: Sem dúvida.

Galen Low: Mas queria voltar à questão do alinhamento, porque vemos isso em todo o lado. O alinhamento está a tornar-se uma palavra carregada. Continua a ser descritiva, mas está a ganhar esse peso porque dizemos: “Precisamos de nos alinhar e depois tudo ficará bem”.

Blá, blá, blá. Mas, por vezes, o problema não é necessariamente o alinhamento. É transmitir uma visão de forma precisa e exata a muitas pessoas para promover o alinhamento. Estar alinhado é mais fácil dizer do que fazer. Penso em coisas como o planeamento estratégico e na forma como alguns destes conceitos são mal traduzidos ao longo do caminho.

Por fim, o projeto está a terminar e alguém pergunta: “Alcançámos o objetivo?”. E nós respondemos: “Na verdade, não”. Na sua opinião, porque é que comunicar a visão de uma iniciativa desde a direção executiva ou o planeamento estratégico até ao nível dos programas e projetos se transforma num jogo do telefone estragado?

Stephanie Best: É uma excelente pergunta. Hoje estamos realmente a abordar questões importantes. É muito importante fazer essa pergunta, e penso que está relacionada com a estrutura da organização, com a cultura e com a forma como a comunicação flui na organização. Podemos procurar compreender como foi concebida, conhecê-la e encontrar oportunidades para elevar a comunicação.

Mas porque se transforma num jogo do telefone estragado e porque é tão difícil alcançar o alinhamento? Tenho uma ideia. Penso realmente que comunicar uma visão desde a direção executiva até aos níveis dos programas e projetos parece muitas vezes um jogo do telefone estragado porque não somos bons a traduzir a visão em estratégia e depois nos vários papéis de cada camada da organização.

Como pegamos em algo tão amplo e abrangente e o tornamos relevante para pessoas que estão no dia a dia, no centro da ação? Pessoas que talvez estejam a executar aquelas microtarefas que contribuem para a visão. E estamos a garantir que essas tarefas contribuem realmente para a visão? Ao nível executivo, uma visão é normalmente apresentada em termos estratégicos abrangentes, com foco em objetivos de longo prazo e impactos de alto nível.

Contudo, à medida que a visão é traduzida por toda a organização, o foco desloca-se frequentemente para os entregáveis e os prazos e acaba por se perder nos pormenores, em trabalho sobre trabalho. “Esta reunião podia ser um e-mail?”. Ficamos presos a um pouco de burocracia e a algumas questões operacionais.

Uma forma de ultrapassar isto enquanto organização é através do mapeamento do fluxo de valor e da otimização do sistema de uma forma alinhada com a estratégia. É um esforço estratégico muito importante. Permite que as pessoas façam o seu melhor trabalho. Se fizer o mapeamento do fluxo de valor, compreenderá como entrega valor desde o ponto A até ao ponto Z dentro da sua empresa.

Depois pode alinhar os papéis com esse fluxo. Ao nível da unidade de negócio, se for um gestor responsável por uma unidade de negócio, descobri que os exercícios de gestão de projetos RACI ajudam. O índice de funções e responsabilidades ajuda a fornecer às pessoas objetivos estratégicos.

Podem definir indicadores-chave de desempenho relacionados com os serviços e com as unidades de negócio, ligando diretamente cada função a esses indicadores-chave de desempenho que apoiam o objetivo mais amplo. Vai ouvir-me falar disto como um disco riscado, mas definir metas com prazos associados a indicadores-chave de desempenho estratégicos é transformador.

E o maior desafio é a cultura. Consegue fazer isto de uma forma que permita às pessoas ser eficazes e eficientes? Enquanto organização, pode pensar: “Queremos que todos estejam alinhados com o valor, porque queremos ter sucesso enquanto empresa”. Faça o mapeamento do fluxo de valor e compreenda realmente como otimizar o papel de cada pessoa na organização.

Se for gestor e não tiver oportunidade de analisar todo o sistema, analise os sistemas da sua unidade de negócio. Compreenda: “Tenho estes objetivos estratégicos definidos pela liderança; vou traduzi-los para a minha equipa e atribuir-lhe métricas de desempenho importantes”.

