Como Definir Limites e Estabelecer Equilíbrio para Ter Sucesso como Gestor de Projetos

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa de software. Perdoe quaisquer erros tipográficos, pois o sistema nem sempre está 100% correto.

Galen Low: Olá a todos, obrigado por nos ouvirem. O meu nome é Galen Low, do The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a adquirir competências, confiança e ligações, para podermos amplificar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais sobre isso, visite thedigitalprojectmanager.com/membership.

Hoje vamos falar sobre os riscos e as recompensas de assumir compromissos excessivos enquanto gestor de projetos e, especificamente, sobre algumas estratégias que os líderes de projeto podem utilizar para estabelecer os limites certos sem limitar as suas oportunidades de carreira. Hoje tenho comigo Ken Stewart, líder de gestão da mudança e de entrega no setor tecnológico, e também autor de Burn That Project Down: A Salty Project Manager's Guide to Stand Out Without Burnout.

Ken, obrigado por se juntar a mim hoje.

Ken Stewart: Obrigado, Galen. É ótimo estar aqui. Agradeço isso e agradeço a oportunidade de passar algum tempo com a sua comunidade.

Galen Low: Sinceramente, estou entusiasmado porque, nas nossas conversas anteriores, este tema ressoou muito comigo. E ouço falar dele com tanta frequência, não apenas sobre as consequências a longo prazo, certo?

Como o lado do esgotamento, mas também as expectativas relativamente a um gestor de projetos e a tentativa de as avaliar e analisar no contexto da vida que queremos viver, do nosso bem-estar geral, da vida fora do trabalho ou até da vida dentro dele, sem chegar a um ponto em que olhamos para trás e pensamos: uau, excedi os meus limites e isto não está a seguir numa boa direção.

Talvez possa começar com uma pergunta direta, apenas para introduzir a grande questão. A maioria das organizações quer um líder de projeto que dedique o coração e a alma a um projeto, para garantir que este produz resultados. Na sua opinião, será errado desejar isso? Quais são os riscos e as recompensas de ter um gestor de projetos que dá demasiado de si?

Ken Stewart: Essa é uma excelente pergunta e uma questão que me acompanhou durante toda a minha carreira. Ross Perot tinha uma ótima frase. Dizia que a guerra tem regras. A luta livre tem regras, mas a política não. O que digo às pessoas é que têm de conhecer o jogo que estão a jogar e também precisam de conhecer as regras para vencer.

Não sei quanto a si, mas trabalhei em muitas empresas que queriam que eu tatuasse o nome delas no braço e provavelmente em alguns outros sítios pelo caminho. Isso dá um novo significado à palavra marca, não é? Penso que, quando compreendemos o jogo, as regras, como jogá-lo e como vencer, podemos realmente decidir se queremos ou não jogar.

Foi isso que me permitiu, ao longo dos anos, sair rapidamente quando foi necessário, porque existiam complicações morais num determinado projeto ou empresa com que trabalhava. Também me ajudou a compreender como jogar o jogo, permanecendo durante períodos de turbulência emocional e navegando por tudo isso.

O que estou a dizer, de forma resumida, é que, seja qual for a sua escolha, tem de se lembrar de que é você quem escolhe. Por isso, não seja passivo-agressivo nem se queixe constantemente. No final do dia, não pode fazer-se de vítima. Tem de fazer uma escolha, mas faça-a conhecendo o jogo que está a jogar e sabendo quem é e quais são os seus objetivos.

É tudo.

Galen Low: Adoro isso. Gosto muito da perspetiva sobre as regras da guerra, as regras do desporto e todas essas coisas. E, voltando ao seu ponto anterior sobre tatuar o nome da empresa no corpo, penso que a mensagem oficial é muitas vezes: vencer a qualquer custo, fazer o que for preciso.

Todas essas coisas. Não falamos sobre quais são as regras, mas elas existem.

Ken Stewart: Muitas vezes não estão escritas, certo?

Galen Low: Exatamente. Sim. Era precisamente isso que ia dizer: por vezes, temos de descobrir as regras enquanto jogamos, certo? É como aprender xadrez simplesmente por errar muitas vezes.

