Como criar lealdade a longo prazo com prestadores de serviços virtuais

Ler a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts utilizando um programa informático. Perdoem eventuais erros de digitação, uma vez que o sistema não está correto a 100% do tempo.

Galen Low: A economia de trabalhos ocasionais. No papel, é o sonho de uma organização baseada em projetos: basta contratar prestadores de serviços remotos sempre que precisar deles e continuar tranquilamente. Mas, para muitos gestores de projetos, uma porta giratória de prestadores de serviços remotos pode parecer mais uma dor de cabeça do que uma vantagem.

Em primeiro lugar, há a questão do compromisso: como posso ter a certeza de que esta pessoa não vai desaparecer a meio do projeto? Depois há a questão das competências: como vou avaliar se a qualidade do trabalho está à altura antes de afetar o projeto? E, mais do que qualquer outra coisa, há uma questão de consistência: o que acontece quando começamos a fase seguinte do projeto e o mesmo prestador de serviços já não está disponível?

Mas e se não fosse uma porta giratória? E se pudesse utilizar a economia atual de trabalhos ocasionais para criar uma equipa estável de prestadores de serviços remotos que permanecesse consigo durante anos? Se tem tido dificuldades em encontrar o equilíbrio entre a conveniência dos prestadores de serviços remotos e o compromisso dos trabalhadores a tempo inteiro, continue a ouvir.

Vamos explorar como pode criar uma equipa leal e de alto desempenho a partir de um grupo inicialmente disperso de prestadores de serviços remotos.

Olá a todos, obrigado por estarem desse lado. O meu nome é Galen Low, do The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a adquirir competências, confiança e ligações, para podermos ampliar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais, visite thedigitalprojectmanager.com.

Hoje vamos falar sobre como pode criar lealdade a longo prazo numa equipa de prestadores de serviços remotos, para criar consistência nos seus projetos e talvez até construir um negócio à volta disso. Hoje tenho comigo Natasha Golinsky, alguém que fez exatamente isso enquanto fundadora e gestora técnica principal da On Purpose Projects.

Natasha, muito obrigado por se juntar a nós hoje.

Natasha Golinksy: Olá, muito obrigada por me convidarem para esta conversa.

Galen Low: Estou muito interessado em conhecer algumas das suas histórias, porque temos conversado bastante. A sua história é incrível. Há pelo menos quatro episódios que gostaria de explorar. Mas uma coisa que realmente me surpreendeu — e sem revelar já a conclusão — foi o facto de ter conseguido construir, essencialmente, uma pequena agência digital em torno de uma equipa leal e consistente de prestadores de serviços remotos.

É nisso que queria aprofundar hoje. Mas poderia partilhar um pouco da história que me contou? Pelo que percebi, é uma empreendedora acidental. E não é alguém que necessariamente se considere especialista digital. Poderia contar aos nossos ouvintes um pouco sobre como começou a On Purpose Projects, que tipo de pessoas ajuda e que tipo de projetos aceita?

Natasha Golinksy: Claro. Dirijo uma agência de desenvolvimento web. Estou em Vancouver, no Canadá, e dirijo a agência há cerca de oito anos. E nunca construí um website na minha vida, nem uma única vez. Nem sequer sei exatamente como qualquer pessoa da minha equipa faz o que faz. Eu era consultora de gestão; a minha experiência é toda em consultoria de gestão e gestão de projetos.

Lembro-me de que tinha um cliente e trabalhava no setor sem fins lucrativos. Ele disse-me: “Precisamos de atualizar o nosso website. Consegue encontrar alguém que nos ajude?” E eu respondi: “Sim, claro.” Fui ao Upwork sem pensar muito no assunto e contratei um homem do Bangladesh.

Eu não sabia o que estava a fazer. Pensei apenas: “É o mais barato.” Acho que é isso que toda a gente faz, não é? Felizmente, correu bem, acabámos o website e depois ele disse-me: “Tenho um parceiro que quer fazer algumas alterações. O seu colaborador poderia ajudar?”

