A Encontrar a Interligação Perfeita entre Operações e o PMO

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Estamos a experimentar transcrever os nossos podcasts através de um programa de software. Perdoe quaisquer erros tipográficos, uma vez que o sistema automático não está correto 100% das vezes.

Galen Low: Bem, voltou a acontecer. Depois de semanas completamente ausente do seu projeto, o seu diretor de operações acabou de lhe enviar a si e à equipa um e-mail contundente sobre o quanto está desiludido com o progresso do projeto e com a forma como as coisas estão a ser feitas. Agora, toda a gente está a tentar cumprir novas expectativas que anteriormente nem sabia que tinha aceitado. É emocional e frustrante. E, na verdade, está a atrasar o projeto.

Será esta simplesmente a forma como as coisas funcionam? Ou haverá uma maneira de colocar as operações e a gestão de projetos em perfeita sintonia?

Se tem tido dificuldades em criar clareza e confiança entre gestores de projetos e equipas de operações, continue a ouvir. Vamos explicar exatamente como encontrar a interligação perfeita entre os membros da equipa de operações e os gestores de projetos, para que todos estejam a cantar pela mesma pauta e trabalhem em conjunto para fazer crescer o negócio de uma forma que beneficie toda a equipa.

Olá a todos, obrigado por estarem desse lado. O meu nome é Galen Low, do Digital Project Manager. Somos uma comunidade de profissionais digitais com a missão de nos ajudarmos mutuamente a desenvolver competências, ganhar confiança e criar ligações, para podermos elevar o valor da gestão de projetos num mundo digital. Se quiser saber mais sobre isso, visite thedigitalprojectmanager.com.

Muito bem. Hoje vamos falar sobre como encontrar a interligação perfeita entre Operações + PMO e sobre o impacto que isso pode ter na cultura da equipa de uma empresa, bem como nos seus resultados financeiros. Tenho comigo a única e incomparável Alyson Caffrey, proprietária e responsável pela Operations Agency, sediada em Nashville, no Tennessee.

Olá, Alyson!

Alyson Caffrey: Olá, Galen! Obrigada pelo convite.

Galen Low: É ótimo tê-la no programa. É sempre um prazer vê-la. E, antes de mais, parabéns por ter sido nomeada uma das principais coaches de agências de 2022 pelos nossos bons amigos da Parakeeto. É muito emocionante.

Alyson Caffrey: Sim, muito obrigada. Fiquei um pouco surpreendida, mas, no fim de contas, extremamente lisonjeada, claro.

Galen Low: Quer dizer, tudo o que sei sobre si, tudo o que ouvi sobre si, a sua reputação fala por si. Por isso, não fiquei surpreendido por vê-la nessa lista.

Alyson Caffrey: Muito obrigada.

Galen Low: Aí é mencionada a sua empresa, a Operations Agency, e gostaria de saber se nos poderia falar um pouco sobre a Operations Agency e sobre os tipos de organizações que a sua equipa ajuda.

Alyson Caffrey: Sim. A Operations Agency chama-se exatamente aquilo que é. É uma agência de operações, e sei que muitas pessoas pensam que as operações são tudo e que consistem em organizar as coisas nos bastidores, e certamente incluem tudo isso. Mas aquilo que fazemos na Operations Agency é analisar as empresas e estabelecer uma verdadeira parceria com os proprietários para criar um plano operacional que os apoie, ajude os seus clientes a obter melhores resultados e ajude a sua equipa a trabalhar de forma mais eficaz.

Normalmente, trabalhamos com prestadores de serviços. Esse é provavelmente o nosso principal foco, porque considero que os prestadores de serviços são quem mais tem dificuldades com a transição de «Também sou freelancer» para «Sou proprietário de uma empresa». É desafiante manter a qualidade, preservar as margens de lucro e fazer crescer a empresa ao mesmo tempo quando o proprietário está envolvido na execução do trabalho e em tudo o que isso implica. Por isso, ajudamos realmente a fazer essa ponte.

Galen Low: Isso é muito interessante. E sim, consigo identificar-me completamente com isso, tendo em conta o meu percurso profissional. Trabalhei com muitas agências geridas pelos próprios proprietários, certo? Começaram como empreendedores individuais, com uma pequena equipa, continuaram a prestar o trabalho e, depois, tiveram de compreender o conceito de operações empresariais. É algo que preciso de aprender. Não foi aquilo com que comecei a minha empresa; é aquilo que agora preciso de aprender para a fazer crescer.

Alyson Caffrey: Sem dúvida. E penso que acaba por ser algo em que essas pessoas entram e que lhes parece pouco natural. Eu costumo dizer que a Operations Agency nasceu de uma necessidade. As pessoas começaram simplesmente a procurar-me e a dizer: «Pode ajudar-me a fazer isto? É que não falo essa língua.»

E eu respeito isso. Respeito mesmo. Respeito quando alguém reconhece: «Está bem, isto é uma fraqueza minha.» E é algo que preciso de resolver enquanto proprietária, para que a minha empresa prospere.

Galen Low: Quer dizer, nos dias de hoje, é algo bastante absurdo tentar ser tudo para todas as pessoas. Há áreas em que podemos aprender com quem já fez o trabalho antes, com quem o conhece, e depois abrir as nossas próprias asas a partir daí. Acho isso muito interessante.

