Como as competências interpessoais podem ajudá-lo a conseguir um emprego na gestão de projetos

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Michael Mordak: Olá, daqui fala o Michael, do The Digital Project Manager, e sejam bem-vindos ao Destaque de Membro de hoje! Conseguimos reunir a maior e mais fantástica coleção de gestores de projetos que andam por aí a criar mudanças e a desafiar os paradigmas existentes nos projetos atuais. Esta comunidade está repleta de pessoas que provavelmente queriam fazer algo completamente diferente com as suas vidas.

Mas, embora todos venhamos de diferentes contextos, funções e setores, encontrámos a nossa vocação a organizar o caos que é o projeto. As nossas histórias únicas foram moldadas pelas lições que aprendemos, pelas competências que desenvolvemos e pelas pessoas que conhecemos ao longo do caminho. Se quiser juntar-se a nós, ou simplesmente saber mais sobre a adesão, consulte o nosso site em thedigitalprojectmanager.com/membership.

Hoje, estamos a falar com o estimado membro da comunidade e gestor de projetos digitais Ryan Gilbreath. Ryan, tal como muitos de nós, não sabia o que queria fazer profissionalmente. Uma licenciatura em gestão ajudou-o a entrar numa função inicial de experiência do cliente e, a partir daí, teve a oportunidade de mudar de função e apoiar a equipa de gestão de projetos como coordenador.

Depois de adquirir experiência, conseguiu encontrar uma função de gestor de projetos numa agência, onde continuou a aperfeiçoar o seu trabalho. Vamos ouvir falar sobre o percurso de Ryan como gestor de projetos digitais, sobre a forma como utiliza os seus interesses para se destacar na sua função, sobre a importância das competências interpessoais e sobre como estas o podem ajudar a subir na carreira, de coordenador a gestor de projetos.

Ryan, quero começar por agradecer o seu tempo hoje e por estar aqui para responder a algumas perguntas. Mas quero ir diretamente ao assunto e saber quais eram os seus planos quando era mais novo. Qual era o seu emprego de sonho? O que queria ser quando crescesse?

Ryan Gilbreath: É uma pergunta muito boa. Na verdade, tenho isso escrito. Fiz um exercício, na casa dos vinte anos, precisamente sobre isso, para aumentar um pouco a minha consciência sobre o caminho que queria seguir. Mas lembro-me claramente de que, em criança, queria ser arqueólogo. Fiquei fascinado por causa dos filmes que via, como Indiana Jones e A Múmia. Também estava fascinado pelo Egito.

O meu pai gostava muito de história, especialmente de história africana e da história da Guerra Civil, o que é algo aleatório, mas também falávamos sobre o Egito. Eu tinha muita curiosidade em ir descobrir, escavar e encontrar potenciais artefactos e, claro, múmias. Por isso, sempre me fascinou. Sempre fui fascinado pelo Egito em geral.

E é engraçado: essa competência de ter curiosidade e descobrir coisas novas também a utilizei no meu trabalho. Sou uma pessoa muito curiosa. Gosto de investigar. Gosto de aprender. Levei definitivamente uma forma disso para o que faço atualmente. Depois, quando entrei na universidade, queria ser produtor. Lembro-me de que adorava criar batidas no meu quarto da residência universitária.

Adorava fazê-lo com os meus amigos. E, mais uma vez, aquela curiosidade, aquela forma de fazer algo novo e criativo, era algo de que gostava muito. Diria que, entre ser arqueólogo quando era mais novo e produtor durante os anos da universidade, é engraçado como essas competências e aquilo que gosto de fazer acabaram por aparecer no trabalho que faço atualmente.

Michael Mordak: Sim. É muito engraçado, porque podem parecer empregos completamente diferentes, especialmente quando pensamos na gestão de projetos. Mas, assim que mencionou arqueologia e pré-história, comecei imediatamente a fazer comparações. Pensei: “Uau, isso seria fantástico”, porque, como referiu, na arqueologia escava-se e fazem-se descobertas. Mas, para chegar às respostas certas, não se pode ficar apenas pela superfície quando se tenta compreender por que razão alguém está a fazer algo ou quais são realmente os objetivos.