Eu respondi que sim. E, literalmente, em seis meses, tinha saído da área da gestão e entrado no mundo dos websites. Desde o primeiro dia que tenho uma equipa. Se estivesse num programa de sobrevivência sobre websites, seria a primeira pessoa a sair da ilha. Talvez nem soubesse por onde começar, sinceramente.

Sinto-me muito grata. Tenho uma excelente equipa e são eles que fazem tudo acontecer.

Galen Low: Adoro isso. E sabe o que aprecio na sua história? Uma espécie de ousadia, mas uma ousadia acidental, quase um encolher de ombros acompanhado de “vamos experimentar”.

Há tantas pessoas na nossa comunidade que são gestores de projetos e se sentem constrangidas por poderem compreender muito bem como se constrói um website, uma aplicação ou uma campanha de marketing digital, mas enfrentam a barreira de não saberem exatamente o que está envolvido no trabalho daquela pessoa e, por isso, sentem-se em desvantagem.

No seu caso, a história parece ser quase o oposto. Pensou: “Preciso de criar uma equipa porque não sei construir o produto.” E depende dessas pessoas.

Natasha Golinksy: E a ironia é que a minha equipa não é uma equipa de websites baseados em modelos.

Somos uma equipa de desenvolvimento personalizado. Se tem um website e precisa de o integrar com algum tipo de inteligência artificial ou de fazer com que execute uma determinada função, não somos uma equipa básica de websites Elementor de arrastar e largar. Somos uma equipa que imagina, constrói e concretiza. Somos extremamente técnicos. Toda a minha equipa é composta por programadores de desenvolvimento completo.

Tudo o que fazemos é personalizado. Somos especializados em correções tecnológicas complexas e personalizadas. Trabalhamos constantemente com coisas sobre as quais, durante uma chamada comercial, os clientes perguntam “como é que fazem isso?” e eu respondo “não sei; tenho uma equipa”. Eles são o cérebro da operação.

Ainda hoje é assim e, à medida que a tecnologia muda, os nossos serviços tornam-se cada vez mais técnicos.

Por isso, desisti de tentar perceber tudo há anos. Sei qual é o meu papel e deixo-os permanecer no papel deles. Funciona e cria uma dinâmica de equipa muito boa.

Galen Low: Queria voltar a duas coisas que disse. Primeiro, falou em correções tecnológicas, e a sua história começou precisamente com “preciso de alguém que corrija isto, que corrija este website”.

Isso pode não parecer difícil para muitas pessoas, mas, na minha experiência, é uma parte difícil. Estamos a entrar num trabalho que não conhecemos enquanto gestores de projetos e proprietários de empresas. Confiamos na nossa equipa para analisar código de outros programadores e arquiteturas técnicas com as quais não estão familiarizados, compreendê-las e depois fazer alterações estáveis. Isso é muito difícil.

Fazem muitas correções de projetos?

Natasha Golinksy: Diria que 90% do que fazemos é trabalhar no trabalho de outra pessoa. Pela natureza do mundo das agências, existe muita concorrência na área dos construtores de páginas e editores visuais. Conheço o jargão, mas não sei exatamente como funciona. Consigo falar como se soubesse, mas não sei.

Existe muita concorrência na faixa dos 40 a 50 dólares por hora. Há muitas pessoas que dizem ser programadores web, mas apenas sabem criar um website Divi ou Elementor; na realidade, não programam. Todas as pessoas da minha equipa sabem programar. Trabalhamos com Shopify, React, Laravel, sistemas de gestão de conteúdos personalizados e muito mais.

Temos pessoas de software e temos um pouco de tudo na equipa. A minha equipa gosta realmente de trabalho complicado e desafiante. Criámos um nicho para nós próprios como especialistas em corrigir e concluir projetos. Pegamos constantemente em websites que estão a 90%, mas onde algo correu mal ou alguém foi despedido.