Mas mesmo essa compreensão de ambos os lados é importante. Enquanto organização, se for proprietário ou líder, fazer o que for preciso, assumir compromissos excessivos e tatuar aquilo no corpo não são as regras. As regras são diferentes. Existem regras. E, enquanto pessoa que trabalha dentro desse enquadramento, descobrir as regras da melhor forma possível, mesmo que não estejam escritas, dá-lhe parâmetros para dizer: sim, quero jogar este jogo, ou não, não quero.

E penso que, honestamente, foi por isso que acabei por assumir demasiados compromissos na minha carreira. Pensava: não sei quais são as regras; vou simplesmente jogar com toda a força para ganhar mais vezes do que perco, a qualquer custo. Levei isso demasiado à letra e isso prejudicou-me.

Ken Stewart: Prejudica, sem dúvida. O problema é que muitas pessoas não compreendem que os riscos são bastante óbvios, mas não entendem o custo a longo prazo. Uma das coisas que aprendi na minha carreira é que existe um custo associado ao arrependimento. E também existe tempo perdido. Não sei se os gestores de projetos mais jovens compreendem realmente isso até envelhecerem um pouco e darem algumas voltas na vida.

Depois começamos a compreender. Talvez isso não seja universalmente verdade, mas, em geral, há aquele ditado sobre a insensatez ser o tesouro dos jovens. A sabedoria ganha-se com o tempo. E esse é o objetivo de que falamos muitas vezes: não nos arrependermos das nossas decisões.

Consegue viver com esta decisão a longo prazo?

Galen Low: É essa perceção humana do tempo, certo? Talvez não seja universalmente verdade, mas, no início da minha carreira, sentia que tinha todo o tempo do mundo para experimentar e que tinha o máximo de tempo possível para investir numa coisa. Agora, embora fundamentalmente não pense que isso tenha mudado, a minha perceção mudou. O meu tempo parece mais escasso, porque há outras coisas que quero fazer com ele e menos tempo que quero passar a tentar perceber coisas que deveriam estar escritas ou ser facilmente aprendidas e avaliadas.

Pergunto-me se podemos recuar um pouco. É óbvio que se preocupa muito em ajudar os gestores de projetos a não investirem demasiado de si próprios no trabalho. Escreveu um livro sobre isso. É um sinal muito claro de que o tema lhe importa. Conte-me essa história: o que fez com que esta ideia de se destacar sem se esgotar se tornasse tão importante para si?

Ken Stewart: É uma pergunta muito interessante e provavelmente tem várias partes. Mas, resumidamente, é a ideia de que passei a minha vida inteira a construir uma caixa de ferramentas para ser realmente excelente naquilo que faço. Tentei compreender o negócio e a parte técnica.

Tentei compreender a psicologia e tudo o que contribui para ser um grande líder. Tentei trazer todas essas disciplinas para a mesa à medida que evoluía na minha carreira. Olhando para trás, percebi que não tinha de ser tão difícil. Se pudesse ter encurtado o caminho em algumas coisas que não precisava de aprender da forma difícil — ou talvez da forma estúpida, suponho — isso teria valido muito para mim.

Agora estou numa fase da vida em que quero retribuir. Esta ideia surgiu quando trabalhava com um jovem gestor de projetos numa organização matricial. Ele não respondia diretamente a mim, mas eu tinha de o ajudar a compreender a organização e o seu funcionamento.

Participei em muitas reuniões com executivos e as competências sociais simplesmente não estavam presentes. Nos bastidores, havia uma verdadeira sessão de destruição. Toda a conversa de bastidores estava a destruir aquele gestor de projetos. Senti-me muito mal por ele.

Tinha perdido a confiança das pessoas e estas tinham a perceção de que ele tinha muita dificuldade em entregar resultados. Não conseguia comunicar verdadeiramente aquilo de que precisava. Estava a assinalar todas as caixas do PMBOK, mas não estava realmente a entregar o que era necessário em termos de valor efetivo para as partes interessadas.

Pensei: se pudesse ajudar esta pessoa, como é que o faria?

Comecei a escrever algumas coisas. Uma publicação num blogue transformou-se num capítulo e um capítulo transformou-se em três. Quando dei por mim, tinha um índice cheio de notas e de temas sobre os quais queria falar. Então disse: sabem que mais? Vou começar a escrever.