Consegue ver como esses desejos e motivações subjacentes continuam ligados ao trabalho que tem agora. É muito interessante. Adoro esse percurso, desde a arqueologia até à gestão de projetos, mas talvez possamos aprofundar um pouco mais os detalhes.

Quando foi essa mudança? Quando pensou: “Está bem, talvez não vá ser arqueólogo, mas vou para a universidade estudar produção”?

Ryan Gilbreath: Sim. É engraçado. Essa mudança aconteceu simplesmente porque, em criança, parecia algo interessante. Mas, na verdade, era uma razão muito infantil.

Não queria passar demasiado calor no deserto. Era basicamente isso. Foi então que pensei: “Não sei, talvez tenha de repensar isto”. Depois, quando cheguei à adolescência, estava na banda marcial e no programa musical, e gostava mesmo de tocar bateria. Era percussionista. Gostava muito de tocar bateria.

Gostava especialmente de estar naquilo a que chamaria círculos de bateria. Não é um círculo de bateria hippie; é um círculo em que todos estamos a praticar, todos estamos a criar uma batida no momento e cada pessoa contribui para a melodia e para o ritmo. Gostava muito dessa criatividade espontânea; era uma forma de colaboração.

Se tivesse de apontar uma razão, seria essa: quando fazemos parte de uma banda ou de uma linha de tambores, existe uma grande sensação de colaboração. Todos têm de desempenhar a sua parte para que a música, a melodia e o ritmo funcionem. Vejo isso hoje, tal como vejo a vontade de ser produtor e a investigação profunda da arqueologia.

É incrível e engraçado falar sobre isto agora, mas é impressionante ver como essas coisas entraram naquilo que faço atualmente na minha carreira. Portanto, sim, diria que foi isso que me atraiu.

Michael Mordak: Foi isso que o levou a entrar na universidade para estudar produção e a querer seguir esse caminho. E depois...

Ryan Gilbreath: Na verdade, isso é engraçado. Não estudei produção. Estudei gestão de empresas.

Michael Mordak: Ah.

Ryan Gilbreath: Sim, sim. É uma licenciatura bastante genérica. Não sabia realmente o que queria fazer na universidade. Por isso, ao tirar uma licenciatura em gestão, pensei: “Está bem, pelo menos tenho a minha licenciatura em gestão”. É algo que se pode aplicar a várias áreas.

Quando entrei na universidade, fiquei muito interessado nas artes musicais, na produção e em coisas desse género. Depois de terminar o curso, dediquei-me a algumas dessas áreas durante algum tempo. Tinha o sonho de ir para Nova Iorque e trabalhar nos estúdios de lá. Mas tive de perguntar a mim próprio se aquele era o tipo de estilo de vida que queria a longo prazo.

Isso também me levou a explorar outras opções, e foi assim que fui parar à área tecnológica. E sim, fico por aqui.

Michael Mordak: Isso é ótimo. E, honestamente, encontro tantas comparações entre a sua história e aquilo por que também passei pessoalmente. Obviamente, acho que muitas pessoas são assim: vão estudar depois do ensino secundário e, tal como aconteceu consigo, não fazem a mínima ideia do que querem fazer.

Eu tinha exatamente o mesmo processo de pensamento. Pensei: “Vou estudar gestão; tiro uma licenciatura em comércio porque, assim, posso fazer praticamente o que quiser”. É uma área muito geral. E, claramente, tudo acabou por correr bem, porque, como disse, conseguiu encontrar uma oportunidade. Qual foi a primeira oportunidade que surgiu e que realmente o encaminhou para aquilo que faz atualmente?

Ryan Gilbreath: Quando terminei a universidade, consegui alguns trabalhos temporários na Capital One. Num deles, trabalhava como representante técnico, fazendo sobretudo pesquisa e chamadas de apoio ao cliente para um novo software de integração de caixas bancárias. Fazia muitos testes e investigação. Só quando comecei o meu outro trabalho temporário, como coordenador de projetos na Capital One, é que pensei realmente: “Isto parece interessante”.