O nível de competência técnica necessário ultrapassou a capacidade da equipa interna do cliente, ou aconteceu algo semelhante. Somos chamados e a situação é arriscada, perigosa e problemática. Além disso, exige muita inteligência emocional, porque o cliente está cético e assustado.

Estamos a entrar depois de uma separação e somos a pessoa seguinte. É extremamente difícil. As pessoas dizem-me: “Colocou-se provavelmente no canto mais desafiante do desenvolvimento web.” E eu respondo que nunca tinha pensado nisso.

Eu simplesmente aceitava o trabalho que a minha equipa gostava de fazer. Se eles queriam fazer algo, eu procurava, encontrava, fechava o negócio e vendia-o. Eles faziam-no. Tento apenas manter a minha equipa feliz.

Galen Low: É como aqueles programas sobre trabalhos perigosos que ninguém quer fazer. Isso torna o mercado um pouco menos competitivo, mas é um trabalho de alta intensidade. Parece ser esse o negócio que construiu, mas aplicado a websites.

Natasha Golinksy: Exatamente. Tive recentemente uma chamada com um homem que tinha dois websites diferentes, construídos por duas equipas diferentes. Eram websites Laravel muito complexos.

Para trabalhar com Laravel é preciso saber o que se está a fazer. Não é como o WordPress, onde se pode ir descobrindo à medida que se avança. Ele perguntou-me o que fazíamos e respondi que éramos uma espécie de equipa de resposta a catástrofes.

No processo comercial, o cliente descreve o problema do website e pergunta como o resolvemos. Eu respondo honestamente: “É uma excelente pergunta. Não sou programadora, mas dirijo uma equipa de desenvolvimento completo. Vou levar todas as suas perguntas à minha equipa, vamos analisar tudo e depois volto a contactá-lo.”

Sou completamente transparente. Não sou a especialista técnica. Sou a gestora de projetos, a líder da equipa, o apoio, a facilitadora e a responsável pelo método Scrum. Nunca fingi saber exatamente o que qualquer pessoa faz.

Galen Low: Sinceramente, isso faz parte do trabalho. Muitos gestores de projetos e pessoas que lidam diretamente com clientes sentem pressão para terem sempre uma resposta. Mas a pior coisa que se pode fazer é inventar uma.

Natasha Golinksy: Tentei fazer isso e acabei constantemente a dizer coisas erradas. Dizia “sim, conseguimos fazer isso, sem problema”, mas agora já não faço isso. Respondo: “Essa é uma excelente pergunta. Vou falar com a minha equipa e volto a contactá-lo dentro de algumas horas.”

O cliente quer que o trabalho seja concluído. Não lhe interessa necessariamente quem o faz. Tenho feito isto há oito anos. Sou ACP, PMP e Scrum Master. Sei gerir projetos, liderar uma equipa, organizar, facilitar e fazer com que as coisas aconteçam. Sei manter tudo a funcionar e as pessoas satisfeitas. Esse é o meu papel.

Galen Low: O que gosto particularmente é que não disse que o seu trabalho era gerir a visão do negócio ou as contas. Disse que o seu trabalho era manter as pessoas felizes. E isso inclui o cliente, mas também a sua equipa.

Natasha Golinksy: A minha equipa vem primeiro. Sempre.

Galen Low: E isso leva-nos diretamente ao ponto principal: pelo que percebi, tem a mesma equipa de prestadores de serviços remotos há cerca de oito anos. Isso não é comum. Como criou esse tipo de lealdade nessa configuração de equipa?

Natasha Golinksy: É uma excelente pergunta. A pessoa que desenhou o meu logótipo no primeiro dia ainda é o meu principal designer web. Nunca tive ninguém que se despedisse. Despedi pessoas, mas ninguém se despediu. Tenho a mesma assistente virtual há cinco anos e sinto-me muito grata.