Mais importante ainda, a nível pessoal, escrever ajudou-me a ultrapassar alguns períodos muito difíceis da minha vida. Chamo à escrita o meu ministério. Ajudou-me porque me deu algo por que ansiar e que podia partilhar com outras pessoas. Penso que muitos gestores de projetos são assim.

Querem partilhar boas práticas, ajudar-se mutuamente e retribuir sempre que podem. Tentam ajudar a organização a crescer, porque o que é um gestor de projetos? É responsável por tudo, mas na maioria das vezes não tem autoridade real. A menos que esteja a gerir o PMO, o cenário pode ser um pouco diferente, mas está a facilitar objetivos empresariais ou organizacionais.

Todas estas coisas realçam a verdadeira personalidade do gestor de projetos: alguém realmente orientado para oferecer algo aos outros. Essa é a versão longa e curta da história.

Galen Low: É muito interessante relacionar isso com a questão das regras. Referiu esta conversa de bastidores, este gestor de projetos a ser destruído pelas costas, sem receber feedback construtivo diretamente, mas com esta ideia reforçada de que não podemos explicar-lhe as regras, porque isso seria absurdo.

Ele tem de aprender da forma difícil, tal como nós aprendemos. Não vamos dar qualquer orientação. Vamos simplesmente ver se ele descobre. E, se não descobrir, sai. Esse é o jogo. E existe também a ideia de retribuir. O papel de gestor de projetos pode ser muito solitário, por todas as razões que mencionou.

É por isso que somos levados a partilhar uns com os outros. Normalmente também não temos tempo, ou estamos dispersos. Estamos por todo o lado, a fazer todas estas coisas, a correr a toda a velocidade. Tentamos fazer tudo.

Pensamos: não tenho tempo para fazer um curso ou uma formação. Ou a formação que fiz foi apenas um manual. Há todas estas coisas que devia fazer, mas ninguém as partilha comigo, nem me ensina, nem me orienta na política onde não existem regras e na forma como posso deixar de atirar esparguete à parede até alguma coisa colar.

Talvez alguém me possa simplesmente dizer qual é a parede que tem cola.

Ken Stewart: Sim, totalmente. Foi isso que realmente me ajudou nas organizações onde trabalhei: ter um mentor forte dentro da organização. Quando não existe esse mentor e a estrutura de liderança reforça o mesmo comportamento negativo — ou talvez não seja negativo, mas simplesmente pouco solidário — pode tornar-se uma conversa de nós contra eles.

E uma dinâmica de nós contra eles não entrega valor às partes interessadas. Na verdade, cria fricção na entrega, algo que ninguém quer. Já tem trabalho suficiente a tentar lidar com todas as outras coisas que acontecem num projeto.

É uma questão de liderança organizacional. Passei tanto tempo com este tema porque ele é essencial para garantir que a organização está bem alinhada e consegue ajudar as pessoas. Em vez de conversas de bastidores em que se destrói um gestor de projetos pelo que não fez bem, devemos passar tempo a dizer: é assim que pode antecipar esse problema; aqui está algum feedback que pode oferecer; estas são oportunidades de desenvolvimento que podemos criar.

Galen Low: A questão da cultura é realmente interessante.

Penso que devemos seguir por aí, porque, de uma determinada perspetiva, por vezes é difícil, enquanto gestor de projetos ou qualquer outro tipo de funcionário, perceber se o problema está na cultura, em nós ou numa combinação dos dois.

E provavelmente muitas das pessoas que estão a ouvir estas histórias estão a acenar com a cabeça. Estão a pensar: sim, já passei por isso. Já vi isso. Isso já fui eu. Que formas existem para começarem a identificar algumas das causas daquilo que sentem e depois estabelecerem limites saudáveis sem limitarem as suas oportunidades de carreira e sem afetarem negativamente a sua marca pessoal?

No momento em que estamos a gravar, o mercado de trabalho está extremamente volátil e talvez não seja fácil dizer: a cultura aqui é má, não consigo corrigi-la, vou sair. Que estratégias acumulou ao longo do caminho, através da sua espécie de ministério da escrita, para tomar decisões e estabelecer limites sem limitar a carreira?