Era um grande projeto empresarial que já decorria há alguns anos. A minha função era apoiar a equipa e os gestores de projetos, garantindo que tinham os dados, a informação e os recursos necessários para fazer o seu trabalho. A partir daí, utilizei as competências que tinha adquirido na Capital One e, mais tarde, entrei numa agência como gestor de projetos, função que acabou por se transformar em gestor de projetos digitais.

Penso que foi em meados da década de 2010, quando comecei a trabalhar como gestor de projetos web, que percebi: “Isto é realmente interessante”. Trabalhávamos em sites e aplicações web para pequenas empresas. O ritmo acelerado e os projetos de três ou seis meses, sendo seis meses já bastante tempo, eram muito estimulantes. Eu gostava de entrar, concluir o trabalho e sair.

Queria terminar aquilo e passar ao projeto seguinte, aprendendo tudo o que pudesse sobre o projeto atual antes de avançar. Isso intrigou-me bastante.

Michael Mordak: Gosto da forma como teve um primeiro contacto com a área, viu como os gestores de projetos trabalhavam e, lentamente, foi avançando nessa direção até transformar isso num objetivo. Uma das razões por que gosto tanto dessa história é porque mostra que não se trata de uma daquelas histórias em que tinha um objetivo desde criança e tudo o que fez foi construído à volta dele.

Foi mais uma questão de avançar conforme as circunstâncias e seguir aquilo que lhe parecia interessante, o que considero muito positivo e um pouco diferente.

Ryan Gilbreath: Sim, penso que isso é uma grande parte do processo. Terminamos a universidade com um objetivo e um destino, mas, por vezes, ocorre uma mudança de direção. Aceitamos essa mudança, procuramos outra coisa e descobrimos algo sobre nós próprios que desconhecíamos e que, afinal, nos interessa.

Por isso, é definitivamente um percurso.

Michael Mordak: Por curiosidade, diria que, por estar mais aberto a esses momentos decisivos de transição e mudança, sentia que estava sempre a tentar recuperar o atraso ou alcançar as outras pessoas?

Ou acha que conseguiu adaptar-se rapidamente e que isso não teve realmente um grande impacto no panorama geral?

Ryan Gilbreath: É uma boa pergunta. Houve certamente momentos em que senti que tinha de recuperar o atraso, sobretudo no início, porque, quando se passa de trabalhar como gestor de projetos numa empresa, especialmente numa empresa grande como a Capital One, há muitos procedimentos, normas e metodologias que têm de ser seguidos rigorosamente. Por vezes, não existe muita flexibilidade, especialmente quando comecei, em 2010, o ano em que terminei a universidade.

Nessa altura, a abordagem Ágil ainda não era muito importante, especialmente na Capital One. Utilizava-se sobretudo o modelo em Cascata. Lembro-me de ver isso enquanto coordenador de projetos. Não geria projetos em Cascata, mas muitos projetos eram geridos dessa forma. Quando comecei a adquirir mais experiência e entrei numa agência, comecei a aprender mais sobre a abordagem Ágil e sobre como trabalhar dentro de uma estrutura diferente.

Portanto, houve uma parte do processo em que estava a aprender e a recuperar o atraso. Tenho a certeza de que muitos gestores de projetos, muitos gestores de projetos digitais, veem vídeos no YouTube religiosamente para se manterem atualizados, desenvolvem as suas competências e utilizam todos os recursos disponíveis para, e não tenho vergonha de o dizer, parecer que sabem do que estão a falar. Muitas das coisas que aprendemos enquanto gestores de projetos só temos oportunidade de praticar em situações reais.

Temos de encontrar uma oportunidade para o fazer e confiar que vai resultar. Ao mesmo tempo, temos de compreender que haverá falhas associadas ao processo, e isso é normal. Não há nada de errado em falhar, desde que aprendamos com isso. Podemos obter conhecimentos e informações valiosos e aplicá-los no projeto seguinte.

Michael Mordak: Penso que é uma excelente ideia e que vale a pena reforçá-la. Já houve pessoas que me contactaram e disseram que uma das razões pelas quais leem a nossa publicação, aderem à comunidade, acompanham o canal do Slack ou consultam os artigos é para recolher informações e recursos que possam levar aos colegas ou utilizar no trabalho.