Os papéis devem estar relacionados com a estratégia e tudo deve estar ligado.

Galen Low: No seu mundo, quem é responsável pelo mapeamento do fluxo de valor? É curioso, porque é uma daquelas coisas de que se fala nos manuais e noutros formatos de conhecimento e pensamos: “Está bem, parece ótimo. É fantástico”.

Stephanie Best: Em teoria.

Galen Low: É uma boa ideia em teoria. Mas como é que tudo acontece na prática? Estou a pensar que “traduzir” é provavelmente a palavra certa. Usou a palavra “traduzir” porque as pessoas da direção executiva ou do planeamento estratégico podem estar simplesmente a falar uma língua diferente ou a olhar para tudo através de uma lente diferente.

Se compreendi bem, o mapeamento do fluxo de valor pode começar aí. Mas as pessoas da direção de topo ou os executivos podem não compreender suficientemente o que acontece no terreno para fazerem sozinhos o mapa completo do fluxo de valor. Têm de o transmitir.

Depois existe uma camada de gestores intermédios que precisa de compreender quais são os objetivos estratégicos e traduzi-los em indicadores-chave de desempenho com prazos. E essa tradução tem de continuar a descer pela organização. Mas, no que diz respeito ao mapeamento, quem é o responsável? Quem diz: “Precisamos realmente de garantir que isto é mapeado ao longo de todo o percurso”?

Stephanie Best: Depende do seu porquê. Porque está a fazer o mapeamento do fluxo de valor? E quem é o seu público? A quem é relevante? A empresa inteira está a ter dificuldades em gerar lucro? Ou existem alguns processos problemáticos que precisa de otimizar para que as pessoas tenham carreiras com significado? Depende do seu porquê.

É uma pergunta muito importante. Normalmente, o mapeamento do fluxo de valor é muito útil para empresas de média e grande dimensão ao nível da direção de topo. Esperemos que os responsáveis executivos pelas operações assumam esse trabalho, ou pode contratar alguém como eu para conduzir a organização num exercício desse tipo.

É um exercício que pode demorar alguns meses. Mas quem detém as chaves depende realmente do motivo pelo qual está a fazê-lo e do seu âmbito e escala. Se o fizer para toda a empresa, a responsabilidade é claramente da direção de topo. E penso que, normalmente, deveria ser sempre da direção de topo, porque é aí que se compreendem os grandes blocos de valor.

Quais são as etapas pelas quais algo tem de passar para entregar valor? Depois é preciso cruzar isso com inquéritos e feedback da gestão e envolver verdadeiramente as pessoas. Tem razão: se não tiver pessoas no terreno, desde o correio interno até à gestão, não compreenderá as nuances da entrega de valor numa organização tão complexa.

É por isso que existem diferentes ferramentas e técnicas integradas no DAVSIC ou nas técnicas de mapeamento do fluxo de valor, para incluir essas perspetivas dentro de um âmbito relevante. Mas, resumindo, depende do porquê.

Galen Low: Gosto muito da ideia de existir uma espécie de embaixador ou guardião do mapeamento do fluxo de valor, alguém que saiba o que está a fazer e consiga acompanhar todos os níveis da organização.

E pergunto-me se poderíamos considerar o exemplo de uma organização que provavelmente não está em condições de contratar alguém como a senhora para assumir esta responsabilidade e que precisa de a distribuir pela equipa. Vamos escolher a questão da rentabilidade, porque penso que é atual e relevante.

Muitas organizações estão a tentar fazer mais com menos, sobretudo com a inflação. Estou a imaginar — diga-me se estou errado — que estamos a fazer planeamento estratégico, as nossas margens estão a ser reduzidas e a empresa não é tão rentável.

Isso não nos ajuda a crescer nem a tratar bem os nossos colaboradores. Não podemos manter os mesmos benefícios e a cultura está a sofrer. Precisamos de aumentar o lucro. Fazemos uma sessão de ideias e dizemos: “Está bem, este é um projeto que vai ajudar a aumentar as nossas margens”. Estamos todos entusiasmados.