Ken Stewart: É uma situação realmente difícil e continuo a debatê-la hoje. Uma das vantagens de escrever estas coisas é poder voltar a consultá-las. E, a cada leitura, lembro-me: é verdade, devia ter feito isto. O que correu mal? Está bem, foi isto que não fiz.

Parte da resposta é compreender que será sempre uma combinação. Quando pensamos em óleo e água, o que fazemos? Agitamos. É assim que os misturamos, certo? E, ainda assim, não se misturam verdadeiramente. Pode acontecer que esteja numa organização assim, onde existe uma pessoa que simplesmente não combina com a organização.

Na liderança, falamos de saber fazer, querer fazer e compatibilidade com a equipa. Esse é o triângulo sagrado. Se falarmos do triângulo de ferro na gestão de projetos, também podemos falar deste triângulo sagrado da liderança, e estes elementos são muito importantes.

A primeira coisa é que a sua marca é extremamente importante. Passei muito tempo a falar sobre isso. É algo que as pessoas não compreendem: existe um conceito de Maccoby sobre o banco da confiança, segundo o qual queremos trabalhar à velocidade da confiança. A ideia é que a sua marca se torna aquilo pelo qual é conhecido.

Pode perguntar às pessoas da sua organização, numa conversa informal, incluindo aquelas em quem confia e até aquelas em quem não confia: pelo que sou conhecido? Pode ser algo negativo, por isso prepare-se. Mas é isso que a sua marca é.

Mantenha-se separado. A sua identidade é distinta da empresa ou organização para a qual trabalha. Tenho muito orgulho na geração da minha filha, que compreende isso muito melhor do que eu provavelmente compreendia quando cresci. Ainda assim, penso que lhes escapam algumas coisas relacionadas com o alinhamento para a entrega de valor, porque é por esse resultado que as pessoas pagam.

A primeira coisa é saber quem é e em que acredita. Tem de estar fundamentado em si próprio. Tem de praticar o estabelecimento e a manutenção de limites claros. Isso é muito difícil. Uma das formas que utilizo para falar sobre isso é que, por vezes, a palavra “em vez de” pode ser mais poderosa do que pensamos.

Por exemplo, quando falo com alguém sobre um roteiro enquanto gestor de produto, posso dizer: Tom, sei que quer mesmo isto nesta data, mas, em vez disso, posso fazer isto? Ou podemos trocar isto por aquilo? Começamos a jogar esse jogo. Enquanto gestor de projetos, é uma competência muito semelhante.

Também pode pensar que é difícil estabelecer limites, mas o mais difícil não é estabelecer o limite. Quero alertar os gestores de projetos que o verdadeiro desafio é manter o limite de forma consistente ao longo do tempo.

Outra coisa que gosto de dizer é: diga o que vai fazer e faça-o. Não assuma compromissos excessivos. Também deve comunicar para criar ligação. Se não tiver muita inteligência emocional, não vai compreender isto intuitivamente. Eu próprio tive de aprender. Observei pessoas com uma inteligência emocional superior à minha.

Quando comunica para criar ligação, tenta compreender as motivações da outra pessoa e ajudá-la a compreender como trabalhar consigo. Isso conduz ao passo seguinte: tem de ensinar os outros a vencer consigo.

Parte desse coaching consiste em ensinar à organização como trabalha e aprender como ela trabalha. É como o óleo e a água: é preciso agitar para os fazer misturar um pouco.

E a última coisa que direi, retomando o ponto inicial sobre a separação, é: tenha um passatempo. Pode parecer anticlimático, mas descobri que, quando comecei a praticar artes marciais, isso se tornou mais parte da minha identidade do que o meu emprego. Ser marido, pai, praticante de artes marciais e autor passou a fazer parte da minha identidade.

Muitas vezes investimos uma grande parte da nossa identidade no emprego e na carreira. Depois, de repente, encontramo-nos fora do trabalho a perguntar: quem somos? O que desperdiçámos a fazer nos últimos 30 anos da nossa vida?