Fale-me um pouco sobre o que levou à criação da Operations Agency.

Conheço-a como esta empreendedora destemida, esta consultora empresarial, a loba, certo? Mas gostaria que pudesse fazer uma breve introdução para os ouvintes sobre quem é profissionalmente e na vida pessoal, e também sobre o que a levou a criar a Operations Agency.

Alyson Caffrey: Sim. Na verdade, comecei por ser contratada ao sair da universidade como assistente executiva numa empresa completamente nova. Era uma empresa gerida pelo proprietário, com muitas partes móveis, e havia apenas quatro pessoas principais na equipa. Fizemos essa empresa crescer bastante nos dois anos em que lá estive.

Acabei por passar de assistente executiva do diretor executivo a gestora de operações de cerca de 10 a 15 colaboradores. Tínhamos uma equipa de vendas completa e uma equipa de marketing completa. Crescemos bastante depressa. Depois, numa transição natural da minha vida, estávamos a mudar de casa na altura e acabei por me separar da empresa.

Poucas semanas depois, algumas pessoas que tinha conhecido através desse negócio vieram ter comigo e disseram: «Pode fazer por mim aquilo que fez por aquele homem?» E eu pensei: «Bem, suponho que sim.»

Criei a Operations Agency a partir de uma necessidade. Tenho a certeza de que muitas pessoas que estão a ouvir se conseguem identificar. Estava acordada à uma da manhã e lembro-me de pensar que tinha de criar uma proposta para o meu primeiro cliente e queria que ele achasse que eu era muito profissional.

Comprei o meu nome de domínio e criei uma proposta super sofisticada no Better Proposals. Pensava: «Quero mesmo que ele ache que sou legítima», porque ele era legítimo, certo? Disse-me: «Preciso de ajuda para fazer crescer as minhas operações.» E eu queria muito garantir que parecia a pessoa certa para o trabalho. Foi bastante divertido.

Penso que, no início, foi sobretudo uma questão de reunir tudo com os meus próprios meios. Fiz muitas das mesmas coisas que as agências com que trabalhamos fazem. Era eu quem fazia o marketing, eu quem vendia, eu quem executava o trabalho, eu quem tratava das faturas, processava os salários e tudo o resto.

E penso que é importante passar por muitas dessas experiências, porque se obtém uma compreensão profunda de que é preciso para gerir uma empresa. Por isso, incentivo sempre os meus novos clientes. Digo-lhes: «Não fiquem chateados por estarem nesta situação. Sei que se sentem sobrecarregados, sei que as coisas estão caóticas e que até puxam os cabelos no duche, mas passaram por isto porque se preocupam genuinamente em ajudar as pessoas que ajudam e em fazer a diferença com a vossa empresa.»

E foi algo que tive de aprender durante esse processo: «Está bem, será que quero mesmo isto? Quero mesmo esta empresa?» Houve várias vezes em que me disseram: «Pode ser a minha gestora de operações a tempo inteiro? Posso contratá-la?» E eu respondia: «Respeitosamente, não, mas estou aberta a propostas.»

Foi muito divertido. Na minha vida pessoal, tudo é maravilhoso. Nunca pensei que pudesse trabalhar a tempo inteiro a partir de casa e ter liberdade financeira ao ponto de podermos criar aquilo que quisermos.

Podemos dizer: «Está bem, é isto que quero que a minha empresa seja», e ter um caminho claro para a fazer crescer. Quando eu e o meu marido falamos sobre os nossos objetivos, sonhos e outras coisas, é sempre muito divertido, porque usamos a empresa como um veículo.

Dizemos: «Está bem, podemos ajudar estas pessoas e fazer coisas divertidas com estes projetos.» E isso também nos ajuda a tornar-nos nas pessoas que queremos ser. Permite-nos pagar aquilo que queremos pagar, fazer as viagens e ter as experiências que queremos ter.

É muito interessante pensar na sua empresa como mais uma relação na sua vida, que é exatamente assim que eu penso nela. Portanto, é assim que a Operations Agency é nos bastidores e na vida da Aly.

Galen Low: Isso é muito interessante. Não sabia. Na minha cabeça foi algo como: «E, de repente, surgiu a Operations Agency.» Estava à espera de um percurso um pouco mais longo, mas há algo que considero realmente inspirador, sobretudo se algum dos nossos ouvintes estiver numa fase empreendedora da carreira.

Pessoas com duas décadas de experiência noutras empresas podem não ter essa perspetiva de fazer tudo: de puxar os cabelos no duche e derramar sangue, suor e lágrimas em algo para o fazer funcionar muito bem.

Pensei que talvez devêssemos dar algum contexto aos nossos ouvintes. Aquilo de que queremos falar hoje é da relação entre uma equipa de gestão de projetos e uma equipa de operações, e de como essa relação influencia a forma como uma empresa cresce, a forma como escala, mas também a sua cultura e a maneira como as pessoas trabalham em conjunto.

Mas vamos recuar um pouco. O que queremos dizer exatamente quando falamos de gestão de projetos em comparação com operações e qual é a relação entre ambas?

