O que os PMO têm de abandonar para sobreviver à transformação pela IA
Este artigo foi adaptado do episódio O papel estratégico do PMO na transformação digital do podcast DPM.
Maturidade estratégica: A maioria dos PMO ainda tem dificuldade em demonstrar valor, limitando a sua capacidade de orientar a transformação em toda a organização.
Envolvimento precoce: Os PMO devem participar na transformação digital desde a fase de estratégia para gerir riscos, recursos e os efeitos operacionais em toda a organização.
Competências modernas: Os líderes de PMO eficazes aprendem rapidamente, tomam decisões com determinação, lideram sem procurar reconhecimento e relacionam os dados com as prioridades do negócio.
Desaprendizagem: Os PMO têm de substituir a linguagem e a apropriação centradas nos projetos pela comunicação com os executivos, pela capacitação e pela visibilidade ao nível de toda a organização.
IA centrada nas pessoas: A automatização de processos deficientes pode amplificar os danos, pelo que os PMO devem conceber ferramentas de IA orientadas pelas necessidades e pelo discernimento humanos.
A transformação digital entrou numa nova fase, desta vez liderada pela inteligência artificial. Mas, segundo Amireh Amirmazaheri, fundadora e CEO da PM Solutions, a verdadeira mudança não está a acontecer na tecnologia — está a acontecer na maturidade do próprio escritório de gestão de projetos (PMO).
Amirmazaheri passou mais de duas décadas a trabalhar em funções técnicas, de analista de negócio, gestão de programas e especialista de PMO. Atualmente, ajuda grandes empresas a implementar, desenvolver e governar os seus sistemas EPMO. A sua perspetiva é direta: a maioria dos PMO ainda não está preparada para liderar esta transformação, e as razões têm menos que ver com a IA e mais com hábitos ultrapassados que a profissão precisa de desaprender.
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O PMO ainda está a crescer
Amirmazaheri descreve a evolução do PMO da mesma forma que descreveríamos o desenvolvimento de uma pessoa.
"Esta pessoa está agora numa idade jovem, em que começa a compreender a sua identidade. Está a compreender qual é o objetivo desta função ou desta pessoa no mundo, e que tipo de valores esta pessoa ou autoridade pode acrescentar à estrutura da empresa."
Essa imaturidade reflete-se nos números. Citando os dados do PMO Squad de 2024, observa que 64% dos PMO ainda não conseguem demonstrar o valor que entregam. Na sua experiência, a divisão está estreitamente relacionada com a forma como a função está posicionada:
"Conheci vários profissionais de PMO que agora ocupam lugares de direção, mas também conheci muitos PMO que continuam a pensar que são a função de apoio aos projetos, em vez de estarem posicionados ao nível do negócio."
Conheci vários profissionais de PMO que agora ocupam lugares de direção, mas também conheci muitos PMO que continuam a pensar que são a função de apoio aos projetos, em vez de estarem posicionados ao nível do negócio.
A lacuna na transformação digital
Um dos padrões de falha mais evidentes que Amirmazaheri observa é o facto de os PMO serem completamente excluídos dos programas de transformação digital — por vezes, só descobrem que está em curso uma transformação quando esta chega à fase de entrega ou de criação de valor.
"Se o PMO está posicionado como parceiro estratégico do negócio e se a transformação digital faz parte do objetivo do negócio, o PMO tem de estar informado quando isso acontece e não ser o alvo da mudança que a transformação está a introduzir. Deve ser o braço do negócio que viabiliza esta transformação."
Descreve o papel que o PMO deveria desempenhar como um "serviço de assistência" ao programa de transformação:
"É preciso assumir a responsabilidade e definir e conceber um PMO específico. É uma espécie de serviço de assistência para esse programa específico de transformação digital. Esse programa de transformação toca em todas as áreas do negócio, em cada entrada e saída do negócio, e vocês são a função mais bem posicionada para viabilizar e mitigar o risco associado ao sucesso desse programa."
Sem esse envolvimento, as empresas perdem visibilidade sobre o risco, os recursos e o impacto operacional até que os problemas já se tenham agravado.
Reformular as razões pelas quais os programas de transformação falham
A taxa de falha de 70% frequentemente citada para os programas de transformação digital precisa de contexto, segundo Amirmazaheri. Normalmente, falhar significa que um programa não gerou o investimento ou o valor prometido — não que nada tenha acontecido.
