A Gestão de Projetos Digitais É Mesmo Uma Coisa?

Leia a transcrição:

Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa informático. Perdoe eventuais erros tipográficos, pois o bot não está correto a 100% do tempo.

Galen Low: A gestão de projetos digitais não é real.

Ouço isso de muitas pessoas. E, honestamente, é uma conversa complexa de ter. A gestão de projetos digitais é diferente da gestão de projetos propriamente dita? Ou é apenas mais uma palavra da moda para fazer com que as coisas pareçam diferentes quando, na realidade, não o são?

E, além disso, se se identifica como gestor de projetos digitais, quem é e onde se enquadra quando pensamos no futuro da gestão de projetos?

Quer seja algo que tem perguntado a si próprio, quer seja algo que se vê a defender, continue a ouvir. Vamos explorar o que significa verdadeiramente ser um gestor de projetos digitais com um dos pioneiros da comunidade de gestão de projetos digitais.

Olá a todos, obrigado por se juntarem a nós. O meu nome é Galen Low e estou com o The Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a desenvolver competências, ganhar confiança e estabelecer ligações, para podermos ampliar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais sobre isso, visite thedigitalprojectmanager.com.

Muito bem. Hoje vamos debruçar-nos sobre duas perguntas que recebemos constantemente. O que é a gestão de projetos digitais? E em que difere de outros tipos de gestão de projetos? Por isso, está comigo hoje um dos pioneiros daquilo que conhecemos atualmente como gestão de projetos digitais, o senhor Brett Harned.

Brett, obrigado por estar connosco hoje.

Brett Harned: Olá, Galen, obrigado pelo convite. Estou muito entusiasmado por estar aqui no podcast.

Galen Low: Estou muito entusiasmado por o ter aqui. Estou entusiasmado por o ter aqui depois de ter participado no seu podcast. Uma troca justa, uma troca justa.

Brett Harned: Sim. Vamos ver qual deles sai primeiro.

Galen Low: Sim, exatamente. Agora é uma corrida.

Brett Harned: Aposto que será o seu.

Galen Low: Bem, ouça, na verdade, deixe-me promover o seu podcast: Sprints & Milestones é um podcast fantástico.

Estamos a explorar histórias — pelo menos nesta temporada — sobre erros cometidos por gestores de projetos e as lições que aprenderam com eles. Por isso, se quiser ouvir histórias constrangedoras, mas também divertidas e esclarecedoras, fique atento. Tenho a certeza de que estou ansioso por isso. Vou ouvir todos os episódios, porque é exatamente o tipo de coisa de que gosto.

É como passar de carro por um acidente e pensar: uau.

Brett Harned: Mas depois aprender alguma coisa com isso.

Galen Low: Sim. E perceber que, sabe que mais? Enquanto gestores de projetos, não somos infalíveis. Cometemos erros, mas isso não significa que não sejamos excelentes. Na verdade, pode ser precisamente isso que nos torna excelentes.

Brett Harned: Sim. E esta temporada não é apenas sobre gestores de projetos; inclui pessoas de praticamente toda a indústria. Por isso, há algumas histórias interessantes. Sim, sim, sim. Algumas histórias interessantes, algumas pessoas realmente interessantes. E muitas lições aprendidas e, honestamente, muitos temas comuns dentro da gestão de projetos.

Porque, sejamos realistas, toda a gente é gestora de projetos a algum nível. Certo?

Galen Low: É isso mesmo. É nisso que vamos aprofundar-nos hoje, sem dúvida. Mas sim, absolutamente. E os projetos são difíceis. Colocam-nos em situações complicadas. Quer dizer, se não estamos a liderar projetos, muitos de nós já estivemos envolvidos num projeto, e eles são difíceis.

Não são todos iguais: as pessoas com quem trabalhamos normalmente não são as mesmas, a forma como as coisas são feitas, os processos e as expectativas são todos um pouco diferentes. A pressão está presente, certo? Há esta grande agitação que é um projeto. E será que vai ser bem-sucedido ou vai falhar? É uma situação de grande pressão. É, na verdade, bastante dramática.

Brett Harned: Sim, pode ser. Pode mesmo ser.

Galen Low: Ah, é fantástico. Bem, vou certamente ficar atento a algumas dessas histórias, porque estou sempre interessado nessas perspetivas diferentes.

Muito bem. Vamos então entrar na gestão de projetos digitais. Para contextualizar os nossos ouvintes.

Nos círculos em que me movimento, é uma das pessoas que começou a definir

a gestão de projetos digitais

como algo diferente de outros ramos da gestão de projetos. Poderia contar aos nossos ouvintes a história desse momento em que percebeu que precisávamos de outra palavra para descrever aquilo que fazemos?

Brett Harned: Sim. Há algumas coisas relacionadas com isto no meu caso. Na altura, creio que por volta de 2011.