Alyson Caffrey: Vou começar pelo conceito mais simples. Na minha perspetiva, as operações são como uma estrada com duas vias dentro da empresa. Quando funciona de forma saudável, normalmente funciona de duas maneiras fundamentais.

A primeira é o seu padrão. É a forma como prestamos os serviços principais, mantemos o motor de marketing a funcionar e mantemos o motor de vendas operacional. São as coisas que acontecem todos os dias. Não estão sempre a mudar. Incluem as nossas políticas, procedimentos e padrões.

É isso que mantém a empresa no mesmo nível ou a faz crescer a uma pequena percentagem de ano para ano. É uma espécie de rede de segurança.

Depois temos as iniciativas de crescimento. São as iniciativas de planeamento trimestral. Como planeamos fazer crescer determinado produto ou serviço? Estamos a planear lançar um livro? Vamos organizar um evento presencial? Vamos fazer algo que normalmente não fazemos dentro dos nossos padrões, para os melhorar?

É uma iniciativa para melhorar os padrões ou criar algo potencialmente novo na empresa, seja uma nova fonte de receitas, a contratação de um novo diretor de marketing ou qualquer outra coisa. Algo que ainda não existia.

É assim que vejo as operações. Normalmente dividem-se em dois grupos: padrões e iniciativas. Na minha opinião, a gestão de projetos existe dentro de ambos. É por isso que a gestão de projetos e as operações se podem confundir, e penso que devem estar interligadas.

Infelizmente, numa pequena empresa, toda a gente usa muitos chapéus. E eu digo: «Parabéns, está numa pequena empresa.» Só quando se chega a uma organização muito grande é que se torna realmente importante manter as pessoas nas suas áreas específicas.

Neste caso, podemos pensar nos projetos como qualquer iniciativa finita, seja repetida ou não repetida, seja ou não uma iniciativa de crescimento.

Por exemplo, se for uma empresa de serviços baseada em projetos e aceitar um novo cliente, mesmo que seja um projeto dentro da categoria dos procedimentos operacionais padrão, terá um gestor de projetos com um conjunto definido de procedimentos, uma determinada quantidade de tempo e uma equipa específica, que seguirá um processo repetível. Se o gestor de projetos estiver do lado das iniciativas, poderá ter de preencher mais lacunas.

Por isso, penso que os PMO nestas duas áreas podem precisar de competências diferentes, mas isso é um aparte. De qualquer forma, essa é a diferença entre gestão de projetos e operações.

É importante notar que a gestão de projetos está integrada nas operações. Se pensarmos nas operações como a estrutura que engloba tudo o que fazemos, a gestão de projetos existe dentro das operações, em todas as áreas. Temos projetos de marketing, projetos de vendas, projetos de execução, projetos de recursos humanos e qualquer outro tipo de projeto.

Na minha perspetiva, trata-se de qualquer iniciativa com uma duração finita: tem uma data de início, uma data de fim e um resultado a alcançar.

Galen Low: Algumas coisas são simplesmente a rotina do dia a dia e outras representam um salto maior em frente, uma iniciativa para fazer crescer a empresa.

Penso que podemos usar isso como ponto de partida porque, enquanto gestor de projetos, por vezes sinto-me separado das operações, apesar de saber que faço parte delas. A forma como sou avaliado e como faço o meu trabalho, a razão pela qual a minha função existe, é para executar este plano. Mas, por vezes, perco a perspetiva. E penso que os gestores de projetos podem ser culpados de perder de vista aquilo que o projeto faz pelas operações.

Por isso, gostaria de lhe perguntar: qual considera ser a forma mais importante de uma equipa de gestão de projetos apoiar as operações?

Alyson Caffrey: Penso que a melhor forma é simplesmente cumprir os padrões.

Criar um padrão que diga: se isto for uma iniciativa de serviços, por exemplo, se eu for uma agência de marketing digital e estiver a executar um projeto de SEO, o trabalho do gestor de projetos é cumprir os padrões desse resultado. Isso afeta, essencialmente, muitas coisas a nível operacional.

O cliente ficará connosco durante mais tempo, o que aumenta as receitas. Poderá recomendar-nos a outras empresas se tiver tido uma experiência excelente. Podemos fazer crescer as receitas recorrentes mensais da empresa. Portanto, isto está diretamente ligado às operações e às finanças.

Penso que, se conseguirmos explicar aos PMO os padrões de execução de um projeto deste tipo e aquilo que isso significa realmente para a empresa, podemos criar uma perspetiva muito mais útil. Analiso sempre o desvio de tempo dos projetos.

Esse é um número muito importante para mim. Se conseguirmos manter o nosso desvio abaixo de um dia — ou seja, em zero dias — a empresa fica numa posição em que pode crescer. Podemos aceitar mais clientes e temos formas mais fáceis de treinar as pessoas para executar determinados projetos.

Gosto de incentivar esse tipo de linguagem em torno dos padrões. É fácil perder a perspetiva, especialmente quando falamos de procedimentos operacionais padrão. No lado das iniciativas, se um PMO estiver a lançar um novo produto, sabemos o que isso significa para a empresa. É algo novo e importante, todos estão entusiasmados e haverá erros, omissões e alterações.