Aquele primeiro homem que contratei ainda trabalha connosco. Tenho uma equipa principal de cinco pessoas que trabalham exclusivamente para mim. Recorro a outras pessoas para tarefas específicas, como um designer gráfico ou um especialista em JavaScript, mas não preciso delas todos os dias.

O meu trabalho é garantir que têm trabalho, que gostam do que fazem e que estão felizes. Penso muito sobre como conquistei essa lealdade. Passámos juntos por economias difíceis e um cliente complicado pode destruir a moral de uma equipa.

Estou sempre consciente de que não são meus empregados. Não temos uma equipa presencial. Somos todos remotos. Tenho de conquistar essa lealdade; não a considero garantida. Todos os dias poderiam ir trabalhar para outro sítio. São freelancers e não estão vinculados por contrato.

Tenho de conhecer os objetivos de cada pessoa e garantir que, ao trabalhar comigo, conseguem alcançar os seus próprios objetivos. Quero que trabalhar comigo seja uma das melhores partes do dia deles. Quero que desejem trabalhar aqui, que se sintam felizes e capacitados.

Se alguém quer aprender algo novo, tento ajudar. Por exemplo, um membro da minha equipa queria aprender mais sobre a integração de inteligência artificial com websites. Tivemos uma semana mais calma e perguntei-lhe se queria frequentar um curso; eu pagaria metade.

Para mim, trabalhar com eles também é uma alegria. Sinto-me grata por ser a sua líder e não considero isso algo garantido. Todos os dias tento relacionar-me com eles com amor, respeito, profissionalismo, gratidão, bondade e inteligência emocional.

Quando algo corre mal, certifico-me de que estou do lado deles. Tenho de conhecer cada pessoa e saber o que a motiva. Algumas pessoas gostam de muita comunicação, reuniões de acompanhamento e reuniões Scrum diárias. Outras preferem que as deixem trabalhar e apenas fazer uma verificação diária no Slack.

Quando temos uma equipa feliz, todos falamos com o cliente. A equipa técnica não precisa apenas de excelentes competências técnicas; também precisa de boas competências interpessoais. Observo a forma como interagem com o cliente: a sua bondade, paciência e compaixão.

Se trato a equipa com paciência, generosidade e respeito, isso reflete-se na forma como tratam os nossos clientes. O que damos é o que recebemos.

Galen Low: Gosto muito disso. Disse anteriormente que está a conquistar a lealdade deles e que não a considera garantida. Muitas pessoas tentariam tratá-los como funcionários a tempo inteiro e incentivá-los dessa forma. Mas fez o oposto: reconhece que podem sair a qualquer momento e, por isso, todos os dias conquista a sua lealdade, respeitando os objetivos que querem alcançar.

Natasha Golinksy: Vejo isso como algo que acontece de momento a momento. Falamos no Slack durante todo o dia. Não somos uma equipa centrada em reuniões. Nunca conheci pessoalmente a maioria deles.

Por exemplo, a minha assistente às vezes tem enxaquecas e envia-me uma mensagem a dizer que está com dores de cabeça. Eu respondo: “Vá descansar. Falamos na quarta-feira. Não há nada urgente.”

Um dos meus responsáveis técnicos trabalha comigo todos os dias há cinco anos. Quando o conheci, era programador de back-end e nunca tinha construído realmente um website completo. Depois aceitei um grande projeto de comércio eletrónico e perguntei-lhe o que achava. Ele disse que pensava conseguir fazê-lo. Eu respondi: “Então vamos avançar.” E ele foi excelente.

Quando se cria uma equipa, as competências são apenas uma parte. Contrata-se pelo caráter e pela atitude, e depois desenvolvem-se as competências. Não se transforma uma pessoa sem perfil técnico numa pessoa técnica, mas, se alguém é bondoso, inteligente, trabalhador, atento aos detalhes e comunica bem, pode desenvolver-se de programador de back-end para programador de desenvolvimento completo.