Estamos prestes a entrar no primeiro trimestre. Vamos avançar. Como é que funciona o processo de transferência no seu mundo? É dizer ao gestor de projeto ou ao líder de programa: “Agora é consigo. Estamos a tentar aumentar a nossa margem de lucro. É por isso que estamos a fazer este projeto de chatbot para o centro de atendimento”.

Não se trata de substituir postos de trabalho. Trata-se de gerir o volume de chamadas para que as nossas pessoas não se esgotem e não criemos uma cultura em que têm de despachar cada chamada e ajudar o cliente o mais depressa possível, em 30 segundos ou menos. Como evitar que, mais tarde, isto se transforme em: “Meu Deus, estou a programar a minha própria substituição. Estou a ajudar a criar um chatbot que me vai substituir”?

“Obviamente, isto é uma empresa obcecada pelo dinheiro, que só quer robôs que não precisam de contas de despesas. Meu Deus, isto é terrível. Porque estou a ajudar nisto?”. Como evitar esse jogo do telefone estragado?

Stephanie Best: Penso que é preciso reconciliar tudo isso.

Galen Low: Exatamente. Obviamente, com alguém que acompanhe o processo, seria um pouco mais fácil — continuaria a ser difícil, mas seria um pouco mais fácil. Mas, se for apenas uma questão de passar o projeto de pessoa para pessoa, como garantir que o propósito original se mantém? Sim, queremos aumentar as margens de lucro, mas não porque queremos transformar toda a gente em robôs por os seres humanos serem caros e eliminá-los.

O que podem fazer, dizer ou perguntar as pessoas ao longo do caminho, especialmente os gestores de projeto, para manter essa visão?

Stephanie Best: É uma excelente pergunta e existem muitas camadas importantes. É preciso compreender que fizemos o exercício de mapeamento do fluxo de valor e agora sabemos onde estão as fugas de lucro, os estrangulamentos e as redundâncias. Talvez a solução seja uma caixa de conversação com inteligência artificial.

Temos agora as pessoas certas nos lugares certos, sabemos como as funções estão ligadas ao fluxo de entrega de valor e queremos implementar alguns projetos estratégicos. Identificámo-los, definimo-lhes prioridades e queremos implementá-los em toda a organização para alcançar uma mudança sustentável.

Compreendemos as diferentes áreas do mapa do fluxo de valor, os diferentes projetos relacionados com a entrega de valor e as funções que contribuem para entregar valor nesses componentes do fluxo ou da organização. Assim, podemos encontrar, contratar ou promover líderes de projeto para entregar esses projetos, compreendendo o porquê.

“Queremos aliviar grande parte da carga administrativa através da utilização da tecnologia para as pessoas do seu departamento. Isto não significa cortes. Mas, se conseguirmos concentrar o Benny e a Susana em iniciativas que geram mais valor, podemos ter uma caixa de conversação com inteligência artificial.”

Assim, não passam todo o tempo a navegar e a responder a perguntas redundantes que tornam os seus dias pesados e monótonos. Isso acrescenta valor para eles. Podem ter um desempenho superior noutras áreas de criação de valor para o cliente, depois de a conversa com a caixa de conversação atingir determinado ponto.

Seja na resolução de problemas ou numa venda, é preciso compreender por que estamos a fazer isto, qual é a relevância e qual é o resultado esperado. É sempre muito complicado e as pessoas podem mudar e evoluir durante todo o processo. Ainda assim, é assim que podemos atribuir estas funções aos gestores de projeto para entregar a mudança e também fazer com que as pessoas sintam que o trabalho não lhes está simplesmente a acontecer.

Não se trata de estarem apenas a programar esta caixa de inteligência artificial; trata-se de compreender o que ganham com isso. Tiveram oportunidade de participar no processo de planeamento estratégico? Talvez não. Mas podem participar na forma como isto lhes permitirá concentrar-se em atividades que geram valor.

Sim, exatamente, porque esta caixa de conversação passa a ser uma ferramenta complementar para o seu dia a dia, enquanto desenvolvem relações reais e valor real para o cliente e para a empresa.