É importante que a pessoa acompanhe tudo de perto. Desde que existam regras de envolvimento para a gestão de projetos, sabemos com que frequência o projeto deve ser atualizado, com que frequência devemos reunir, e a que equipa e competências específicas o gestor de projetos tem acesso.

É preciso dizer ao gestor de projetos: «Isto é importante. É a pessoa diretamente responsável. No entanto, estas são as ferramentas que tem à disposição e estas são as nossas expectativas.» Essa conversa entre operações e gestão de projetos torna-se muito mais saudável, porque o gestor compreende que a sua função é fazer com que algo fique operacional.

Pode não construir nada diretamente, porque está a gerir o projeto, mas é a cola que mantém tudo unido e garante que tudo é coerente.

Galen Low: Penso que esse é um ponto enorme. Muitas vezes pensamos no nosso triângulo de ferro, nas restrições triplas, e dizemos: «Tenho de manter isto dentro do orçamento e dentro do prazo.»

E é aí que termina o desafio, em vez de adotarmos a perspetiva de que somos agentes de crescimento: para os nossos clientes, quando trabalhamos numa empresa de serviços, ou para a nossa própria empresa. Se entregarmos o trabalho sem ultrapassar o orçamento, estamos a permitir que a empresa cresça, faça mais e escale.

Como agentes de crescimento, o nosso trabalho não consiste apenas em entregar algo a tempo, dentro do orçamento e com o nível de qualidade esperado. Se fizermos isso, vamos crescer como empresa, reter clientes e obter melhores margens para podermos fazer mais. Isso é muito interessante.

Alyson Caffrey: E podemos preencher o espaço em branco com aquilo que a equipa quiser. Falo sempre com a minha equipa sobre isto. Digo-lhes: «Se querem alguma coisa, venham falar comigo e podemos descobrir como a tornar possível.»

Pode ser mais tempo de férias, responsabilidades diferentes na empresa, um aumento ou qualquer outra coisa. Se um gestor de projetos vier ter comigo e disser que gostaria de ganhar mais dinheiro, podemos analisar o desvio dos projetos, porque as agências normalmente acumulam receitas com base no tempo.

Se concluo os projetos dentro do prazo, isso contribui diretamente para os resultados financeiros, o que significa que posso pagar mais às pessoas. Quando somos transparentes com a equipa, especialmente com os gestores de projetos, eles podem trabalhar com toda a sua capacidade e ajudar naquilo que é importante para eles, seja o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal ou mais dinheiro no bolso.

Galen Low: Gosto muito dessa abertura para ter essa conversa. As empresas são empresas e os empregos são empregos. Normalmente fazemos um trabalho porque gostamos dele, mas também porque somos pagos. Alinhar esses objetivos — «o que ganho eu com isto?» — é o que impulsiona uma conversa mais saudável.

Alyson Caffrey: Sem dúvida.

Galen Low: Muito interessante.

Vamos inverter a perspetiva. Qual é a forma mais importante de a equipa de operações apoiar os gestores de projetos?

Alyson Caffrey: Em última análise, através das regras de envolvimento da gestão de projetos. Se as operações não forem claras quanto à forma como o projeto deve ser atualizado ou aos dados que querem receber, incentivo os meus clientes e todos os profissionais de operações com quem trabalhei a definirem indicadores-chave de desempenho e dados o mais cedo possível.

Não há forma mais clara de dizer «é isto que espero de si» do que explicar tudo e analisar um número em conjunto semanalmente, quinzenalmente ou de acordo com a cadência do projeto.

Se uma equipa de operações não souber como ter esta conversa, pode começar por perguntar ao gestor de projetos: «Do que precisa de mim em termos de clareza? O que precisa realmente de mim?»

Depois, podemos definir como o projeto deve ser atualizado, como comunicamos sobre ele, qual é o orçamento e quem faz parte da equipa. O gestor de projetos precisa de saber o que esperamos dele e quais os recursos que lhe demos para concluir o trabalho.

Não gosto quando os responsáveis pelas operações dizem: «Esperamos simplesmente que este projeto esteja concluído no final do mês e depois veremos como resolver.» O que acontece é que não existe uma cadência. Regressam ao Asana e perguntam: «Onde está isto? E aquilo?» Depois o Slack explode e os membros da equipa perguntam: «Espera aí, não estiveste neste projeto durante dois meses e agora queres saber onde está tudo?»

Isso acontece porque ficam stressados. Em vez de terem reuniões semanais, números para consultar e formas padrão de trabalhar num projeto, começam a procurar. Quando não encontram algo no local onde pensavam que deveria estar, zangam-se com os gestores de projetos.

Os gestores respondem: «Nunca me disseste que querias assim.» E ficamos presos num ciclo interminável. Isso é um problema operacional. Digo a todos os gestores de projetos que estão a ouvir: não é culpa vossa. Se alguém fizer uma tempestade no Slack porque nada está no sítio certo, mas ninguém vos disse onde colocar as coisas, estão protegidos comigo. Prometo.

Galen Low: Tenho a certeza de que muitos ouvintes suspiraram de alívio.

Alyson Caffrey: Compreendo-vos.

Galen Low: É um desafio muito comum. Qual é a melhor forma de uma equipa de operações apoiar os gestores de projetos? Apoiá-los. Dar-lhes clareza e uma cadência. Fornecer informação e recolher informação.