Talvez até antes disso. Eu era gestor de projetos numa agência digital, a fazer um trabalho muito interessante, envolvido em projetos de remodelação de websites realmente entusiasmantes no mundo das agências. Trabalhava numa empresa chamada Happy Cog® na altura. A empresa estava muito empenhada na aprendizagem e no desenvolvimento dos seus colaboradores.

Por isso, participava em conferências incríveis, como a An Event Apart, ou noutras grandes conferências de desenvolvimento e design para a web. E o conteúdo estava sempre centrado precisamente nisso — design, desenvolvimento, experiência do utilizador, estratégia de conteúdos — e nunca na gestão de projetos. Assim, ia a estas conferências incríveis e caras.

Embora o conteúdo fosse relevante para o trabalho que fazia, nunca me pareceu 100% relevante para mim. Saía de lá tendo aprendido alguma coisa, mas não necessariamente algo que me ajudasse a ser um gestor de projetos melhor. Quer dizer, claro que podemos extrapolar esse tipo de coisas, certo?

A partir daí, pensei: bem, onde estão as pessoas com quem quero falar? Então fui ao PMI, fui ao capítulo local. E, honestamente, desde o segundo em que entrei pela porta, não senti que fosse o meu lugar. Sabe, nessa altura era mais uma questão cultural, uma espécie de pessoa vinda de uma agência a entrar pela porta de calças de ganga, certo?

E toda a gente era um homem branco mais velho de fato. Simplesmente não senti que fossem “as minhas pessoas”. Por isso, decidi que talvez o que precisava de fazer era criar um grupo de encontro. Entretanto, já escrevia e falava sobre gestão de projetos. Uma das minhas primeiras apresentações foi na South by Southwest.

Fiquei surpreendido com a quantidade de pessoas que foram a essa sessão. Havia uma fila até à porta e isso mostrou-me que as minhas pessoas estavam lá fora. As pessoas estavam interessadas em gestão de projetos e havia qualquer coisa ali, certo? Este era, de certa forma, o espaço digital. Essa foi também a outra coisa sobre o PMI. Foi realmente interessante.

Não estou de modo algum a criticar o PMI. Simplesmente não era relevante para mim nem para o trabalho que aquelas pessoas faziam. Não era tão flexível, criativo e diferente como aquilo que eu fazia no espaço das agências. Assim, criei um grupo de encontro em Filadélfia, que penso ter sido o primeiro grupo de encontro de gestores de projetos digitais de sempre.

Basicamente, juntei-me a outro grupo de encontro local de design e disse: “Olá, querem organizar comigo um evento chamado Traga o Seu Gestor de Projetos para um Encontro Informal?” Foi aí que consegui que todos os designers levassem os seus gestores de projetos a um encontro informal e comecei uma lista. A partir daí, encontrei as minhas pessoas em Filadélfia.

E esse grupo de encontro ainda continua, de certa forma. A COVID-19 acabou por estragar tudo isso, mas espero que regresse. Depois, pensei: uau, está bem, isto é uma coisa real. Estamos a conseguir uma boa adesão. As apresentações que faço estão a ter impacto. Talvez haja aqui uma conferência.

Nessa altura, na Happy Cog®, estávamos a explorar e a desenvolver a ideia do Bureau of Digital. Começámos a organizar eventos para proprietários de agências, e identifiquei os gestores de projetos como um público. Um dia, estava a almoçar com o meu chefe, Greg Hoy, e disse-lhe: “Olá, tenho uma ideia. Acho que, se organizássemos uma conferência para gestores de projetos, poderia correr muito bem.” Ele foi imediatamente muito recetivo: “Vamos fazê-lo. Vamos perceber como.”

Tive a vantagem de trabalhar com os organizadores da An Event Apart. Vieram ao escritório em Filadélfia e explicaram-me como programavam as suas conferências. Deram-me uma ideia de como elaborar o orçamento de conferências. Depois, visitámos vários locais. Fomos percebendo tudo. Defini o que queria que fosse o programa, ou pelo menos qual seria o horário. Anunciámo-lo, pusemos os bilhetes à venda e esgotou em 30 dias.

Pensei: uau, está bem, isto é mesmo a sério. No ano seguinte, fizemo-lo pela segunda vez e mais do que duplicámos o tamanho do evento. Este ano será a décima edição, o que é entusiasmante. Será um evento mais pequeno, porque, sabe, devido à COVID-19, as pessoas ainda não estão necessariamente a regressar aos eventos a 100%.

Vamos fazer um evento híbrido. Será no primeiro local onde organizámos o primeiro Digital PM Summit, no WHYY, em Filadélfia, que é um estúdio de televisão e rádio. É onde Terry Gross grava para a NPR. Por isso, estou entusiasmado. E desviei-me completamente do assunto com esta resposta e provavelmente demorei muito mais tempo do que queria, mas foi assim que tudo começou para mim.