Galen Low: Na sala de espera, falámos sobre a gratificação do trabalho, especialmente no início da carreira. É imediata. Ou nos sentimos bem com o trabalho ou algo corre mal, mas sentimos isso imediatamente.

Não é exatamente um jogo a longo prazo. Enquadramos a carreira como um jogo de longo prazo: trabalhar, receber a caneta de ouro e reformar-nos. Isso é agora um mito. Isto levantou-me uma questão sobre a perspetiva. Falamos da geração da sua filha e de pessoas da nossa idade, mas existe aquele clássico “eu sou sábio e vocês deviam fazer isto”.

Quando tínhamos essa idade, não conseguíamos ver isso. Para mim, era como a quarta dimensão. Podiam dizer-me tudo o que quisessem sobre ter algo na vida para além do trabalho e eu continuaria a investir 60 a 80 horas no trabalho, porque simplesmente não conseguia ver isso.

É prático para alguém que está no início da carreira compreender os conselhos que recebe das gerações mais velhas? Ou existe uma separação inevitável, em que a pessoa pensa: está bem, percebo, subiu a montanha para ir para a escola, nos dois sentidos, com neve e sem sapatos, mas eu não vejo isso e não se aplica a mim?

Como orienta os mais jovens através desse dilema, ajudando-os a passar do “confie em mim” para “experimente e veja como funciona para si”?

Ken Stewart: Penso que é verdade que somos seres experienciais e que, para compreendermos verdadeiramente alguma coisa, temos de a experimentar. Quando comecei programas de mentoria, estes foram muito mais bem-sucedidos. Lembro-me de uma estatística segundo a qual, quando vamos a uma aula, ouvimos um instrutor e lemos os materiais apresentados no ecrã, retemos cerca de 3% durante aproximadamente seis meses.

Quando aplicamos esse conhecimento e o experienciamos, a retenção aproxima-se dos 90%. Isto também é verdade para nós. Por isso, tenho de moderar os conselhos que dou, porque ninguém aprecia ser tratado como um velho sentado numa cadeira a gritar para o ecrã.

O que realmente me despertou foi uma série de acontecimentos na minha própria vida. Começou cedo no Corpo de Fuzileiros, quando este investiu em orientadores de carreira para nos ajudarem a fazer a transição para o setor civil.

O orientador fez-me uma pergunta interessante: o que é mais importante para si? Eu era jovem e queria sair e ganhar muito dinheiro no setor tecnológico. Depois perguntou-me: e se lhe oferecessem um contrato no Médio Oriente com um salário anual de meio milhão de dólares, mas não pudesse ver a sua família durante um ano?

Isso afetou-me imediatamente. Respondi que não queria isso; não valia a pena para mim.

Mais tarde, na minha carreira, aconteceu algo semelhante. Foi-me oferecido um cargo executivo com opções de aquisição e todas as condições que me poderiam garantir o futuro. Mas isso significaria não ter tempo para a minha família nem para ver a minha filha terminar os estudos.

Era uma mudança de carreira importante, mas não me pareceu certa. Estava afastado da minha mulher e da minha família. Por isso, continuei a escolher, na maioria dos casos, o caminho menos percorrido.

Christensen diz algo no seu livro How Will You Measure Your Life?: “Relações íntimas, amorosas e duradouras com a nossa família e amigos próximos estarão entre as fontes da nossa maior felicidade.” Muitas pessoas só reconhecem isso mais tarde na vida.

Eu diria, portanto, para darem prioridade às relações. E, em segundo lugar, para realizarem exercícios que ajudem a compreender o que é importante para vocês.

É trabalhar numa das grandes empresas tecnológicas? Isso é importante para si? Está bem, e o que é que isso lhe proporciona? Qual é o resultado? Os vendedores compreendem muito bem como maximizar o seu plano de remuneração. Os gestores de projetos podem aprender com isso e perceber qual é o resultado que desejam obter.

Ao fazer aquilo que faz, investir o tempo que investe e esgotar o seu indicador de combustível do esgotamento, qual é o resultado que espera? Muitos cabelos brancos? Excelente.

Galen Low: O outro lado da sua história é: o que está disposto a abdicar? O que está disposto a sacrificar?