Do lado da gestão de projetos, algumas pessoas poderão pensar: «Mais uma camada de relatórios para me controlar e fiscalizar a forma como trabalho.» Mas, na verdade, trata-se de transparência sobre o significado das coisas para a empresa.

Se estamos atrasados, não podemos começar o próximo grande projeto com o cliente X quando esperávamos. Temos de o adiar, o que altera as nossas previsões de receitas e limita a nossa capacidade de crescer, porque não temos capacidade ou recursos suficientes para entregar mais trabalho de acordo com os padrões que queremos.

Estas métricas e estes dados ajudam a empresa a crescer. Por isso, preciso de orientar a minha forma de trabalhar em torno deles, em vez de pensar que são apenas números que tenho de comunicar. É preciso maturidade para compreender que isto deve ser algo claro e, em grande parte, objetivo.

Alyson Caffrey: É uma relação. Quando estamos numa relação, dizemos: «Importa-me aquilo que esta pessoa quer de mim e vou adaptar o meu comportamento para lhe dar isso.»

Galen Low: Excelente. Falando de relações, vamos aproximar-nos da relação entre a equipa de operações e a equipa de gestão de projetos. Trabalha com muitas empresas diferentes. Quais são as características que definem uma boa colaboração entre estas equipas?

Alyson Caffrey: Em primeiro lugar, as regras de envolvimento e os padrões: «É isto que espero de si.»

A segunda coisa importante é a comunicação. Temos de garantir que comunicamos de forma eficaz e consistente. É muito difícil quando as pessoas deixam a comunicação para segundo plano e só comunicam quando algo corre mal, em vez de criarem uma cadência. Se nos reunimos semanalmente e nada está mal, podemos dizer: «Bom trabalho hoje, equipa.» Isso é muito importante para o moral.

O terceiro grande grupo é constituído pelos dados, mais especificamente pela visibilidade dos dados. A visibilidade ajuda também nas outras áreas. Se o nosso padrão é integrar um novo cliente em 24 horas, mas os dados mostram que isso é impossível com a forma como trabalhamos, precisamos de rever a forma como apresentamos os padrões à equipa.

O mesmo acontece com a comunicação. Se alguém é novo na equipa e ainda está a receber formação, os dados podem mostrar que existem falhas porque essa pessoa ainda não foi devidamente treinada. Podemos então acrescentar algumas sessões com o anterior gestor de projetos, com o proprietário ou com quem for necessário para colmatar essas lacunas.

Assim, as coisas tornam-se mais objetivas. Estes são os três grandes grupos que analiso quando procuro os principais indicadores de sucesso.

Galen Low: Sinto que os dados vão ser o elemento decisivo desta conversa, o que adoro. De certa forma, os dados intimidam, porque são difíceis de obter e de utilizar para tomar decisões objetivas quando estamos a lidar com pessoas. Mas os dados impulsionam a conversa.

São a razão para reunir e comunicar, e para manter a conversa sobre se alguns objetivos são realistas. Talvez não seja uma barreira intransponível; podemos fazer as alterações necessárias para tornar o objetivo realista ou alterá-lo porque fomos irrealistas ao defini-lo.

Temos uma relação, comunicamos, definimos padrões e conversamos regularmente. Podemos até utilizar esses momentos para reconhecer o trabalho uns dos outros quando nada está a correr mal.

Quando uma organização procura ajuda com um problema operacional, como eficiência operacional ou rentabilidade de projetos, e verifica que estas características não existem, quais são os primeiros passos para a colocar no caminho certo?

Alyson Caffrey: Sentar-me-ia com a equipa e perguntaria: «Como estão a fazer isto atualmente?» Analisaria três grupos de informação. Primeiro: somos claros quanto ao que esperamos? Temos um padrão claro para entregar os projetos? Sabemos que equipa está envolvida? Temos procedimentos operacionais padrão para apoiar o trabalho? As pessoas têm experiência ou são novas? Receberam formação sobre aquilo que precisam de fazer?

Depois perguntaria: «O que foi comunicado?» Muitas vezes sou contratada para um projeto em que o proprietário nunca disse ao gestor de projetos que estava descontente com o seu desempenho. A primeira reunião em que isso acontece é muito desconfortável.

Quando algo me incomoda, preciso de falar sobre isso. Digo: «Aconteceu isto e preciso de garantir que é resolvido.» Se não o fizer, a situação tende a piorar. Por isso, quando começo a trabalhar num novo projeto, digo ao cliente: «Vamos encontrar a forma mais fácil de resolver imediatamente estes pequenos problemas, para que não se transformem em problemas maiores na empresa ou na relação com a equipa.»

Analiso os padrões existentes, as regras de envolvimento, a frequência das atualizações e o local onde devem ser colocadas as notas das reuniões. São coisas simples que ajudam o gestor de projetos a compreender o que se espera dele.

Depois analiso a comunicação, tanto as atualizações efetivas do projeto como o feedback sobre o trabalho. O feedback é frequentemente esquecido, mas precisa de ser dado. Se há muitas revisões, o projeto vai ficar muito mais lento e é preciso garantir que as expectativas são claras.