Para mim, sempre foi uma questão de saber onde podia encontrar as minhas pessoas. Onde está a comunidade? E penso que, até certo ponto, só queria alguma validação de que aquilo que estava a fazer era também feito por outras pessoas. Que os desafios que enfrentava eram os mesmos que outras pessoas enfrentavam, ou talvez que as pessoas que conhecesse pudessem oferecer uma perspetiva diferente sobre a forma como faziam as coisas. E foi definitivamente isso que aconteceu, e muito mais.

Galen Low: Adoro isso. Não, sabe que mais? É a história de origem perfeita e ainda bem que foi por aí. Há três coisas que queria destacar.

Primeiro, essa ideia de irmos a conferências e não nos vermos sequer representados. Vamos a uma conferência de design e, sim, é absolutamente interessante. Conferências de experiência do utilizador, até coisas como a DrupalCon, e pensamos: isto é fantástico. Mas os gestores de projetos não são necessariamente vistos como “parte da equipa”. Não fazem parte do programa.

A segunda coisa é que essas pessoas existem. Teve um grupo de encontro com a ideia de levar o gestor de projetos a um encontro informal — adoro isso, já agora — e depois organizou um summit que claramente tinha muita procura. Por outras palavras, existe este tipo de atração gravitacional: estávamos todos lá fora, mas não havia nenhum lugar para onde ir. Agora há mais lugares para onde ir.

E a terceira coisa, para mim, é precisamente esta questão da cultura. Como disse, é um pouco mais descontraída e rápida, um pouco mais criativa. Surgiu a necessidade de refletir isso, de refletir aquilo que fazemos.

E é esse tipo de experiência de sentir que não se enquadra em lado nenhum que criou a ideia de: talvez eu seja outra coisa. Talvez seja um gestor de projetos digitais e talvez haja outras pessoas a sentir exatamente o mesmo.

Adoro isso. Foi absolutamente verdade. E agora há lugares onde podemos conversar e estar juntos.

Brett Harned: Sim. E penso que parte disso também é que o papel de gestor de projetos é bastante semelhante de lugar para lugar. Mas existe o aspeto cultural de trabalhar num ambiente mais criativo.

Existe também o facto de os projetos serem mais flexíveis, porque têm de ser tratados como algo que definimos, mas não seguimos um manual. Há simplesmente muita coisa a considerar. Também penso que, em muitos casos, enquanto gestor de projetos numa agência — e a gestão de projetos digitais não se limita a gestores de projetos que trabalham em agências, certo? — temos de ser um pouco gestores de contas. Temos de mostrar um pouco mais de personalidade. Temos de conquistar mais facilmente as pessoas para o nosso lado.

Sempre vi a situação desta forma: sim, o papel é igual em todas as indústrias. As coisas que fazemos são diferentes. O digital é definitivamente mais flexível. O gestor de projetos tem de se adaptar a muitas coisas. Mas, no final do dia, é mais ou menos a mesma coisa.

Galen Low: Justo. Justo. E participou nessa conversa sobre gestão de projetos no Twitter?

Brett Harned: Claro que sim. Naturalmente.

Galen Low: Como correu?

Brett Harned: Com todo o respeito, nem me lembro, mas tenho a certeza de que respondi com alguma ironia, porque sou assim. Mas não há razão para discutir por causa disso.

Há espaço para todos. Se houvesse um subconjunto de gestão de projetos digitais, por exemplo, gestores de projetos digitais no ensino superior, eu diria: isso é ótimo. Fico contente por terem encontrado o vosso grupo de pessoas. É praticamente a mesma coisa, certo? Nunca tentei excluir ninguém da conversa, dos eventos ou de qualquer outra coisa.

Galen Low: Há tanta coisa no que disse que quero explorar, porque penso que é demasiado importante. Uma coisa é o facciosismo e a atitude defensiva em torno desta questão. Como disse na introdução, recebemos muitas vezes esta pergunta, e imagino que também a receba muitas vezes. A resposta não é que se trata de um ramo separado ou de uma fação separada que acredita em coisas diferentes.

E talvez nem façamos coisas diferentes. Disse anteriormente que, na realidade, o trabalho é mais ou menos o mesmo: entregar projetos. É claro que é gestão de projetos. Não estamos a tentar retirar a parte de gestão de projetos. Mas há certas coisas que não conseguimos definir completamente, embora saibamos e sintamos que são diferentes.

Penso que as pessoas que vêm para as nossas respetivas comunidades estão a passar pela mesma história que viveu no início: onde estão as minhas pessoas? Não sinto que as pessoas com quem falo estejam a abordar as coisas da mesma forma que eu.