Para ilustrar como os PMO devem comunicar o valor, recorre a uma analogia médica:
"Vai ao médico de clínica geral com dores e perguntam-lhe, numa escala de um a 10, qual é a intensidade da dor, e você responde: oito. Dão-lhe qualquer coisa e perguntam: qual é agora a intensidade da dor? E você responde: quatro. Portanto, o valor que o medicamento lhe trouxe foi uma redução de 50% da dor."
Aponta para um trabalho real em que a sua equipa avaliou um programa de 200 milhões de dólares, apresentando os riscos em termos claros — incluindo a potencial perda de um importante canal de receitas caso o programa ficasse parado ou falhasse. A sua posição é que um PMO não pode garantir o sucesso, mas pode reduzir significativamente a probabilidade de falha:
"Dizer que este navio está a avançar e que tem uma probabilidade de falhar de 70%. E, nesse caso, vão perder esse montante de dinheiro."
O risco que um PMO consegue absorver depende em grande medida do momento em que se envolve — e de ter ou não a capacidade especializada exigida pelo programa específico, distinta da função EPMO permanente.
Novas competências para o líder moderno de PMO
Amirmazaheri identifica três capacidades essenciais de que os líderes de PMO necessitarão no futuro:
Aprender depressa, desaprender depressa. O conhecimento tem uma curta duração neste contexto.
"A forma como estamos a avançar é percebermos que aquilo que estou a aprender hoje pode não estar disponível daqui a dois dias. Por isso, é muito importante compreendermos e sermos adaptáveis no que diz respeito à nossa aprendizagem."
Tomar decisões rapidamente.
Liderar sem esperar reconhecimento. Descreve isto como uma característica inerente à profissão:
"O PMO é a função que nunca, mas nunca, recebe o reconhecimento pelos êxitos. Por isso, é preciso compreender que, se o negócio for bem-sucedido, ninguém vem dizer-lhe obrigado. Mas, se falharem, dizem: ah, este PMO não funciona."
Em vez de encarar isto como um fardo, apresenta-o como liderança ao serviço dos outros:
"O verdadeiro líder não é aquele que fica sentado à espera de um agradecimento ou de reconhecimento. É aquele que desfruta do sucesso como um todo. Quando estou a trabalhar com um cliente e vejo que o cliente repete aquilo que eu disse, ou que está efectivamente a fazer a mudança que pretendemos — isso é, para mim, a confirmação de que consegui concretizá-lo."
O verdadeiro líder não é aquele que fica sentado à espera de um agradecimento ou de reconhecimento.
Para além destas capacidades, também salienta a importância de ter literacia digital — a capacidade de reconhecer padrões, trabalhar fluentemente com dados e visualizar ligações, à medida que mais agentes de IA e ferramentas digitais entram no local de trabalho.
O que os PMOs precisam de desaprender
Amirmazaheri é directa relativamente aos hábitos que estão a travar a profissão. O primeiro é a linguagem.
"Os PMOs têm de desaprender — tenho de aprender a falar sobre esse projecto utilizando a linguagem dos executivos, a forma como devem analisar o projecto no contexto do negócio e levá-lo ao ponto de perceberem que este projecto vai prejudicar a nossa reputação."
O segundo é a responsabilidade pelos resultados da entrega.
"Não está centrado nos projectos. Está centrado no negócio como um todo. Não é responsável pelo sucesso do projecto. Essa responsabilidade cabe ao gestor de projecto, e está lá apenas para permitir e capacitar a equipa do projecto a realizar o trabalho certo."
O terceiro é o problema de reputação da profissão. Muitas organizações evitam por completo a designação "PMO", mas Amirmazaheri defende que a função é mais importante do que o nome:
"Quem se importa com o nome? O mais importante é saber se tem uma função no seu negócio que permita à sua equipa ser bem-sucedida, que permita ao seu negócio alcançar os seus objectivos e que esteja presente para lhe dar visibilidade sobre o rumo que o negócio está a tomar como um todo e identificar onde estão os riscos."