Sempre pensei na minha equipa em termos de como posso ajudá-los a crescer profissionalmente. Não tenho qualquer garantia de que vão ficar, mas, se lhes der muito valor por fazerem parte da equipa, talvez não queiram sair.

Também lhes pago mais do que a maioria dos programadores ganha onde vivem. Pago salários norte-americanos a programadores brasileiros. O facto de viverem no Brasil não significa que lhes deva pagar apenas uma fração do valor do trabalho. Isso não seria justo.

Galen Low: Isso diz muito. Trabalhei em organizações onde a externalização e a contratação em países próximos exigiam um equilíbrio complicado. Muitas vezes, a estratégia parece mais exploradora do que uma parceria. No seu caso, parece que está a reconhecer o valor que essas pessoas entregam e a procurar boas pessoas onde quer que estejam no mundo.

Natasha Golinksy: Exatamente. E depois desenvolvemos esse talento. Para mim, contratar é procurar caráter, atitude e capacidade de comunicação. As competências técnicas podem ser desenvolvidas.

Quando procuro novas pessoas, a primeira coisa que avalio é a comunicação. Não consigo trabalhar sem saber o que está a acontecer. No desenvolvimento web, a principal queixa dos clientes costuma ser a má comunicação.

Por isso, dou a cada pessoa um trabalho experimental. Observo como fala comigo, se é organizada e se comunica bem. Se peço uma atualização e passam nove horas sem receber resposta, essa pessoa não é adequada.

Também tenho de gostar da pessoa. Passamos muito tempo juntos. Prefiro um excelente comunicador com competências técnicas mais fracas, porque as competências técnicas podem ser corrigidas. A comunicação é mais difícil de corrigir.

A minha equipa sabe que eu assumo a responsabilidade perante o cliente. Eles ficam nos bastidores, por isso fazem o seu melhor para entregar trabalho de alta qualidade. Em troca, eu apoio-os. Nunca atiro a minha equipa para debaixo do autocarro, em circunstância alguma.

Galen Low: Gosto muito da ideia do trabalho experimental. Uma entrevista mostra a versão ideal de cada pessoa. Um pequeno projeto experimental revela como trabalham realmente e como comunicam.

Também mencionou que fazem perguntas uns aos outros. São todos remotos, apenas conheceu um deles pessoalmente e não são empregados a tempo inteiro, mas parecem sentir-se verdadeiramente uma equipa. É assim?

Natasha Golinksy: Sim. Isso acabou por acontecer naturalmente, porque sabem que eu não sei responder a perguntas técnicas. Não me perguntam sobre alojamento, DNS ou problemas de configuração. Vejo-os a conversar no Slack e a resolver problemas entre si.

A maioria da minha equipa é brasileira. A minha contabilista vive na Venezuela e não fala inglês; eu falo espanhol, por isso conseguimos trabalhar juntas. Os membros da equipa comunicam entre si utilizando o Google Tradutor. É algo muito bonito.

Criaram uma cultura própria. Se alguém está ocupado, outra pessoa pode ajudar. Trabalham nos projetos uns dos outros de forma muito flexível. Se alguém está doente, podemos transferir o trabalho sem qualquer egoísmo.

Gosto da filosofia Scrum: deixar a equipa trabalhar, organizar-se e resolver os problemas. Ninguém quer ser tratado como uma criança de dez anos. Todos queremos tomar decisões e criar soluções. Dou-lhes espaço para fazerem isso.

Galen Low: Gosto da confiança e da segurança psicológica que isso cria. As pessoas podem dizer que estão doentes, pedir apoio aos colegas e reconhecer erros sem medo.

Parece funcionar muito bem, mas imagino que tenha enfrentado desafios. Quais foram os maiores desafios de cuidar desta equipa remota ao longo dos anos e como os ultrapassou?