E, no final, talvez a gestão de projetos no ensino superior seja um ótimo lugar alternativo para ter estas conversas. Em diferentes indústrias e diferentes tipos de projetos, haverá diferentes formas de abordar um projeto e conhecimentos específicos para partilhar.

Mas, voltando ao facciosismo — chamo-lhe facciosismo, nem sei se essa palavra existe — não é necessariamente uma fação. Penso que aquilo que está a dizer, tal como acontece com a nossa comunidade, é que todos são bem-vindos. Não estamos a tentar excluir ninguém. É mais uma questão de: se é o tipo de pessoa que aparece numa conferência de calças de ganga e t-shirt, talvez possa vir conversar connosco.

A propósito, esse não é o critério. Se não estiver a usar calças de ganga e uma t-shirt, também pode vir juntar-se a nós.

Brett Harned: Ia dizer que há um pouco mais do que isso. É mais assim: se o seu projeto tem uma interface digital, se é um website, uma aplicação ou um quiosque, se existe algo que seja simultaneamente técnico e criativo, então é um gestor de projetos digitais.

Galen Low: É precisamente isso que quero explorar.

Brett Harned: Define-o dessa forma?

Galen Low: Tenho de ser honesto consigo e vou trair-me enquanto apresentador, mas a definição está a tornar-se bastante nebulosa. Creio que existe uma transição que estou a notar. Se for totalmente honesto consigo, o The Digital Project Manager começou há 11 anos.

Falávamos sobretudo de projetos de desenvolvimento web no contexto de uma agência. Era o que conhecíamos. Sabíamos que havia necessidade de ter estas conversas, que era um pouco diferente e que era algo que todos estavam a tentar compreender. Depois, isso expandiu-se um pouco.

Passámos a incluir outros tipos de projetos que utilizam tecnologia digital. Pensávamos sobretudo que, se estivesse a criar um produto digital como projeto, provavelmente seria um gestor de projetos digitais.

Escrevi um artigo sobre isto há alguns meses e pensei: isto vai expandir-se enormemente ou precisamos de estabelecer um limite em algum lugar. Ainda não decidi qual das duas coisas acontecerá.

Começamos a pensar na produção, por exemplo. Produtos físicos: se vai fabricar um Fitbit, se faz parte da equipa Fitbit, está envolvido num projeto digital?

Antes de mais, é um produto. Em teoria, é um ciclo de vida contínuo, mas envolve iterações. E, obviamente, tentar lançar o próximo Fitbit, quer seja o firmware ou o próprio equipamento, será certamente um projeto aos olhos deles. Ao mesmo tempo, estamos a criar um produto físico.

Vai estar numa prateleira e tem um componente digital, que obviamente exige algumas das pessoas que estamos habituados a ter nos nossos projetos: engenheiros, programadores, testadores e designers de experiência do utilizador e de interface. Continua a ser isso, mas está muito longe do ponto de partida, quando dizíamos: eis como se constrói um website.

Tenho também pessoas que vêm da área das tecnologias de informação e, mais uma vez, todos são bem-vindos. Dizem: faço implementações de sistemas ERP e CRM. Sou um gestor de projetos digitais? E eu respondo: penso que sim, porque está a trabalhar com tecnologia digital muito complexa, mas a nível empresarial.

Continuamos a trabalhar da mesma forma? Fazemos parte dessa equipa? Estamos simplesmente a tentar ser ágeis? Estamos a reagir ao que acontece no espaço digital? Sim, absolutamente. Essa é uma parte importante: não podemos depender apenas de um plano e das coisas que conhecemos. O que sabemos pode mudar amanhã e temos de estar preparados para isso.

Depois há a realidade aumentada, a realidade estendida e talvez o metaverso. Há todas estas coisas e, sabe que mais? A pergunta vai deixar de ser “o que é a gestão de projetos digitais?” e passará a ser “o que não é gestão de projetos digitais?”

Por outro lado, os gestores de projetos de construção provavelmente utilizam software de gestão de projetos num contexto digital. Isso faz deles gestores de projetos digitais?

Penso que o que estamos a dizer é que abraçar o digital significa abraçar a mudança rápida e conseguir desempenhar o nosso trabalho num contexto que está sempre a mudar. Não podemos saber tudo sobre a forma como as coisas são feitas, mas devemos tentar saber o suficiente.

Enquanto gestores de projetos, as coisas não são lineares nem sempre iguais. Diferentes tipos de pessoas juntam-se para trabalhar em conjunto, muitas vezes sem nunca terem trabalhado umas com as outras. Já tive um projeto em que trabalhámos com um investigador académico e um linguista, porque estávamos a desenvolver processamento de linguagem natural, juntamente com um designer de experiência do utilizador e um cientista de dados especializado em análise.

Nunca tinha feito aquilo. Não era a minha equipa de projeto habitual, mas é para aí que as coisas caminham: ser capaz de nos adaptarmos. Por isso, a minha pergunta é: sente que tudo está a tornar-se gestão de projetos digitais?