Por fim, analiso os dados. Sabemos se o projeto está dentro do prazo ou do orçamento? Quando o sabemos? No dia anterior à entrega? Um mês depois do início? Se a relação for má, normalmente significa que um destes três elementos está em falta ou que nenhum existe.

Isso não é culpa de ninguém. É simplesmente algo com que tiveram de lidar enquanto a empresa crescia rapidamente ou enquanto todos usavam demasiados chapéus. Mas é importante tornar a relação intencional, mesmo quando a equipa já funciona bem.

Penso nisso como terapia de casal, mesmo quando não existe um problema. É uma atitude preventiva que ajuda a desenvolver competências e a criar tempo para conversar.

Na minha perspetiva, trata-se de comunicar eficazmente, explicar especificamente aquilo de que precisamos e acompanhar tudo ao longo do tempo. É uma forma simples de garantir que a relação não se deteriora.

Galen Low: Essa sessão de terapia, sem dúvida.

Alyson Caffrey: Exatamente, é a sessão de terapia.

Galen Low: Tem toda a razão. É uma relação e há coisas que precisam de estar implementadas. Vou colocá-la um pouco à prova: que conflitos ou pontos de fricção já viu surgir entre uma equipa de operações e uma equipa de gestão de projetos, ou entre um responsável de operações e uma equipa de gestão de projetos, que foram difíceis de resolver mas acabaram por abrir a porta para melhorar a relação?

Alyson Caffrey: O exemplo mais comum é o proprietário ou responsável pela operação entrar no canal do Slack e perguntar, de forma agressiva, onde está tudo. Toda a gente se consegue identificar com isso. Uma intervenção intencional no negócio ajuda a aliviar esse tipo de situação.

Trabalhei uma vez com uma equipa que fazia muitos lançamentos. Tinha um curso e um programa de coaching, e fazia entre seis e oito lançamentos por ano. Era um projeto frequente, mas os projetos eram bastante caóticos.

Eram pessoas muito boas e, na maioria das vezes, os lançamentos tinham muito sucesso. No entanto, chegaram a um ponto em que deixaram de crescer e perguntaram-se porquê.

Quando comecei a trabalhar com eles, percebi que não tinham um sistema de acompanhamento nem procedimentos para preparar os lançamentos. Trabalhavam de forma improvisada e dependiam do gestor de projetos para fechar todas as pontas soltas, garantir que os e-mails eram enviados, que as publicações no Facebook eram feitas e que todos os anúncios estavam a funcionar corretamente com os responsáveis pela compra de publicidade.

No final do lançamento, analisavam os números e perguntavam onde tinham chegado. Depois começava um período de tensão. Faziam uma pausa, deixavam acumular a frustração e, quando começavam a preparar o lançamento seguinte, voltavam a entrar em pânico.

Participei numa dessas reuniões e pensei: «Todos continuam zangados com o lançamento do mês passado.» Precisávamos de criar um sistema melhor.

Os lançamentos duravam cerca de 15 dias, desde a promoção até à abertura e ao encerramento das inscrições. Havia muitas pessoas envolvidas: e-mails, redes sociais orgânicas, compra de publicidade e todos os outros elementos de um grande lançamento.

Falei com a gestora de projetos e ela disse que precisava de uma forma de perceber mais cedo no processo aquilo que era necessário alterar. Pensei que precisávamos de criar visibilidade dos dados.

Criámos uma tabela de avaliação para os 15 dias. Todos os dias, no final do dia, faziam uma pequena reunião para analisar os dados. Isso indicava o que precisavam de ajustar. Se houvesse muito mais inscrições através do e-mail do que do Facebook, podiam enviar outro e-mail no dia seguinte.

Também definimos os padrões e a forma como o projeto seria executado, porque havia demasiadas responsabilidades concentradas no gestor de projetos. Embora muitos gestores de projetos tenham competências semelhantes às de um responsável de operações, são funções diferentes.

É problemático esperar que um PMO seja um diretor de operações ou que crie todos os procedimentos. O gestor de projetos deve manter o projeto no ritmo certo, fechar as pontas soltas e funcionar como a cola da equipa. É um executor, não é necessariamente o criador dos procedimentos.

Foi isso que aconteceu nessa empresa. Foi um dos projetos mais complexos que tive de analisar, devido a todas as partes móveis.

Galen Low: Adoro essa história. Também gosto muito do conceito de uma tabela de avaliação, sobretudo porque reúne os dados dia após dia. Num projeto diferente, que não esteja habituado a ter dados diários, como se obtêm esses dados e se cria o processo para os registar, recolher e discutir diariamente?

Alyson Caffrey: Boa pergunta.

Muitas pessoas ficam nervosas com os dados e pensam que será difícil chegar lá. Normalmente começo por perguntar: «O que quer ver? No cenário ideal, o que gostaríamos de analisar nos projetos?»

Podemos analisar o tempo necessário para entregar um projeto, o desvio do projeto, o número de revisões ou o orçamento. São indicadores e dados relativamente superficiais.

Podemos pensar nos dados como bonecas russas. Temos uma grande, abrimo-la e encontramos outra mais pequena que explica a história da maior. Perguntamos por que motivo recebemos revisões. Talvez as tarefas não estejam claras ou não estejam definidos os padrões do que precisamos de entregar.