Natasha Golinksy: Durante a Covid, tivemos três clientes difíceis seguidos. Um deles era agressivo, insultava-nos e ameaçava processar-nos. Foi uma situação terrível e completamente excecional.

O meu responsável técnico tentou mediar a situação, mas o cliente recusava-se a pagar até que corrigíssemos algo que não podia ser corrigido sem reconstruir o website. O cliente ameaçava processar-me e o meu colaborador estava preocupado.

Decidimos afastar-nos do projeto. Disse ao cliente que podia ficar com o dinheiro e que, se quisesse contratar outra equipa, nós poderíamos ajudá-la a assumir o trabalho. Depois disse ao meu colaborador que lhe pagaria pelo tempo trabalhado, mas ele respondeu que, se o cliente não pagava, nenhum de nós devia receber.

Foi uma situação emocionalmente desgastante. Tivemos de nos apoiar mutuamente. A minha prioridade era protegê-lo e cuidar da sua saúde emocional. Não transfiro a raiva do cliente para a minha equipa.

Temos uma regra: ninguém trabalha gratuitamente. Sou muito rigorosa na gestão do aumento do âmbito. Se alguém comete um erro ou falhamos um prazo, tento resolver a situação sem sacrificar a saúde e a estabilidade da equipa.

Ao mesmo tempo, existe responsabilidade. Tenho uma política de três advertências. Se uma pessoa não faz o seu trabalho, não corrige os problemas e não reage ao feedback, acaba por sair. Explico isso no momento da contratação, por isso não é uma surpresa.

Galen Low: O que acho interessante é que existem dois lados. Por um lado, há a segurança psicológica e a confiança. Por outro, como são prestadores de serviços que esperam ser pagos, têm de participar nas decisões. Não pode simplesmente continuar a pedir-lhes trabalho adicional sem considerar o impacto.

Os erros também chegam diretamente até si através do cliente. Isso obriga a tomar decisões imediatas: abandonar um projeto, corrigir rapidamente um problema ou despedir alguém quando o trabalho não está a funcionar.

Natasha Golinksy: Uma coisa que faço e que considero justa é deixar que sejam eles a fazer todas as estimativas. O meu trabalho é gerir o dinheiro e o marketing, garantindo que têm trabalho.

Recebo o documento do âmbito, verifico se têm as informações necessárias e envio-o à equipa. Eles fazem perguntas, eu envio-as ao cliente e, quando tudo está esclarecido, eles fazem a estimativa.

Depois acrescentam uma margem de 10% para proteger contra o aumento do âmbito. Pergunto-lhes se têm a certeza, porque, se eu fechar o projeto, terão de cumprir o que estimaram. Eles definem o prazo e as horas. Se estimarem oito horas e o trabalho demorar quinze, isso é responsabilidade deles, salvo se surgir algo verdadeiramente imprevisível.

Galen Low: Isso cria propriedade e responsabilidade. Não herdaram simplesmente uma tarefa; é o trabalho deles e são responsáveis pelo resultado.

Natasha Golinksy: No primeiro ano, eu é que fazia as estimativas e errava. Acabei por pagar do meu próprio bolso muitas horas adicionais porque não sabia estimar o trabalho. Agora, eles conhecem melhor o trabalho e têm a oportunidade de esclarecer tudo antes de eu fechar o negócio.

Existe um sistema para decidir entre preço fixo e pagamento à hora, considerando o risco e a recompensa. Mas, se me dizem oito horas e eu vendo oito horas, têm de cumprir esse compromisso.

A capacidade deles de fazerem bem o trabalho afeta diretamente a minha capacidade de conseguir mais trabalho e mantê-los ocupados. É um ciclo de interdependência e todos respeitam o papel uns dos outros.