Brett Harned: Não, na verdade não. Mencionou a questão das ferramentas.

Penso que, neste momento, em 2022, as ferramentas são digitais. Isso não faz de ninguém um gestor de projetos digitais. Enquanto gestor de projetos de construção, provavelmente não sabe nada sobre a criação de um produto digital, porque o seu produto é um edifício, uma ponte ou algo semelhante. Existe algo no processo de criação que considero realmente importante e em torno do qual a comunidade se reúne.

Quanto ao seu outro ponto, sobre a criação de um produto físico como o Fitbit, já falei com gestores de projetos da Fitbit que fizeram parte desse processo. E sim, são gestores de projetos digitais, porque existe um componente digital no que fazem. Não há uma resposta perfeita. É definitivamente uma questão amorfa e penso que acaba por voltar ao aspeto comunitário.

Organizei eventos de gestão de projetos digitais em que participaram engenheiros eletrotécnicos, fotógrafos e até uma pessoa sem experiência profissional. O importante é que tudo é relacionável e esta comunidade fala sobre o trabalho que fazemos de uma forma muito acessível.

Se trabalha em gestão de projetos, quer seja na organização de um evento ou na instalação de mobiliário num escritório, há muitas coisas diferentes que precisam de ser geridas e muitas razões pelas quais os gestores de projetos são contratados. Se procura estabelecer ligações com pessoas que trabalham em projetos interessantes, exigentes e inovadores, e que estão disponíveis para falar sobre essas experiências, será recebido de braços abertos. É assim que a comunidade funciona.

A comunidade baseia-se muito na aprendizagem mútua. Uma pessoa com experiência em fotografia chega a um evento e todos perguntam: como encontrou isto? Porque está aqui? Como podemos ajudar? É muito interessante ver como essas ligações são estabelecidas.

Por isso, sim, o digital é algo específico. As coisas estão certamente a evoluir de tal forma que todos os gestores de projetos provavelmente têm algum contacto com o digital, ou muitos gestores de projetos terão. Muitos serão cada vez mais envolvidos com a tecnologia, porque a tecnologia é o futuro. A inovação é uma realidade e, em alguns casos, as pessoas terão de acompanhar. Mas nem todos serão envolvidos na criação de projetos digitais. Essa é a minha resposta nebulosa.

Galen Low: Não, penso que é excelente. Há algumas coisas que queria destacar.

Em primeiro lugar, penso que se trata de reunir as pessoas para partilhar conhecimento. Isso é enorme. Adoro que tenha havido um fotógrafo na sua conferência e sei que algumas pessoas que estão a ouvir agora, algumas pessoas da minha lista de distribuição, estão simplesmente a tentar aprender um pouco mais.

Não estão necessariamente a dizer: sim, sou um gestor de projetos digitais. Também não estão a dizer: tenho de me tornar um gestor de projetos digitais para continuar relevante. Penso que é mais isto: somos seres humanos que fazem gestão de projetos e gostam de partilhar conhecimento. Se vier aqui, vamos falar sobre coisas digitais.

Mas isso não significa que, se não se identificar como gestor de projetos digitais, não possa vir conviver connosco. Há muito para compreender quando se trata do digital. Mesmo que não seja uma área em que trabalhe ou que considere ser a sua especialidade, há sempre algo a aprender: uma ideia, uma perspetiva ou uma abordagem.

Não se trata apenas de questões técnicas. Pode ser, mais uma vez, aquilo que referiu: uma abordagem cultural à partilha de conhecimento, sem necessariamente saber a resposta e talvez descobrindo em conjunto algumas coisas que poderemos experimentar mais tarde. Penso que isso é muito interessante.

Brett Harned: Também quero dizer que aquilo que descreveu é a razão pela qual escrevi o meu livro. Ao longo do caminho, conheci muitas pessoas com diferentes níveis de experiência no digital ou noutras áreas. Para mim, tudo se resume ao que disse: somos todos seres humanos, chegamos à mesa com um problema e tentamos resolvê-lo da forma mais eficiente possível.

No final do dia, chamei ao meu livro Project Management for Humans porque existem muitos princípios de gestão de projetos que remontam a coisas que aprendemos muito cedo na vida.

Não existe muita educação formal sobre gestão de projetos no ensino regular, para além de certificações e coisas semelhantes. Quando estamos na escola, no ensino secundário ou na universidade, ninguém oferece gestão de projetos. Atualmente, começam a oferecer mais gestão de projetos digitais em programas digitais de faculdades e universidades, o que é entusiasmante.

Mas penso que qualquer pessoa pode ensinar-nos algo sobre os princípios básicos da criação de uma estimativa, do planeamento e de uma boa comunicação. Todas essas coisas estão profundamente enraizadas na forma como nos comportamos enquanto seres humanos. São coisas fáceis de aprender. A gestão de projetos é difícil por causa das pessoas, não por causa das tarefas e dos princípios da gestão de projetos.

