6 líderes contam-nos: o erro que reformulou a forma como gerem as equipas de entrega
Erro de comunicação de informação: Os líderes confundem frequentemente relatórios estruturados com verdadeira visibilidade, o que conduz a decisões baseadas em informação insuficiente.
Confusão relativamente ao controlo: Uma intervenção excessiva pode criar dependência; uma liderança eficaz exige clareza quanto aos resultados e confiança.
Falácia da proximidade: A dependência da co-localização para colaborar está ultrapassada; a tecnologia permite agora um trabalho de equipa remoto eficaz.
Consequências da calma: Dar prioridade ao conforto das partes interessadas pode ocultar riscos; a discussão proativa dos problemas conduz a melhores resultados.
Valores acima das competências: A contratação com base na adequação cultural é crucial; valores desalinhados durante o crescimento podem afetar gravemente o desempenho da equipa.
A maioria dos líderes de entrega consegue apontar para um momento em que algo correu mal. Um projeto que parecia sólido no papel desmoronou de repente. Uma equipa que parecia alinhada descomprometeu-se silenciosamente. Uma decisão que pareceu razoável na altura causou danos a longo prazo.
Estes momentos raramente resultam de incompetência. Resultam de pressupostos de liderança que não são questionados até que a pressão os exponha. Para muitos líderes experientes, um erro transformou fundamentalmente a forma como gerem as equipas de entrega e mudou aquilo que mais valorizam atualmente para evitar o fracasso dos projetos.
Quando os relatórios são confundidos com visibilidade
Um dos erros de liderança mais comuns na entrega consiste em presumir que os relatórios estruturados refletem a realidade.
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Ken Herron, Diretor na Merit2Hire, descreve claramente o momento que mudou a sua abordagem à liderança. “O erro de liderança que transformou a forma como lidero as equipas de entrega foi presumir que os relatórios equivalem a visibilidade.” Com o tempo, percebeu como esse pressuposto podia ser enganador. “As atualizações de estado escondem frequentemente os sinais reais até ser demasiado tarde.”
O erro de liderança que cometi foi presumir que os relatórios equivalem a visibilidade. As atualizações de estado escondem frequentemente os sinais reais até ser demasiado tarde.
Os painéis, as atualizações semanais e os relatórios com indicadores de estado podem criar uma sensação de controlo, mas frequentemente higienizam o risco. As equipas aprendem a comunicar o progresso sem expor a incerteza. Os líderes veem movimento em vez de verdade.
A experiência de Herron evidencia uma mudança que muitos líderes fazem depois de um fracasso. A verdadeira visibilidade resulta de trazer à tona os sinais fracos numa fase inicial, não de relatórios mais limpos ou modelos mais rigorosos.
Quando o controlo é confundido com apoio
Outro erro de liderança surge frequentemente de boas intenções. Muitos líderes acreditam que permanecer profundamente envolvidos é a melhor forma de apoiar as equipas de entrega, especialmente sob pressão.
Dana Zellers, Executiva e Coach de Liderança, reflete sobre esta convicção do início da carreira: “No início da minha carreira, acreditava que permanecer profundamente envolvida e assumir toda a responsabilidade era a melhor forma de apoiar as equipas.”
O que se seguiu não foi uma execução mais forte, mas precisamente o oposto. “Aquilo que vejo agora, e que experienciei na primeira pessoa, é que isto cria dependência, abranda a execução e elimina a adesão.” Zellers observa que os líderes continuam hoje a cair nesta armadilha, especialmente quando os resultados parecem estar em risco.
A sua filosofia de liderança mudou, passando a privilegiar a estrutura em vez do controlo. “A mudança mais importante consiste em passar da supervisão para a clareza relativamente aos resultados, aos direitos de decisão e à confiança.” Essa perceção levou a uma reestruturação completa da forma como gere as equipas de gestão de projetos.
Sob pressão, Zellers aprendeu que "o que conta não é um plano supostamente perfeito, mas uma atribuição clara de responsabilidades e caminhos diretos para a tomada de decisões." O erro era evitável, mas a lição transformou tudo o que se seguiu.
Quando a proximidade é tratada como um requisito
Durante anos, muitos líderes de entrega confiaram na proximidade física como principal impulsionador da colaboração. Quando as equipas tinham dificuldades, a solução passava frequentemente por trabalhar no mesmo local.