Assim, conseguem parecer mais informadas sobre aquilo que estão a fazer e beneficiar de conhecimento coletivo, em vez de terem de descobrir tudo sozinhas através de tentativa e erro.

Ryan Gilbreath: Sim, isso é muito importante. Ouço o Galen e muitos gestores de projetos desta área que têm mais experiência do que eu e que trabalham neste setor há vários anos. A gestão de projetos continua a ser uma prática em evolução. O que aprendi ao trabalhar numa agência é que a abordagem Ágil parece ótima, mas, na maioria das vezes, não funciona para todos os projetos, porque temos clientes que não compreendem sequer o que significa Scrum.

Dizem simplesmente: “Quero que me ouçam, tenho os meus requisitos e quero que construam o meu produto”. Não querem ouvir: “Vai ser responsável pelo produto do seu lado” ou “Vai ser um interveniente empresarial”. Perguntam: “O que é que isso significa?”. Temos de os educar ao longo do caminho. Na maioria das vezes, estão dispostos a aprender, mas será que têm a intenção e o compromisso necessários para abraçar verdadeiramente essa abordagem?

Nem sempre. Aprendi há algum tempo que posso entrar, obter uma certificação Scrum e implementar esses processos, mas, se for rígido, me agarrar a eles e obrigar as pessoas a segui-los, isso não é, para mim, ser Ágil, especialmente num contexto de agência.

Tenho de conhecer as pessoas no ponto em que se encontram, e tudo depende também da colaboração. Tenho de conseguir colaborar com as pessoas e obter o melhor resultado possível em conjunto. É uma relação de dar e receber.

Michael Mordak: Isso relaciona-se com a sua experiência como percussionista, como referiu, certo? Temos de conseguir colaborar e unir verdadeiramente toda a gente.

Ryan Gilbreath: É um bom ponto.

Michael Mordak: Sim, é um bom ponto.

Já falámos um pouco sobre a sua experiência anterior e sobre aquilo que trouxe de interesses passados. Existe mais alguma coisa que tenhamos deixado de fora e que queira destacar? Alguma área de uma experiência profissional anterior, ou algo semelhante, que lhe tenha dado uma vantagem quando fez a transição para a função de gestor de projetos?

Ryan Gilbreath: É uma boa pergunta, e também quero falar sobre isso. Obrigado por ter abordado o tema. Penso que uma das minhas principais forças como gestor de projetos é a capacidade de deixar as pessoas à vontade comigo e de as fazer sentir que podem mostrar-se vulneráveis. Sempre reparei nisso em mim. Também já falei bastante sobre este assunto.

Outras pessoas também mencionam que sou acessível e que dou espaço para que se sintam confortáveis a falar comigo sobre problemas, incluindo problemas num projeto. Utilizo essa capacidade e sou grato por ela, porque me ajudou na carreira. Também me esforcei para a aperfeiçoar, bem como para saber quando a utilizar e quando me devo apresentar dessa forma. Atualmente, especialmente nos dias de hoje, isso também significa ser mais autêntico no trabalho e mostrar-me tal como sou.

Penso que essa foi uma grande parte do que me ajudou a ter sucesso nesta função: ser autêntico, ser acessível e fazer com que as pessoas se sintam à vontade comigo. Isso ajudou-me bastante na carreira. Deixe-me fazer outra pergunta sobre isso — bem, talvez não seja essa a pergunta. Sei qual era a pergunta que tinha sobre aquilo que gostaria de ter aprendido ou aperfeiçoado melhor, certo?

Michael Mordak: Sim.

Ryan Gilbreath: Em relação a isso, diria que aprendi algo sobre mim próprio. Penso que o estereótipo dos gestores de projetos é que são muito analíticos, não falam muito, são tímidos ou estão muito concentrados nos detalhes e nas políticas, o que, em certa medida, é verdade. Mas uma das áreas em que gostaria de ser especialista, quase uma superestrela, embora exija mais trabalho, é a gestão de recursos e também as previsões financeiras.

Essa é a parte que exige mais trabalho da minha parte, para garantir que os meus números são precisos. Isso significa dedicar mais tempo, passar por mais tentativas e erros e certificar-me de que os números estão corretos. Penso que essa não é a minha maior força, mas é algo que aprendi a fazer ao longo do tempo: utilizar ferramentas, gerir o tempo e dar-me tempo suficiente para garantir que estou a concentrar-me no que é necessário e que as minhas previsões estão corretas.