Quando falou sobre saber quem é, fazer aquilo que diz que fará e trabalhar com a organização para compreender como pode obter valor de si, tudo isso é complexo de descobrir. Mas não precisa de esperar dez anos para ganhar experiência.

Quando disse “saiba quem é”, pensei: saiba quem é em cada momento, porque isso pode mudar.

Ken Stewart: Sem dúvida. Deve fazer revisões regulares e verificar consigo próprio como estão as suas prioridades, tendo em conta a sua vida atual.

Galen Low: O que adoro nisto é que começámos por falar da sua marca profissional e pessoal. Muitas pessoas pensam na marca no trabalho: que tipo de pessoa sou e que valor vou proporcionar.

Isso parece um discurso de elevador, o que é perfeitamente aceitável, mas o mesmo exercício deve ajudá-lo a descobrir quem é e a defender isso. Não estar disposto a deixar de ver a família durante vários anos apenas para receber meio milhão de dólares por ano pode não aparecer no currículo, mas faz parte do exercício de construir a sua marca profissional ou pessoal em geral.

Ken Stewart: Se puder acrescentar mais uma coisa: algo que só compreendi mais tarde na vida foi o exercício do leito de morte. Imagine-se no leito de morte, olhe para a sua vida e pergunte quais são os seus arrependimentos.

Fiz esse exercício em vários cursos de liderança e de carreira. O que fez a diferença foi realizá-lo com um orientador. Ele conduziu-me por exercícios de atenção plena para me concentrar primeiro no meu corpo e depois levou-me pelo exercício de uma forma que me permitiu senti-lo.

Somos seres experienciais e emocionais. Quando senti como seria o fim da minha vida e olhei para trás, as únicas duas pessoas comigo eram a minha mulher e a minha filha. Não tinha arrependimentos.

Não me arrependia dos países que não visitei, porque já tinha visto grande parte do que queria ver. Não me arrependia da carreira nem de mais nada. Tinha vivido uma vida plena porque me concentrei naquilo em que queria concentrar-me.

Para algumas pessoas pode não ser a família; podem querer concentrar-se noutras coisas. Mas façam o exercício e comecem por sentir, essa é a minha recomendação.

Galen Low: É realmente interessante. Recentemente, escrevi algo no LinkedIn sobre não devermos ter de aprender colocando a mão no fogão. Alguém respondeu muito bem: é assim que os seres humanos aprendem, faz parte do processo.

E pensei: sim, somos experienciais, precisamos de sentir. Gosto dessa ideia. Também me faz pensar no valor da mentoria. Pode praticar cenários seguros em grupo e fazer atividades de equipa, mas, por vezes, precisa de uma conversa individual com alguém que se concentre verdadeiramente em si, nas suas prioridades e nas perguntas específicas que precisa de responder para avançar.

Ken Stewart: Isso é muito importante.

Galen Low: Alguns encontram-se numa função em que são o óleo para o vinagre, ou o vinagre para o óleo, mas não têm o luxo de mudar. Podem fazer estas coisas, saber quem são e decidir sair. Mas têm de comer, pagar a renda, alimentar a família e cuidar dos pais. Estão presos numa situação tóxica.

O que podem fazer? Como podem lidar com isso? Que caminhos podem seguir?

Ken Stewart: É uma situação muito comum e também a vivi. Não conheço as circunstâncias que levam cada pessoa até aí, mas muitas pessoas com quem falei expressam preocupações semelhantes.

Depois de lidar com o furacão Helene, posso dizer que a hierarquia de Maslow é real. Durante o tempo em que ficámos sem eletricidade e sem água, presos atrás de árvores e em águas de inundação, tudo se resumia a comer, beber água e cuidar uns dos outros. Era sobrevivência básica.

O impulso de sobreviver é muito primário. Os gestores de projetos trabalham arduamente pelo estatuto que alcançam e pelos níveis que atingem. Têm o privilégio de trabalhar num ambiente que lhes permite ser profissionais do conhecimento.

Ouvimos muitas notícias sobre locais de trabalho tóxicos. A minha experiência, depois de formação de liderança e de recursos humanos, é que existe uma grande diferença entre aquilo que legalmente constitui um local de trabalho tóxico e aquilo de que falamos no dia a dia.