Qualquer pessoa pode aprender a criar um plano de projeto ou uma estimativa para alguma coisa. Nem toda a gente consegue gerir pessoas e processos com facilidade. É aí que surge grande parte da discussão.

Galen Low: Ainda bem que levou a conversa para aí, porque eu ia fazer um desvio para o seu livro e estava a pensar como fazê-lo sem parecer uma mudança dramática. Mas penso que é muito pertinente.

Diria que qualquer profissão não dá o devido valor ao facto de algumas das coisas que nos tornam melhores no nosso trabalho não serem necessariamente formação específica dessa disciplina ou profissão. Muitas vezes, trata-se de gerir a colaboração humana.

Os projetos têm um início e um fim e, obviamente, tudo envolve seres humanos de alguma forma. Talvez isto seja demasiado geral, mas a arte de entregar um projeto é, na realidade, trabalho de equipa: trabalho de equipa, organização, alguma liderança e todas as outras coisas. São métodos, não necessariamente o núcleo daquilo que torna alguém um bom gestor de projetos, mas são excelentes ferramentas.

Brett Harned: Penso que é também um elemento diferenciador da gestão de projetos digitais. Sempre nos concentrámos muito na empatia, nas competências interpessoais e no lado humano das coisas.

Os programas de gestão de projetos mais rígidos não se têm concentrado tanto nisso, embora a minha perceção seja que, mais recentemente, o PMI começou a incluir mais desses aspetos na sua formação, o que considero fantástico.

Também estão a começar a ensinar pensamento de design e a introduzir mais o aspeto humano e criativo. Talvez a gestão de projetos esteja a tornar-se gestão de projetos digitais e a divisão seja cada vez menor.

Acredito que haverá sempre especialidades, mas gosto de ver que as pessoas estão a falar mais sobre o lado humano, porque esse é realmente o desafio. As pessoas estragam tudo, certo? Nenhum projeto que tenha tido falhou por causa da tecnologia ou do design. Falhou por causa das pessoas à sua volta, que criaram problemas com essas coisas ou não conseguiram tomar decisões.

Um bom gestor de projetos consegue facilitar conversas excelentes que conduzem a decisões, aprovações, finalização e entrega das coisas.

Galen Low: Adoro isso. Está muito presente nos meus pensamentos neste momento. Referiu anteriormente algo que eu extrapolei: a ideia de que, por vezes, o gestor de projetos não é realmente visto como parte da equipa.

Observo muitos gestores de projetos, em qualquer indústria, a alienarem-se e isolarem-se, porque sentem que não são especialistas em nada. Têm uma equipa de especialistas. Também já fui culpado disso. Descrevi o gestor de projetos como o agente Coulson de uma equipa de Vingadores, verdadeiros super-heróis, mas talvez essa não seja a mentalidade certa.

Somos parte da equipa. A nossa especialidade é ajudar seres humanos a tomar decisões, ajudá-los a tomar boas decisões, resolver problemas, trabalhar em conjunto e comunicar. Somos arquitetos da colaboração, tal como os nossos colegas são arquitetos da experiência do utilizador.

Penso que esse é o princípio, porque somos seres humanos na equipa e não apenas alguém que se mantém separado dela. Isso desbloqueia todas essas questões: posso ser empático? Devo ser empático enquanto gestor de projetos?

Pelo menos nos círculos em que nos movimentamos, associados ao rótulo gestão de projetos digitais, muito disto consiste simplesmente em ser um ser humano numa equipa, imperfeito, mas motivado para alcançar um objetivo em conjunto.

Não penso que a questão seja alguém deixar de ser um gestor de projetos convencional para passar a ser um gestor de projetos digitais. O que estamos a dizer é que surgiu uma mentalidade através de um mundo digital e todos têm algo a aprender com ela.

Brett Harned: Penso que parte disso vem do pensamento de experiência do utilizador: começar pela empatia e pensar nos utilizadores. Se aplicarmos esse tipo de pensamento à gestão de projetos, somos empáticos, pensamos nas partes interessadas, pensamos na equipa e tomamos decisões e facilitamos o trabalho com base no âmbito do projeto, no calendário e nas pessoas que o influenciam.

Existe uma mentalidade própria da gestão de projetos digitais. Se muitos gestores de projetos a adotassem, poderiam sentir-se mais integrados numa equipa.

É realmente importante, diria mesmo fundamental, que um gestor de projetos se sinta capacitado para liderar a equipa e assumir a responsabilidade pelos detalhes de um projeto. Infelizmente, isso não acontece em algumas organizações.