É preciso planear, estar consciente dessa necessidade e, quando se apresenta o resultado, investir tempo e energia para garantir que se trata de um bom relatório. Diria isso aos gestores de projetos para quem esta não é necessariamente uma competência natural: utilizem as ferramentas, aproveitem o tempo disponível para fazer bem o trabalho e descubram o que funciona convosco. Tenham consciência de vós próprios.

Michael Mordak: Sim, acho isso muito interessante, porque o que está a dizer é que trouxe consigo as competências interpessoais, certo? Tem essa capacidade de ser acessível, criar espaços seguros e ter paciência com as pessoas. Por outro lado, talvez algumas das competências mais técnicas, ou competências específicas, como o planeamento e a elaboração de orçamentos, sejam áreas em que precisa de desenvolver mais os seus conhecimentos.

Mas, pelo que percebo, diria que esse é o caminho ideal? Ou há uma parte de si que gostaria de ter começado com as competências técnicas e interpessoais? Teria sido mais benéfico para si no início?

Ryan Gilbreath: É uma boa pergunta. Uma pergunta muito boa.

Diria que sim e não. Penso que, no início, foram as competências interpessoais que me permitiram aproveitar a oportunidade, entrar, aprender, adaptar-me e pensar rapidamente. Se tivesse entrado apenas com competências técnicas e não tivesse competências interpessoais, não teria deixado uma impressão memorável.

Por isso, diria que sim e não. Atualmente, depois de quase dez anos, consegui aperfeiçoar essas competências. O planeamento, a gestão de recursos e a elaboração de orçamentos tornaram-se bastante naturais para mim. Mas foi preciso tempo para chegar a esse ponto. Diria que sim, gostaria de ter aperfeiçoado essas competências técnicas um pouco mais cedo. Ao mesmo tempo, agradeço que as minhas competências interpessoais tenham surgido naturalmente. Consegui aperfeiçoá-las e dedicar-lhes tempo.

Michael Mordak: Não, é um ótimo ponto. Gosto muito da forma como o explicou. Há muito mais que gostaria de explorar. Esta foi uma excelente conversa. Infelizmente, o tempo acabou. Passou a voar, realmente.

Mas quero agradecer-lhe, Ryan, pelo seu tempo, por ter vindo hoje e por partilhar a sua história e experiência. Penso que, talvez esteja a ser tendencioso e egoísta, mas ouvir estas coisas vai realmente ajudar as pessoas a compreenderem que alguns aspetos importantes levam tempo.

As pessoas nem sempre têm tudo definido desde o primeiro dia, e é perfeitamente aceitável sermos adaptáveis. Também é normal, por vezes, sentir que precisamos de recuperar o atraso, porque existem recursos disponíveis. Quer seja através da comunidade, de uma certificação ou simplesmente de tentativa e erro, há recursos para nos atualizarmos.

Foi maravilhoso. Obrigado por partilhar tudo isto.

Ryan Gilbreath: E, se puder acrescentar mais uma coisa: dê também alguma margem a si próprio. Saiba que, ao entrar na área da gestão de projetos digitais, traz consigo muitas competências e experiências diferentes. Por vezes, não temos tempo para aperfeiçoar todas essas competências, mas devemos ser compreensivos connosco. Saibamos em que ponto estamos, saibamos aquilo em que precisamos de evoluir e comprometamo-nos com o processo.

Michael Mordak: Um excelente conselho. Muito obrigado por o partilhar.

Ryan Gilbreath: Sem dúvida, Michael. Obrigado.

Michael Mordak: Obrigado por acompanharem o nosso Destaque de Membro com Ryan. Ele tem muito mais conhecimento e perspetivas para partilhar convosco. Por isso, venham conversar connosco no canal do Slack, juntamente com toda a nossa comunidade de gestores de projetos digitais. Podem saber mais sobre a adesão no nosso site em thedigitalprojectmanager.com/membership.

Até à próxima, obrigado por ouvirem.