Anthony E. Tuggle, CEO e Fundador da consultora TAG US Worldwide, adotou essa abordagem. “Antes da pandemia, dependia bastante da colocação conjunta de gestores de projetos e recursos para promover a colaboração.”
Esse pressuposto não sobreviveu à rápida evolução do trabalho. “Mas a tecnologia evoluiu rapidamente desde então e, atualmente, os avanços nas plataformas de colaboração, nas videoconferências e nas novas práticas de trabalho mudaram a minha perspetiva.”
Antes da pandemia, dependia muito da colocação conjunta de gestores de projeto e recursos para promover a colaboração. Mas a tecnologia evoluiu rapidamente desde então e as novas práticas de trabalho mudaram a minha perspetiva.
A liderança de Tuggle mudou do local onde as pessoas trabalham para a forma como as equipas estão estruturadas. Atualmente, consegue “ligar equipas a nível global e explorar modelos criativos de recursos para gestores de projeto que antes nem teria considerado.” O erro não foi não acreditar na colaboração. Foi associar a colaboração à proximidade, em vez de a associar aos sistemas.
Quando a calma é recompensada em vez da franqueza
Alguns erros de liderança são subtis e reforçados pela cultura. Um dos mais prejudiciais consiste em recompensar as equipas por manterem as partes interessadas confortáveis.
Ian Skjervem, CEO e fundador da Smart Investors Daily, admite que esta foi, em tempos, a sua métrica para avaliar uma liderança forte na gestão de projetos. “Costumava recompensar os gestores de projeto por manterem as partes interessadas calmas, mas isso foi um erro.”
Costumava recompensar os gestores de projeto por manterem as partes interessadas calmas, mas isso foi um erro.
Com o tempo, percebeu o que a calma frequentemente sinalizava. “A calma significava muitas vezes que os riscos estavam a ser ocultados em vez de serem resolvidos.” Os problemas eram adiados, os compromissos evitados e os pressupostos não eram questionados até o custo ser muito mais elevado.
Skjervem mudou a forma como avalia a liderança da entrega. Atualmente, observa “a antecedência com que abordam questões desconfortáveis, como pressupostos falhados, compromissos e restrições, antes de esses riscos aumentarem.” Esta mudança levou a organização de uma resposta reativa a problemas para uma tomada de decisões proativa.
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Quando as competências são priorizadas em detrimento dos valores
As decisões de contratação são outra área onde os erros de liderança se acumulam silenciosamente ao longo do tempo, especialmente durante períodos de crescimento.
Rocky Chai, CEO da Ultra Cleaning, aprendeu esta lição enquanto expandia rapidamente a empresa. “No início, contratei tendo em conta as competências técnicas em detrimento da adequação cultural.” Numa escala mais pequena, o impacto era controlável. À medida que o crescimento acelerou, as consequências tornaram-se impossíveis de ignorar.
No início, contratei tendo em conta as competências técnicas em detrimento da adequação cultural. Quando passámos de 200 para 800 especialistas, a excelência técnica não conseguiu compensar valores desalinhados
“Quando passámos de 200 para 800 especialistas, a excelência técnica não conseguiu compensar valores desalinhados.” O resultado foi uma tensão organizacional. “As equipas fragmentaram-se sob pressão, a rotatividade aumentou e a qualidade da entrega foi prejudicada.”
Chai redefiniu o significado de uma contratação forte para a entrega. “Aprendi que contratar pessoas que personificam os nossos padrões de serviço e que conseguem desenvolver competência técnica é melhor do que contratar especialistas que resistem aos nossos sistemas.” Esta mudança produziu resultados mensuráveis. “Atualmente, o alinhamento cultural é o nosso primeiro filtro e a nossa retenção melhorou 40%.”
Os erros que mudam a forma como os líderes lideram
Em todas estas experiências, emerge um padrão claro. Os erros de liderança que reformulam as equipas de entrega raramente resultam de ignorância ou negligência. São pressupostos lógicos que deixam de se sustentar perante a escala, a pressão ou a mudança.
Confunde-se a comunicação de informação com a perceção. Confunde-se o controlo com o apoio. Confunde-se a calma com a estabilidade. Confundem-se as competências com a adequação.
Os líderes que aprendem com estes erros não ajustam simplesmente as táticas. Reestruturam a forma como a entrega funciona. Mudam aquilo que recompensam, a forma como decidem e aquilo que priorizam.
As equipas de entrega sólidas não são construídas evitando erros. São construídas aprendendo com eles.
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