Compreendo os receios naturais em relação à tecnologia. Talvez seja uma questão de mentalidade e de moldar a forma como a vemos, porque não é um substituto perfeito da experiência humana. E, mais do que nunca, procuramos autenticidade. Conseguimos reconhecer a inteligência artificial em qualquer texto e as nossas vozes estão a misturar-se com a inteligência artificial. Isso torna o mundo da redação criativa um pouco mais competitivo, porque estamos a adaptar-nos rapidamente a diferentes vozes e as linhas estão a ficar pouco nítidas.

Mesmo quando a inteligência artificial tenta identificar isso. Mas, como disse, penso que se trata sobretudo de sermos estratégicos, compreendermos o propósito destas coisas e os fatores que geram valor.

Galen Low: Esta pode ser uma pergunta ingénua, mas a minha experiência com o mapeamento do fluxo de valor tem sido apenas uma pequena parte disso. É algo como: de que forma o trabalho deste projeto afeta outra parte do trabalho de projeto?

Mas nunca se afasta o suficiente para abranger os objetivos estratégicos. Por isso, tenho duas perguntas. Primeiro, no seu mundo, o mapa do fluxo de valor é um documento a que todos têm acesso? É consultado? Ou é mais conceptual ou reservado a determinadas pessoas?

Stephanie Best: Pode ser ambas as coisas; duas coisas podem ser verdade ao mesmo tempo. Depende do seu porquê.

Com essa pequena parte do mapa do fluxo de valor, esse é o seu porquê no contexto da gestão de projetos. Está a compreender o valor que entrega à empresa e aos clientes através dos diferentes projetos do seu portefólio estratégico. Depois, compreende: de A a Z, o que estamos a entregar aqui, qual é o valor e quais são as caixas que precisamos de assinalar?

Isso pode ajudar a orientar muito do trabalho de definição do âmbito e permitir-lhe compreender um pouco os seus objetivos e o que vai entregar. Existe, portanto, um propósito para isso. E o aspeto positivo do mapeamento do fluxo de valor, como identificou muito bem, é que é escalável. É um exercício relevante independentemente do âmbito e da complexidade; pode adaptá-lo.

E espero poder voltar à sua pergunta original: qual é o propósito do mapeamento do fluxo de valor? Ou pode repeti-la?

Galen Low: Estava apenas a perguntar se é algo a que todos têm acesso. Fazemos este exercício e ele pode funcionar como um radiador de informação? Pode estar afixado na parede e lembrar às pessoas porque estamos a fazer isto?

Ou, na sua experiência, é mais: a) algo conceptual, sem documentos; ou b) um documento para a direção de topo que mais ninguém vê?

Stephanie Best: Quando se faz um mapa do fluxo de valor, pode mapear-se o estado atual. Depois, pode auditá-lo, avaliá-lo e ajustá-lo para criar também uma conceção do estado futuro.

Penso que a conceção do estado futuro deveria ser um documento facilmente partilhável em toda a organização, mas isso depende da cultura da organização. Se estiverem a ser feitas alterações muito grandes aos departamentos e às funções das pessoas, devem ser implementadas práticas de gestão da mudança que apoiem verdadeiramente as pessoas.

Por vezes, numa organização mais pequena e ágil, a mensagem é: “É isto que estamos a tentar alcançar. Gostaríamos da sua ajuda para colaborar na forma de o conseguir”. Numa organização maior, diria que fica reservado ao nível executivo. Dependendo da cultura das agências de média e pequena dimensão, pode ser algo amplamente acessível, dizendo: “Este é o nosso estado futuro. Estes são os nossos objetivos mais amplos e é assim que os vamos alcançar”. É algo excelente para comunicar às pessoas. Portanto, é uma questão com várias camadas.

Galen Low: Gosto de ter mencionado algumas das nuances. Por vezes, estamos a fazer alterações difíceis e sensíveis numa empresa. Não queremos um cartaz na cafetaria com todos os detalhes, mas não é nada pessoal; são decisões empresariais que têm de ser tomadas.

Queria voltar à ideia das pequenas partes. Mencionou a escalabilidade de um mapa do fluxo de valor. Vou colocar o meu chapéu de gestor de projeto e perguntar: e se estiver a olhar apenas para uma pequena parte e não conseguir ver o lado esquerdo completo do mapa do fluxo de valor?