Isso não elimina o efeito negativo das empresas. Volta a ser uma questão de saber quem é, saber aquilo que a sua empresa representa e decidir se está disposto a comprometer-se. Quando vai trabalhar, envia um e-mail ou participa numa reunião, está a escolher estar ali.

Assuma esse poder. E, se quiser mudar a sua trajetória profissional, um método que sempre defendi é estudar por conta própria depois do horário de trabalho e aos fins de semana, utilizando o seu próprio dinheiro.

Só no último ano investi milhares de euros do meu próprio dinheiro em formação sobre inteligência artificial. Acredito que é o caminho que vamos seguir. Fiz isso porque a oportunidade estava disponível com base naquilo que escolhi procurar, não no que o meu empregador queria que eu fizesse.

Mesmo nas circunstâncias mais difíceis, deixando de lado situações de sobrevivência real, a maioria dos profissionais empresariais terá oportunidade de estudar por conta própria depois do horário de trabalho. Vai ultrapassar o esgotamento e passar as noites e os fins de semana a evoluir?

Galen Low: Isso leva-nos de volta à pergunta: o que quer e do que está disposto a abdicar para lá chegar? E do que não está disposto a abdicar? Se se sentir preso, permanecer preso provavelmente não é a resposta.

Ken Stewart: Posso dizer-lhe que está absolutamente certo.

Houve situações em que acordava num sábado, passava o dia inteiro a ver filmes e tinha de parar para perguntar: o que estou a fazer? Não fazia nada em casa, não investia na minha família e não fazia nada profissionalmente. Estava apenas a consumir conteúdos.

Percebi que era um mecanismo de compensação. Parte da solução foi tornar-me mais saudável através de exercício e alimentação. A outra parte foi reconhecer que me tinha tornado vítima. Tive de sair dessa mentalidade.

Ao voltar à minha autenticidade, consegui realizar muito mais. O impulso pode trabalhar a seu favor ou contra si, dependendo da direção em que a roda está a girar.

No início, levantar-se para fazer exercício é difícil. Depois de algum tempo, começa a reconhecer os benefícios. O mesmo acontece com o esgotamento. Tem de o ultrapassar, de insistir, e depois começa a perceber que a criatividade regressa e que se sente ligado não apenas ao seu eu atual, mas também à sua identidade futura.

Galen Low: Adoro isso. Entrei nesta conversa a pensar que não queria falar demasiado sobre esgotamento, porque existe muita discussão e várias definições. Mas, na realidade, é uma inclinação e podemos aproximar-nos daquilo que cada um define como esgotamento.

O esgotamento não tem necessariamente de significar que já não consegue sair da cama. Existem muitos passos pelo caminho. O que está a dizer é que devemos ter autoconsciência e reservar um momento para rever quem somos. Se percebermos que alguns comportamentos ou o nosso impulso estão a levar-nos para trás, quando queremos avançar, há coisas que podemos fazer.

Existe alguma capacidade de ação.

Ken Stewart: Isso é a teoria da esperança, nível básico.

Galen Low: Talvez possa terminar com o outro lado da questão. Não será um investimento válido ser uma pessoa apaixonada, competitiva e ambiciosa, que progride, em vez de permanecer apenas como mais uma engrenagem da máquina? Os gestores de projetos não devem preocupar-se muito com o projeto que estão a entregar? É aceitável investir a sua energia onde quer que esteja na carreira?

Pode ser jovem, estar no início, a meio ou no final da carreira, e pensar: quero passar este período sem necessariamente me sentir gratificado, porque estou disposto a sacrificar isso para conseguir o que quero. Isso continua a ser aceitável?

Ken Stewart: Penso que é totalmente aceitável.

Volta a ser uma questão de saber quem é. Se estiver bem fundamentado em si próprio, terá uma luz orientadora, uma estrela polar que o colocará no caminho certo. Será diferente para cada pessoa. Algumas pessoas estarão muito orientadas para a carreira; outras não.

Todos têm objetivos e prioridades, mesmo que não estejam explicitamente definidos. É importante pensar no que é mais importante para si no final do dia.

A pergunta que faria a alguém muito ambicioso é: o que está a tentar provar? O que o motiva e como o faz sentir? Se conseguir ligar-se a isso, poderá perceber se essa ambição está a proporcionar algo a si e à sua família.