Podemos analisar esses padrões mais cedo no projeto e recolher mais dados dos clientes sobre as suas preferências de design. Para o tempo de execução, podemos analisar a disponibilidade da equipa, a clareza das tarefas e o tempo orçamentado. Talvez o orçamento de tempo esteja simplesmente errado.

Começamos pelos dados mais superficiais e identificamos os grandes elementos que precisam de estar corretos. Depois aprofundamos gradualmente. Mas não conseguiremos encontrar nada até termos os indicadores-chave e os primeiros pontos de dados.

Também digo: se não está estragado, não o conserte. Se os dados o deixam stressado, comece com quatro ou cinco pontos de dados no projeto. Se tudo parecer bem, não há razão para aprofundar.

O objetivo não é ficar inundado de números. Primeiro, identificamos os números importantes e perguntamos como podemos obtê-los da forma mais precisa possível.

Isso normalmente implica utilizar uma ferramenta de gestão de projetos. Se executa projetos repetidos e não tem um local próprio para os gerir, arranje um. É muito útil poder utilizar as ferramentas de relatórios que muitos destes sistemas disponibilizam.

A primeira pergunta é: a nossa ferramenta de gestão de projetos consegue gerar este relatório de forma nativa?

A segunda é: quão difícil seria encontrar esse número fora da ferramenta? Precisamos de analisar o Harvest? Se o projeto tem um orçamento no Harvest, será que o Harvest consegue dar-nos a resposta? Começo por analisar os sistemas e a nossa pilha tecnológica.

Depois analiso aquilo que as pessoas estão a registar. Estão a assinalar caixas na ferramenta de gestão de projetos? O que estão a assinalar? Como pode isso ajudar a contar a história através dos relatórios? Talvez seja necessário ajustar os modelos dos projetos para obter visibilidade sobre os dados necessários.

A terceira possibilidade é perceber se algo terá de ser feito manualmente. Alguém terá de introduzir o número? Podemos começar pela secção de relatórios do Asana ou pela conta do Harvest e não sobrecarregar a equipa.

Se o número já existe no Harvest, devemos simplesmente gerar o relatório a partir do Harvest, em vez de obrigar a equipa a introduzi-lo novamente. É importante perguntar quão relevante é a métrica e quão difícil é obtê-la.

Galen Low: Estou a sentir-me cada vez menos intimidado pelos números. Até alguns dados ajudam a evitar conversas baseadas apenas em sentimentos e zonas cinzentas. Podemos medir alguma coisa.

Não tem de ser o número perfeito ou uma boa prática universal. Tem apenas de ser um ponto que possamos analisar, decompor e utilizar para perceber se é necessário fazer algum ajuste para obter os resultados que todos procuram.

Alyson Caffrey: Sem dúvida. Isso pode mudar a sua vida.

Galen Low: Vamos utilizar isso para abordar alguns temas interessantes. Quero falar sobre os momentos em que as fronteiras entre operações e gestão de projetos podem ficar pouco claras, para melhor ou para pior, e sobre as personalidades envolvidas.

Como pode uma organização que está a tentar normalizar as suas práticas de entrega de projetos conseguir que o seu grupo de gestores de projetos independentes cumpra o modelo definido?

Alyson Caffrey: É um desafio. É um pouco como domesticar um animal selvagem, sobretudo quando se tem um gestor de projetos experiente que trabalha na empresa há algum tempo e tem obtido bons resultados.

Se a organização cresce e surge uma função de gestão de operações no organigrama, essa pessoa pode passar a responder a alguém novo. Isso pode criar alguma fricção.

Acredito que é importante ter uma conversa aberta e perguntar: «Como posso ajudá-lo a alcançar melhores resultados? Que problemas vê atualmente na gestão de projetos?»

A experiência é fundamental. Se temos um gestor de projetos experiente que parece estar a fazer algo bem, devemos perguntar: «Como podemos criar padrões com base naquilo que já faz?»

Ouvi um audiolivro sobre expectativas e acordos. Impor expectativas a alguém, em vez de chegar a um acordo sobre a forma de trabalhar, reduz a capacidade dessa pessoa de cumprir essas expectativas.

É interessante chegar a um acordo com um gestor de projetos que possa ter seguido o seu próprio caminho. Podemos dizer: «Sei que gosta de trabalhar desta forma. Como podemos manter os elementos importantes para si e que também contribuem para o negócio? Como podemos chegar a um acordo sobre a forma de comunicar e apresentar os resultados?»

É importante chegar a uma solução sólida entre o gestor de projetos e o responsável de operações. Antes dessa relação, o gestor de projetos provavelmente tinha muito mais autonomia, e pode ser difícil abdicar dela.

Também é importante identificar as pessoas que estão investidas no crescimento da empresa, e não apenas no seu próprio crescimento. Se um gestor de projetos não estiver disposto a aceitar padrões nem a encontrar um ponto de equilíbrio com as operações, poderá não ser a pessoa certa para a organização.

Pode ser necessário contratar outra pessoa. Nunca é agradável despedir alguém, mas é importante compreender quem está investido no longo prazo e quem se vê como um pilar da organização, em vez de alguém que apenas tem um emprego.