Que perguntas devo fazer enquanto gestor de projeto para compreender como o meu projeto ou programa se enquadra no panorama mais amplo? E como posso gerir para cima e posicionar-me perante a liderança como alguém que compreende a situação, que faz perguntas relevantes e que quer absorver o panorama geral?

Stephanie Best: Isso é muito importante e é uma excelente pergunta para líderes em desenvolvimento e para pessoas que sabem que são capazes de progredir dentro dos diferentes níveis da organização.

Penso que tudo se resume a compreender quais são os objetivos estratégicos da organização. Qual é o nosso porquê? Qual é a nossa missão, visão e propósito? É preciso demonstrar curiosidade: “Compreendo que, com base na nossa última conversa, falámos muito sobre a estratégia da organização e estes são os nossos pilares de sucesso”.

“Estes são os objetivos que estamos a tentar alcançar. Reparei que, entre os diferentes projetos que estamos a assumir, talvez tenhamos iniciado alguns antes de redefinir os nossos pilares de sucesso, ou estamos a meio do planeamento estratégico, ou talvez já não os tenhamos verificado quanto ao alinhamento há algum tempo.”

“Queria garantir que o nosso portefólio atual apoia a visão estratégica da organização. Pode explicar-me a sua perspetiva? Pode orientar-me para garantir que estes esforços estão a impulsionar a visão estratégica da organização? Se não estiverem, como posso apoiar o alinhamento do valor?”

“Como posso apoiar os ajustes necessários para manter tudo no caminho certo?”. Pode estar a analisar um projeto empresarial interno ou os tipos de clientes adequados para a sua organização contratar ou deixar de contratar. O objetivo é garantir que está a criar valor, a manter a relevância e a prestar atenção às questões estratégicas importantes.

Espero ter respondido eficazmente à sua pergunta.

Galen Low: Penso que sim. Gosto muito da expressão “verificar o nosso alinhamento”. Mesmo ser a pessoa que compreende que o alinhamento é importante e que comunica isso tem muito valor. Falámos disso anteriormente: por vezes, a resposta será uma sobrancelha levantada ou algo como “queremos mesmo ter esta conversa agora?”.

Mas penso também que é uma excelente competência para um gestor de projeto, em qualquer fase da carreira: temos de avançar diretamente para conversas difíceis e desconfortáveis.

Se a resposta for “que tem isso a ver consigo? Não devia garantir que a equipa entrega dentro do prazo?”, é preciso estar preparado para isso e reformular um pouco a conversa: o meu papel é entregar valor. O meu papel é assegurar a entrega do fluxo de valor. Não é apenas conduzir pessoas e assinalar caixas.

O meu papel é compreender o que é valor e garantir que avançamos da forma mais eficiente para o alcançar. É um excelente enquadramento. Gosto da abordagem “reparei nisto; pode ajudar-me a compreender melhor esta parte?”. Está a chegar à conversa com conhecimento, não a dizer: “Conte-me toda a história, desde o início dos tempos até agora, sobre o motivo pelo qual estamos a fazer este projeto”. Fez o trabalho de casa.

Stephanie Best: Os chefes podem sentir-se intimidados por pessoas que perguntam qual é a estratégia e que querem aprender a ser estratégicas. Por isso, procure criar um ambiente seguro. Muitas vezes, são os executivos e os gestores que precisam de criar um ambiente seguro para os seus colaboradores.

Mas, para conseguir aquilo que pretende, também tem de ser capaz de gerir essas relações de forma eficaz, definindo o tom, orientando as conversas e demonstrando que consegue lidar com a relação. No final, as pessoas podem afastar-se a pensar: “O Galen é muito inteligente. Fez muitas perguntas estratégicas”. Mas também vão pensar: “Como é que o Galen me fez sentir?” ou “Como me sinto em relação à nossa conversa depois de ela terminar?”.

O seu impacto tem influência e significado, independentemente da sua posição na organização. Tire o máximo partido disso.

Galen Low: Gosto da ênfase nas relações e no que isso também significa em termos de empatia. Se estamos a tentar ser autênticos, talvez esteja stressado e ansioso porque este projeto pode não produzir o resultado que pretendemos. Isso pode estar presente.