Galen Low: Gosto desse ecossistema. É simbiótico: todos dependem uns dos outros para alcançar um objetivo. Combinado com uma comunicação excelente e uma abordagem deliberada para criar lealdade dos dois lados, parece funcionar.

Natasha Golinksy: Sinto-me muito grata. Sinto-me honrada por poder ser a líder deles.

Galen Low: Para terminar, se alguém quiser hoje começar uma pequena agência digital, talvez a fazer exatamente o que faz — construção de websites, integrações personalizadas e correções — que conselho lhe daria?

Natasha Golinksy: É uma área muito competitiva. É preciso gostar verdadeiramente do que se faz, porque é complicado e a tecnologia muda constantemente. É necessário ser flexível e adaptar-se rapidamente.

Pensei muitas vezes em mudar de carreira, mas gosto genuinamente de ajudar as pessoas a eliminar o peso dos problemas tecnológicos. Adoro quando um cliente diz que várias pessoas tentaram corrigir algo durante meses e nós conseguimos resolvê-lo numa hora.

Também gosto das pessoas com quem trabalho. Se não gostar do trabalho, será demasiado difícil. Não deve fazê-lo apenas porque parece uma boa ideia de negócio ou porque está na moda. Faça-o porque gosta realmente do trabalho e de construir equipas.

Não consegue fazer tudo sozinho. É preciso construir uma equipa. Aconselharia qualquer pessoa a fazê-lo apenas se gostar verdadeiramente do trabalho, porque a concorrência é muito intensa.

Galen Low: E quanto à configuração remota? Se alguém está a começar e pensa que não consegue trabalhar remotamente por não ter visibilidade suficiente ou por não confiar nas pessoas, que conselho lhe daria?

Natasha Golinksy: Sempre trabalhei remotamente. Quando chegou a Covid, pensei: “O que tem isso de novo?” Para mim, trabalhar remotamente sempre foi natural.

Com ferramentas como o Slack e o Zoom, não vejo uma desvantagem. Não há custos de instalações e cada pessoa pode trabalhar no seu próprio fuso horário e horário, desde que todos saibam quando existe sobreposição suficiente.

O trabalho remoto obriga o líder a ser um comunicador melhor, porque não há linguagem corporal nem comunicação implícita. Tudo tem de ser escrito claramente. Penso que uma equipa presencial pode perder mais tempo com conversas informais.

Galen Low: Talvez tudo volte ao que disse anteriormente: é preciso gostar do trabalho que se entrega, mas também da forma como se trabalha e comunica com a equipa. Se prefere liderar uma equipa presencial, talvez não deva tentar criar uma equipa remota de prestadores de serviços.

Mas, se trabalhar remotamente é a sua preferência, então é perfeitamente possível. Vamos ficar por aqui.

Natasha, muito obrigado pelas suas ideias e por partilhar as suas histórias. Foi um prazer tê-la no programa. Espero que os nossos ouvintes tenham aprendido muito e gostaríamos de a receber novamente.

Natasha Golinksy: Muito obrigada. Foi um prazer. Se puder ajudar alguém ou responder a perguntas, terei todo o gosto.

Galen Low: Como é que as pessoas podem contactá-la?

Natasha Golinksy: Podem encontrar-me no LinkedIn. O LinkedIn é provavelmente a melhor opção. Também estou a pensar criar conteúdos sobre este tema, porque recebo muitas perguntas sobre equipas virtuais.

Galen Low: Vou incluir o seu perfil do LinkedIn nas notas do programa para quem quiser contactar a Natasha. E aqui está.

Como sempre, se quiser juntar-se a uma conversa com mais de mil profissionais de gestão de projetos, venha fazer parte da nossa comunidade. Visite thedigitalprojectmanager.com/membership para saber mais. E, se gostou do que ouviu hoje, subscreva e mantenha-se em contacto através de thedigitalprojectmanager.com.

Até à próxima. Obrigado por nos ouvir.