O meu conselho para quem procura emprego como gestor de projetos é entrevistar também a empresa ou a equipa para perceber quanto valorizam a gestão de projetos e o que valorizam nela.

Se não a valorizarem, há uma possibilidade de não se sentir um membro valorizado da equipa. Sentir-se-á como um secretário, e esse não é o lugar certo para estar.

Na minha opinião, a gestão de projetos é uma função estratégica. Talvez não defina a estratégia de um projeto ou de uma equipa, mas é estratégica na forma como pensa sobre a abordagem da equipa. É estratégico decidir como concluir um projeto, como funcionará a comunicação e como será necessário adaptar ou ajustar o trabalho.

Essa é a mais-valia que um excelente gestor de projetos traz: tem uma visão global, mas também consegue mergulhar profundamente nos detalhes e ajudar a equipa a encontrar soluções.

E isso é transversal à gestão de projetos. Não se trata apenas do digital. Trata-se de encontrar o seu valor. Se ocupa uma função de gestor de projetos e não se sente valorizado, deve conversar sobre isso.

Se quer mais do que ficar sentado à secretária a trabalhar em planos e a tratar a alocação de recursos como se fosse um jogo de Tetris, talvez deva procurar algo diferente. Já desempenhei essa função numa agência, como gestor de projetos nos bastidores, e detestei-a.

Não sentia que estivesse a fazer muito mais do que mexer em alguns documentos. Não estava verdadeiramente envolvido nos problemas ou nos objetivos, nem a desenvolver estratégias de comunicação para garantir que as coisas corriam bem, que todos estavam informados ou que um cliente sabia que tinha de tomar uma decisão para não perder dois meses do projeto.

Quando desempenhei essa função, forcei a minha entrada para a mesa, porque acredito que, enquanto gestor de projetos, se não tiver um lugar à mesa, não posso ser eficaz. E, se não posso ser eficaz, não estou a fazer um bom trabalho. Se não estou a fazer um bom trabalho, não estou satisfeito com a minha função nem com o rumo da minha carreira.

E isso é muito importante.

Galen Low: Adoro tudo isso. Para quem acompanha suficientemente bem o Brett e a mim, vai reparar que participamos em muitos dos mesmos circuitos. Eu também participo sobretudo em podcasts dirigidos a proprietários de agências.

Tentamos realmente reduzir a distância entre aquilo que se pode esperar dos gestores de projetos e das equipas de gestão de projetos e a questão de saber se estamos a tirar o máximo partido deles ou a diminuir o seu valor ao tratá-los como meros executantes administrativos.

Do outro lado, existe a conversa sobre o valor dos gestores de projetos individuais. Todas as conversas que tenho na comunidade são marcadas por isto: pessoas que sentem que o empregador não compreende verdadeiramente o que conseguem fazer, que não estão a libertar todo o seu potencial e que não são reconhecidas por algumas das coisas que conseguem realizar.

É uma lacuna que todos beneficiam em colmatar. Aquilo que disse ressoou comigo: a estratégia de entrega é estratégia? Sim. A forma como entregamos um projeto e fazemos com que as coisas aconteçam é estratégica. Penso que sim.

Brett Harned: Especialmente num mundo em que não seguimos um único processo. Toda a gente é ágil. Sabemos que não é verdadeiramente ágil: estão a criar um processo que ajuda a entregar algo, tendo em conta todos os obstáculos que sabem estar no caminho.

Para mim, isso é extremamente estratégico. É criar um plano que faça sentido e seja adequado às pessoas e ao produto que estão a desenvolver. Isso é estratégia.

Galen Low: Sim, absolutamente. Estou a levar isto demasiado à letra, mas pense no modelo Amazon Prime, nos algoritmos, na tecnologia digital e na inteligência artificial utilizados para descobrir o percurso mais eficiente para entregar algo dentro do prazo de dois dias. É extraordinário que consigam fazê-lo. Mas encontraram uma forma de o fazer. Isso é estratégico.

E há também o aspeto da liderança. Gosto muito de ter dito que forçou a sua entrada para a mesa. Penso que isso ressoa comigo, porque provavelmente também é a minha forma de agir.

Enquanto gestores de projetos, somos líderes. Somos como os diretores executivos? Não, provavelmente não. Ou ainda não. Mas lideramos pessoas e lideramos um projeto? Sim, absolutamente. Quem mais está a conduzir a equipa em direção ao objetivo final? Somos nós, claro que sim.

Brett Harned: Também orientamos e influenciamos.

Galen Low: Sim.

Brett Harned: Desculpe, não queria interrompê-lo.

Galen Low: Não, não, não. Isso está absolutamente certo: orientar e influenciar, porque provavelmente também não somos os chefes dessas pessoas.

Brett Harned: Na maioria dos casos, não somos.

Galen Low: Falámos um pouco sobre o futuro da gestão de projetos digitais. Falámos sobre a ideia de que a tecnologia digital continuará a expandir-se e a proliferar na vida das pessoas.