Mas, se abordar a situação de forma autêntica e empática, deve lembrar-se de que o facto de a outra pessoa estar noutra posição da estrutura organizacional não significa que possa simplesmente aparecer, colocá-la numa situação difícil e pressioná-la.

Não pode esperar que lhe dê a resposta perfeita, sob pena de publicar algo nas redes sociais a dizer que ninguém sabe o que está a acontecer, que este projeto é um caos. É preciso gerir a relação, mais do que simplesmente colocar uma pergunta. É isso que está a descrever: navegar dentro da dinâmica da organização.

Stephanie Best: Gosto da forma como resumiu isto e da sua perspetiva. Realmente reforça a ideia principal: no fim do dia, tudo se resume às relações. Enquanto gestor de projeto, tem de assinalar os riscos quando surgem. Nem toda a gente os verá imediatamente e faz parte do âmbito da sua função dizer: “Há aqui algo errado. Existe um risco. Estamos a ser estratégicos?”.

Se outras pessoas não considerarem que questionar o alinhamento estratégico faz parte do seu âmbito, construa essas relações e prepare essas conversas. Não tem de acontecer tudo de uma vez. Prepare as conversas e deixe as pessoas confortáveis.

Pode demorar muitas semanas, dependendo da cultura, da disponibilidade e do tipo de pessoas com quem está a lidar.

Galen Low: Falando dos tipos de pessoas com quem lidamos, temos falado de cultura e de personalidades, mas também queria voltar a algo que disse anteriormente sobre a tradução.

É preciso traduzir ao longo do caminho. Isso faz parte do exercício do mapeamento do fluxo de valor: traduzir, traduzir, traduzir. Penso que, em alguns casos, alguns dos nossos ouvintes e gestores de projeto não sentem que tenham o conhecimento ou a linguagem necessários para fazer as perguntas certas.

Depois começamos a ver anúncios de funções de liderança de projetos que procuram pessoas com um MBA. É compreensível que muitas pessoas pensem: “Se tudo isto é verdade, preciso de fazer um MBA e de falar como um executivo?”.

Que nível de compreensão dos objetivos empresariais espera a direção executiva que os gestores de projeto tenham para serem capazes, sem necessariamente estarem ao mesmo nível? Reformulando a pergunta: quanto conhecimento e linguagem estratégicos e executivos precisa um gestor de projeto para ter sucesso na compreensão do fluxo de valor de que faz parte?

Stephanie Best: Gosto muito dessa pergunta. É realmente importante, porque muitas vezes perguntamos: “Preciso ou não de um MBA para progredir nesta área?”. Por vezes, é um requisito muito claro no anúncio de emprego e, noutras ocasiões, as pessoas são promovidas internamente sem um MBA.

Depende do momento, do lugar e da exposição. A sua rede é a sua rede. Por vezes, há pessoas muito qualificadas que não conseguem construir relações. Têm MBA, mas não conseguem construir relações.

Para responder à sua pergunta: os gestores de projeto precisam de um MBA para falar como executivos? Qual é a expectativa da direção executiva em relação à compreensão que um gestor de projeto deve ter dos objetivos empresariais?

Penso que, para os executivos que conheci, existe uma expectativa bastante elevada de que tudo esteja perfeitamente alinhado com a estratégia. Mas não penso que a capacidade de falar com executivos dependa de ter um MBA.

Depende realmente do posicionamento na carreira e da capacidade de construir relações. Também vou mencionar o sentido de distância hierárquica e a forma como demonstra eficazmente o seu valor. Contratei e despedi pessoas com MBA. Embora os MBA sejam muito importantes, ter apenas um MBA não é o que torna um gestor de projeto digno de uma promoção.

Penso que é valioso, proporciona conhecimentos empresariais importantes e é muito poderoso, enquanto executivo, ter um MBA. No entanto, enquanto gestor de projeto que progride na organização, existem outras oportunidades para demonstrar o seu valor se não tiver um.

De forma geral, a direção executiva precisa de ver que um gestor de projeto demonstra compreender os objetivos empresariais através da sua capacidade de traduzir a estratégia nos entregáveis do dia a dia. Se quiser provar que tem uma experiência equivalente à de um MBA, é assim que o faz.