Galen Low: Voltamos à diferença entre capacidade e maturidade.

Por vezes, a pessoa não será adequada. Mas não estava à espera que dissesse isso. Também é possível que um gestor de projetos esteja a fazer algo excelente que deva tornar-se parte do padrão. Pode continuar a trabalhar sozinho? Provavelmente não é o ideal para as operações. Mas podemos incorporar algumas dessas práticas e chegar a um acordo para que cumpra o modelo. Acho isso excelente.

Alyson Caffrey: Não estou a tentar prender as pessoas. Não é disso que se trata. Se temos um bom gestor de projetos que faz algo pouco convencional, mas que funciona, isso pode ser perfeitamente aceitável.

O plano operacional de cada empresa é diferente, tal como cada empresa e cada pessoa são diferentes. Se conseguirmos identificar o que está a funcionar nessa situação, podemos dizer: «Percebi o que está a fazer bem. Vamos encontrar um ponto intermédio e garantir que estas coisas que preciso de si acontecem.»

Galen Low: É uma boa transição para a minha última pergunta, que consiste em afastar-nos das equipas de gestão de projetos e operações e pensar na forma como crescem e interagem.

Para as organizações que querem mudar alguma coisa, mas não estão convencidas de que precisam de investir em alguém como você para analisar a situação e criar os padrões necessários, que conselho daria?

Alyson Caffrey: Em primeiro lugar, não posso querer a mudança por si mais do que você próprio a quer. As pessoas que estão realmente preparadas para fazer crescer a empresa e introduzir um agente de mudança na relação entre gestão de projetos e operações chegam a esse ponto como se tivessem partido uma perna.

Acontece de repente, é necessário fazer uma triagem e tudo se torna caótico. Se conseguirmos ser mais proativos e não esperarmos que tudo se parta antes de procurar melhorar, a empresa crescerá muito mais depressa.

É difícil trabalhar com clientes que dizem que está tudo desorganizado, que perderam toda a esperança nos projetos e que tudo está fora de controlo. Ainda é possível recuperar, mas é uma situação muito mais difícil a nível empresarial, mental e emocional.

Se a equipa está a funcionar bem, os produtos têm bom desempenho e a empresa é pequena e está a crescer, muitos dos princípios que partilhámos podem ser excelentes pontos de partida.

Não devemos ignorar isto enquanto crescemos. Quando as coisas crescem, precisam de ser transferidas para uma estrutura maior. É como mudar uma planta de um vaso pequeno para um vaso maior: é preciso acrescentar terra e perceber como tudo vai funcionar.

É difícil estar no meio do problema e não saber qual será a nova estrutura. É útil ter alguém de fora, como eu, um colega ou um amigo que trabalhe em operações, a dizer: «Não estou na sua empresa todos os dias, mas penso que estão a faltar alguns elementos importantes.»

Ter um especialista externo a analisar a empresa e a dizer onde podem estar as fugas e onde é necessário fazer correções é uma perspetiva muito útil.

Se não quer investir, tudo bem. Retire as estratégias desta conversa e comece a ter conversas saudáveis com a equipa, para se preparar para melhorar as operações e a gestão de projetos no futuro.

Se partiu uma perna, ligue-me. Compreendo a sua dor. Se tiver um colega ou alguém que consiga analisar a empresa de uma perspetiva estratégica, aproveite essa oportunidade. Peça-lhe para passar um dia a observar como as coisas funcionam e a explicar aquilo que considera necessário fazer.

Essa ação é um compromisso pequeno, mas pode ter um impacto enorme.

Galen Low: Gosto muito dessa perspetiva.

Alyson, estas ideias foram extremamente valiosas. Aquilo que mais me marcou foi o conceito de uma tabela de avaliação baseada em dados, bem como a cadência de reuniões entre gestores de projetos e equipas de operações. As reuniões de acompanhamento não servem apenas para a relação entre o gestor de projetos e o cliente.

Se não tivermos conversas regulares, analisarmos os dados e expressarmos as nossas expectativas, é natural que alguém apareça subitamente, esteja descontente e provoque o caos. Ter uma cadência e uma estrutura para conversar sobre dados, e não apenas sobre sentimentos, ajuda a compreender como um projeto contribui para o crescimento da empresa, cria um negócio mais saudável e melhora a qualidade de vida dos colaboradores.

Alyson Caffrey: Falámos hoje sobre muitas coisas interessantes.

Galen Low: Sem dúvida. Espero que os ouvintes tenham achado esta conversa útil.

Mais uma vez, Alyson Caffrey, da Operations Agency. Procurem-na, porque há muitos temas sobre os quais poderíamos conversar durante horas. Em vez disso, vamos criar outro episódio.

Alyson Caffrey: Sem dúvida.

Galen Low: Excelente. Muito obrigado por ter vindo ao programa. Esperamos falar consigo em breve.

Então, o que pensa? As suas equipas de gestão de projetos e operações estão a colaborar em todo o seu potencial? Ou a cultura é mais uma espécie de entendimento necessário? O que aconteceria à sua empresa e à sua cultura organizacional se pudesse maximizar a interligação entre Operações e o seu PMO? Partilhe as suas opiniões nos comentários abaixo!

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