Talvez o objetivo seja uma saída de uma empresa. Se trabalhar intensamente durante dois anos e essa saída pagar a sua próxima casa ou permitir viajar durante um ano, então pode valer a pena. A ambição excessiva não é má por si só. A motivação é a chave.

Galen Low: Justo. Quando somos ambiciosos e estamos na via rápida, pensamos que temos combustível suficiente para conduzir depressa, gastar tudo e chegar mais cedo. Mas depois ficamos sem combustível.

Existe uma consequência de investir demasiado. O que retiro da sua perspetiva é que se trata de um risco calculado. Temos de saber quem somos, compreender como faremos aquilo que dizemos que faremos, perceber como nos enquadramos e encontrar equilíbrio com as coisas que não estamos dispostos a sacrificar agora e no futuro.

Ken Stewart: É exatamente isso.

Isso vai mudar. Para mim, é como uma colcha: um conjunto de retalhos. O dia de hoje será diferente de daqui a cinco anos. Se trabalha em qualquer área tecnológica, é difícil imaginar uma área que não seja afetada pela tecnologia. O ritmo da mudança parece mais apertado e frenético.

A sociedade, através das redes sociais, reforça a ideia de que temos de ser sempre excecionais. Quando é que se tornou pouco glamoroso ser um pai ou uma mãe de meia-idade que regressa a casa e cuida da família? Quando é que isso passou a ser considerado um fracasso?

Não é preciso ser uma pessoa de desempenho excecional para ter sucesso. Também não se deve surpreender se o empregador aceitar de bom grado todo o seu esforço e todas as horas extra. É uma decisão pessoal.

Temos de nos fundamentar e compreender quem somos. Não existe uma resposta universal. Evito prescrever soluções, porque vários profissionais de saúde me lembraram que não sou médico. Estou a oferecer orientação com base na minha experiência, e os resultados podem variar.

Galen Low: É precisamente isso que mais gostei nesta conversa. Em cada etapa, funcionou como um estímulo, não como uma solução. Fez-nos pensar nestas questões.

Mesmo os livros que mencionou podem ser lidos como prescritivos, mas, na verdade, servem para provocar reflexão e introspeção. Talvez seja necessário alguém que nos ajude a compreender melhor a nossa situação e aquilo que podemos ou não fazer.

Mas a capacidade de agir continua a ser nossa.

Ken Stewart: Sim, exatamente.

Galen Low: A responsabilidade também continua a ser nossa.

Ken Stewart: Exatamente. Existe uma dissonância na cultura empresarial atual e, talvez, na cultura americana em geral. Há uma separação entre capacidade de ação e capacidade real.

Gostaria de incentivar todos a não aceitarem que não têm capacidade de agir. Essa capacidade é essencial, não apenas para o ego e o poder, mas também para a esperança. E o que somos sem esperança? Apenas cascas vazias.

Galen Low: Excelente. Adorei.

Ken, onde podem os nossos ouvintes saber mais sobre o livro Burn That Project Down?

Ken Stewart: Podem encontrá-lo na Amazon e também no meu blogue, changeforge.com. Sintam-se à vontade para me visitar e para se ligarem a mim no LinkedIn.

Adoro ter conversas interessantes com pessoas que não têm necessariamente a mesma opinião. Gosto de conversas desafiantes, porque existe o ditado de que o ferro afia o ferro. Por isso, aceito qualquer conversa.

Galen Low: Excelente. Vou incluir ligações para o seu site e perfil nas notas do programa.

Ken, muito obrigado pelo tempo que passou comigo hoje. Foi muito divertido e esclarecedor.

Ken Stewart: Obrigado, Galen. Agradeço.

Galen Low: Muito bem, pessoal, aqui está. Como sempre, se quiserem juntar-se à conversa com mais de mil defensores da gestão de projetos, juntem-se à nossa comunidade. Visitem thedigitalprojectmanager.com/membership para saberem mais. E, se gostaram do que ouviram hoje, subscrevam e mantenham o contacto em thedigitalprojectmanager.com. Até à próxima, obrigado por ouvirem.