Se o seu objetivo é subir na hierarquia, construir relações, estar equipado com conhecimentos sobre a sua profissão e a empresa e demonstrar um estilo de liderança impactante que crie confiança e colaboração entre os membros da equipa, faça um MBA por si e porque essa é a sua missão e paixão.

Estamos a assistir a tendências de contratação em que os executivos demonstram maior flexibilidade com base no que exigem para cada função. Mas existe muito valor nisso. Se sentir que as oportunidades disponíveis exigem apenas um MBA e a sua rede confirmou isso, então faz sentido.

Mas que nível de compreensão dos objetivos empresariais espera a direção executiva dos gestores de projeto? É realmente o nível de curiosidade que estiverem dispostos a alcançar. Precisam de se expor, fazer as perguntas certas, extrair essa informação e falar com os especialistas.

Quando um executivo diz: “Dê-me uma atualização sobre todos estes projetos do seu portefólio”, o que já me aconteceu inúmeras vezes, o que espera ver é: quais são os projetos, o que estão a entregar, porque são importantes e se existe alguma coisa com que eu tenha de me preocupar.

Galen Low: Gosto da parte da curiosidade. Trata-se de aprender o suficiente para navegar dentro da organização, que pode ser diferente. Existe até uma tradução quando vemos um anúncio de emprego que pede um MBA. Provavelmente há mais perguntas a fazer, seja através de entrevistas informativas ou durante o processo de entrevista: “Pode explicar-me melhor esse requisito e o motivo pelo qual é necessário?”.

O exemplo mais literal que tenho é o EBITDA, uma palavra que continuava a surgir quando falava com a direção executiva. Eu não sabia o que significava. Fiquei tão intimidado que demorei semanas a procurá-la na internet e a pensar: “É só isto?”.

Foi tolice. Devia ter perguntado ou aprendido para chegar à conversa seguinte preparado. Era mais uma questão de jargão do que de saber se eu era uma pessoa de negócios. Tratava-se de conseguir entrar numa conversa cheia de jargão, com conceitos e perspetivas mais relacionados com uma função que não desempenho.

Depois, é preciso conseguir navegar na relação, aprender e fazer as perguntas certas para demonstrar que acumulou conhecimento e que pode ser útil para além de simplesmente cumprir uma lista de tarefas.

Stephanie Best: Foi uma boa experiência de aprendizagem. Foi arrastado para uma espiral por causa de uma sigla. Estudei na Deloitte e eles têm uma parede cheia de siglas.

Penso que é muito importante não ter vergonha de pedir esclarecimentos e perguntar: “O que significa isto?”. Depois de descobrir, pode dizer: “Muito obrigado. Compreendo que as palavras provavelmente farão sentido depois de as explicar”.

Mas, quando diz isto, pensamos: “O que é esta coisa completamente nova?”.

Galen Low: Tem razão. As siglas e o jargão estão por todo o lado. É preciso não ter vergonha de fazer a pergunta, quando for adequado, ou descobrir a resposta no seu tempo para estar preparado da próxima vez. A curiosidade e a disponibilidade para lidar com coisas que estão fora da nossa zona de conforto são, penso eu, um superpoder.

Stephanie Best: É um superpoder. Tem toda a razão.

Galen Low: Stephanie, muito obrigado pelo tempo que passou comigo hoje. Gostei muito desta conversa. Fomos a muitos lugares e penso que apresentou ideias realmente boas sobre o mapeamento do fluxo de valor. Talvez até mude o título deste podcast, porque isto foi uma verdadeira aula magistral. Muito obrigado.

Stephanie Best: Muito obrigada pelo convite. É uma honra estar aqui. Muito obrigada por ter dedicado tempo para falar comigo hoje.

Galen Low: Muito bem, é isto, pessoal. Como sempre, se quiser juntar-se à conversa com mais de mil defensores da gestão de projetos que partilham os mesmos interesses, venha juntar-se à nossa comunidade. Visite thedigitalprojectmanager.com/membership para saber mais. E, se gostou do que ouviu hoje, subscreva e mantenha-se em contacto através de thedigitalprojectmanager.com. Até à próxima, obrigado por ouvir.