Mas, num mundo em que nem tudo se torna gestão de projetos digitais, o que reserva o futuro para a gestão de projetos digitais e para os gestores de projetos digitais?

Brett Harned: É uma excelente pergunta. Não tenho a certeza. O interessante do digital é que estamos constantemente a acompanhar a inovação tecnológica ou a persegui-la, dependendo do local onde trabalhamos.

Penso que a tecnologia continuará essencialmente a transformar esta função. Voltando à primeira parte da conversa, sobre a diferença entre gestão de projetos e gestão de projetos digitais, não penso que seja uma grande diferença. Mas é precisamente aí que estamos.

Trata-se de olhar para o que está para vir e perceber como uma equipa pode abordá-lo, antecipar potenciais obstáculos ou problemas associados a uma nova tecnologia, a uma nova forma de fazer as coisas ou até a uma ideia completamente nova. Isso entusiasma-me e é, para mim, o rumo da gestão de projetos digitais.

Já dominámos o lado estratégico, empático e centrado na comunicação. Agora trata-se de perceber para onde vai a nossa indústria, que projetos interessantes as pessoas estão a criar e como os gestores de projetos estão a facilitar esse trabalho.

O meu exemplo é antigo, mas por volta de 2009, quando o design responsivo era uma novidade, trabalhava na agência onde esse tipo de design foi criado. Ethan Marcotte escreveu o livro e as pessoas começaram a procurar a agência para criar websites responsivos.

Tivemos de perceber como tornar isso possível. Tecnicamente, podia ser feito, mas como conseguir que um cliente aprovasse designs e hierarquias de conteúdos em diferentes tamanhos de ecrã? E como fazê-lo dentro do orçamento que já tinha definido?

Esse é o tipo de situação com que lidamos. Tenho a certeza de que esse processo já passou por várias iterações e que atualmente as pessoas o dominam melhor.

Existem muitas outras tecnologias e fatores que estão a afetar a forma como trabalhamos. Para mim, isso faz parte da questão. Atualmente, ainda gero projetos ocasionalmente — talvez um projeto por trimestre — e também procuro formas de desenvolver a prática.

Não quero gerir projetos da mesma forma que os geria em 2009. Quero encontrar formas diferentes e também não quero que as minhas equipas trabalhem sempre da mesma maneira. Quero inovar nos processos, ser mais eficiente e encontrar formas melhores de comunicar.

Penso que esse também é o caminho da gestão de projetos digitais: tentar melhorar continuamente e incentivar as equipas a fazerem melhor.

Galen Low: Adoro essa resposta: olhar para o futuro e encontrar novas formas de trabalhar. Os últimos anos mostraram-nos que isso é algo de que vamos precisar. É um músculo que todas as organizações precisam de desenvolver.

Se juntarmos a gestão de riscos à concretização das coisas e olharmos para o futuro, concordo: é uma excelente direção para os gestores de projetos digitais.

Brett Harned: Concordo. Concordo.

Galen Low: Excelente. Brett, para as pessoas que gostaram desta conversa — espero que tenham gostado — como podem saber mais sobre si e ouvir mais daquilo que tem para dizer?

Brett Harned: Podem encontrar o meu website em brettharned.com. Sou basicamente @brettharned em todas as redes sociais.

Sim, sou muito original no que diz respeito à presença online. Também podem consultar o Digital PM Summit, que decorrerá em outubro, em Filadélfia. Terá uma audiência limitada, mas também uma componente online para quem quiser participar num dia do evento à distância.

O meu livro chama-se Project Management for Humans e está disponível na Amazon ou através da Rosenfeld Media. E o Sprints and Milestones será lançado em breve, espero. Estamos a terminar a gravação do primeiro conjunto de entrevistas.

Galen Low: Penso que a minha pergunta deveria ter sido: onde é que as pessoas não o podem encontrar?

Brett Harned: Que embaraçoso.

Galen Low: Não, está tudo bem. Muito bem. Excelente.

Brett, esta conversa foi realmente esclarecedora. Gostei imenso. Tenho a certeza de que os nossos ouvintes também gostaram. E, honestamente, foi uma honra e um prazer tê-lo no programa.

Brett Harned: Obrigado. Muito obrigado pelo convite. Foi ótimo conhecê-lo e ser integrado no thedigitalprojectmanager.com.

Estou muito entusiasmado com tudo isto. Obrigado mais uma vez.

Galen Low: Então, o que pensa?

A gestão de projetos digitais ainda é uma coisa? Ou agora é simplesmente gestão de projetos?

Conte-nos uma história: alguma vez sentiu que não pertencia verdadeiramente à sua profissão? O que fez e como encontrou finalmente as suas pessoas?

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Até à próxima, obrigado por nos ouvir!