Também contesta a ideia de que qualquer gestor de projecto experiente possa simplesmente ser destacado para dirigir um PMO:
"Esta é uma profissão que precisa do seu próprio conjunto de competências. E, se vir no perfil de uma pessoa que essa pessoa lhe diz: sou gestor de projecto, sou bom no controlo de projectos, também sou PMO, sou gestor de riscos — pense nisso. Como é que, neste mundo, uma pessoa pode ser tudo isso, e está a confiar nela?"
Esta é uma profissão que precisa do seu próprio conjunto de competências.
A transição de gestor de projecto para PMO
Para os gestores de projecto que estão a considerar uma mudança para a liderança de PMO, Amirmazaheri é clara: isso exige "desaprender", e não uma simples transferência lateral de competências.
"Tem de começar do princípio e tem de desaprender muitas coisas para se desenvolver nessa profissão. Por isso, o nível de entrada não é o mesmo."
As diferenças manifestam-se em várias dimensões:
Estilo de liderança. "Na gestão de projectos, lidera através do poder, mas no PMO lidera através do propósito."
Autoridade. "Num projecto, é o autor e tem autoridade para aprovar ou rejeitar. No contexto de PMO, tem autoridade para aconselhar e liderar e depois preparar tudo para obter a aprovação."
Conhecimento do negócio. Um líder de PMO precisa de compreender se uma estratégia mais abrangente — como uma estratégia de marketing — é realmente exequível tendo em conta as limitações da entrega, em vez de se concentrar exclusivamente na execução.
Certeza. "Na tecnologia, estamos a lidar com algo certo ou errado. Mas, numa PMO, não existe uma coisa certa ou errada. Algo que está certo funciona para uma empresa e talvez não funcione realmente para a outra empresa."
Numa PMO, não existe uma coisa certa ou errada. Algo que está certo funciona para uma empresa e talvez não funcione realmente para a outra empresa.
A IA, os agentes e o fator humano
Amirmazaheri deixa um alerta antes de as empresas avançarem demasiado com a IA agêntica: muitos processos existentes, geridos por pessoas, já estão a falhar com as pessoas que deveriam servir, e automatizá-los tal como estão apenas irá ampliar essa disfunção.
Ilustra esta situação com uma experiência pessoal em que contestou um pedido de indemnização do seguro após um acidente de automóvel, quando uma relação de 20 anos como cliente não contou para nada perante uma cláusula contratual rígida que não cumpriu por duas semanas.
"Eu só queria que a minha vida voltasse a ser como era antes da colisão. E depois começaram a tratar-me como se eu fosse uma caneta, não um ser humano. E isto é o que um ser humano está a fazer a outro ser humano. Este é o processo que os seres humanos criaram."
A conclusão que apresenta é que as conversas sobre ética da IA significam pouco se os processos humanos subjacentes já estiverem avariados:
"Se está a definir um processo, a gerir um contrato ou a fazer seja o que for, e não está a pensar no fator humano envolvido — se não está a analisá-lo de uma perspetiva de pessoa para pessoa —, o resultado será mau."
Faz referência ao argumento de Yuval Noah Harari de que os dados equivalem a poder, juntamente com a contraposição de Bill Gates de que o verdadeiro poder reside na forma como esses dados são utilizados — uma distinção que considera central para a forma como as PMO devem abordar a adoção da IA.
A sua orientação para as PMO que estão a criar ou a adotar ferramentas de IA: aplicar às ferramentas internas o mesmo pensamento centrado nas pessoas que aplicariam a qualquer outra relação com uma parte interessada.
"Se está a introduzir uma ferramenta de PPM e não está a pensar nos utilizadores que usam essa ferramenta diariamente, nem no que os frustra ao utilizá-la, a experiência será má."
A conclusão
A oportunidade que as PMO têm pela frente não consiste em adotar a IA mais rapidamente do que a empresa ao lado. Consiste em amadurecer até se tornarem um parceiro estratégico capaz de falar a linguagem do impacto empresarial, assumir a responsabilidade pela capacitação em vez da entrega e criar — ou adotar — ferramentas de IA que mantenham o discernimento humano no centro, em vez de automatizarem processos deficientes em grande escala.
Como afirma Amirmazaheri: "Quando um ser humano está envolvido, não existe preto e branco. Não existe certo e errado. Existem muitos elementos em torno disso, por isso não nos podemos esquecer deste aspeto."
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