Um processo de gestão da mudança em 3 passos para gestores de projetos

O que é a gestão da mudança?

Comecemos pelo princípio e certifiquemo-nos de que estamos todos em sintonia sobre o que é, afinal, a gestão da mudança. Nos universos da gestão de projetos e da gestão da mudança, existe mais do que uma definição em circulação — e há muita informação útil que podemos retirar de todas elas para criar uma gestão da mudança eficaz. 

O Project Management Institute afirma: “A gestão da mudança é uma aplicação organizada e sistemática dos conhecimentos, ferramentas e recursos da mudança que disponibiliza às organizações um processo essencial para concretizarem a sua estratégia empresarial.” 

Explica ainda que a gestão da mudança é a abordagem sistemática para lidar com a mudança, tanto na perspetiva de uma organização como ao nível individual. Acrescenta que a gestão da mudança é um termo algo ambíguo. 

Tem pelo menos três aspetos diferentes, incluindo a adaptação à mudança, o controlo da mudança e a concretização da mudança. É importante compreender que uma abordagem proativa para lidar com a mudança está no centro dos três aspetos. Nas próximas secções, veremos formas de ser proativo quando se trata de mudança. 

Outra definição que iremos analisar é a da PROSCI, a organização responsável pela certificação de profissionais de gestão da mudança. Define a gestão da mudança da seguinte forma:  A gestão da mudança é uma estrutura facilitadora para gerir a dimensão humana da mudança. 

Repare que a sua ênfase está na dimensão humana — o que constitui um contraste interessante com a definição do PMI. A definição do PMI centra-se mais na organização e no processo.

Embora estas sejam definições gerais de gestão da mudança, deve ter em conta que as estruturas de gestão da mudança podem ser utilizadas para mudanças de curto prazo, de longo prazo e até transformacionais. Poderá ter de adicionar ou simplificar etapas, dependendo da natureza da mudança e de esta ser uma mudança importante ou menor. 

O que é um processo de gestão da mudança?

Tal como acontece com a definição de gestão da mudança, a forma como as organizações definem o seu processo de gestão da mudança pode variar. Para os nossos fins, um processo de gestão da mudança é simplesmente a estrutura que define a forma como uma organização ou equipa gere a mudança. O processo e os fluxos de trabalho podem variar consoante o tipo de mudança organizacional.

Por exemplo, a iniciativa de mudança que uma equipa de quatro pessoas a trabalhar num site para um cliente poderá empreender para acomodar um pedido do cliente para alterar uma página de um site pode ser muito menos complexa do que, por exemplo, uma empresa da Fortune 500 que pretenda alterar todo o seu sistema de CRM e formar todos os seus 1200 representantes e líderes de vendas na nova tecnologia.

Saiba mais sobre a importância da gestão da mudança aqui.

Porque é que os gestores de projetos precisam de um processo de gestão da mudança?

Tal como acontece com a maioria das coisas que fazemos enquanto gestores de projetos, é importante ter um processo documentado. No entanto, ter um processo de gestão da mudança enquanto gestor de projetos pode ser fundamental para o sucesso de um projeto complexo. 

Segundo a PROSCI, ter um processo significa:

• Os colaboradores têm uma probabilidade 6 vezes maior de cumprir os objetivos do projeto
• Uma probabilidade 5 vezes maior de cumprir o calendário 
• Uma probabilidade 2 vezes maior de se manterem dentro do orçamento

Uma vez que o calendário, o âmbito e o orçamento são três das coisas mais importantes em que um bom gestor de projetos se concentra ao gerir um projeto ou uma iniciativa, estes dados devem ajudá-lo a compreender por que razão é tão importante aderirmos a um processo formal.

Outra razão importante pela qual os gestores de projetos precisam de ter um processo de gestão da mudança é o moral da equipa. 

Pense nisto — quando se trabalha num projeto longo e complexo, com muitas mudanças, pode ficar com a cabeça às voltas (metaforicamente falando) se a mudança não for implementada e depois gerida de forma metódica. 

Por vezes, é necessário abrandar um pouco e processar verdadeiramente a mudança para manter o projeto a avançar de forma eficiente e evitar gastar horas desnecessariamente ou sobrecarregar a equipa. 

Enquanto gestor de projetos, é da sua responsabilidade conduzir a equipa ao longo da mudança. Isto significa criar uma estratégia de gestão da mudança composta por três partes.

1. Explicar a mudança
2. Facilitar o desenvolvimento de um plano de gestão da mudança
3. Responder a perguntas e fornecer feedback

Ter uma estrutura consistente para fazer isto irá ajudá-lo a ser mais bem-sucedido.  Pode até encontrar (ou criar) o seu próprio modelo para este processo, de modo a torná-lo mais repetível. E, à medida que se sentir mais à vontade, pode até querer automatizá-lo.

Num projeto longo, podem facilmente ocorrer alterações ao âmbito, ao orçamento, ao cronograma e até à equipa do projeto. A grande demissão de 2021 tornou este último ponto particularmente evidente para muitos gestores de projetos. 

No meu próprio trabalho, observei esta situação quando um projeto que fui chamado a gerir começou com uma equipa principal de quatro pessoas. Como o cronograma mudou, dois dos membros originais da equipa foram alocados a outros projetos e um deixou a empresa para aceitar outra oportunidade. 

Isto provocou atrasos no arranque do projeto, pois precisei de integrar novos membros na equipa e ajudar a definir expectativas relativamente às funções e responsabilidades.

Quando pusemos o projeto em marcha, mais dois membros da equipa do projeto foram transferidos para fora do projeto. Isto provocou novos atrasos, pois precisei de organizar o trabalho, integrar os novos membros da equipa e gerir as expectativas do cliente.

Como pode imaginar, isto acrescentou horas e complexidade ao projeto. Ter um processo para comunicar internamente e externamente as mudanças e gerir todas as integrações e saídas foi uma enorme ajuda para manter todos informados e manter o projeto no bom caminho. 

Embora não fosse possível evitar completamente o ajuste do cronograma, este projeto continuou a avançar da forma mais tranquila possível. 

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Exemplo de um processo de gestão da mudança

Existem várias metodologias que pode utilizar ao criar um plano de gestão da mudança. Para efeitos deste artigo, vamos analisar a metodologia da PROSCI. Utilizam dois modelos para criar um processo de gestão da mudança que permite uma gestão bem-sucedida da mudança numa organização ou equipa de projeto. O primeiro é o Triângulo da Mudança da Prosci (PCT) e o segundo é o modelo ADKAR. 

O Triângulo da Mudança da Prosci (PCT) tem três funções fundamentais que constituem a equipa de gestão da mudança. São elas a liderança/patrocínio, a gestão de projetos e a gestão da mudança. O centro do triângulo representa a definição comum de sucesso. Este modelo indica-nos que precisamos das três funções para apoiar a mudança e de uma definição comum daquilo que entendemos por uma mudança bem-sucedida. 

ADKAR é um acrónimo de:

• A: consciência da necessidade de mudança 
• D: desejo de participar na mudança e apoiá-la
• K: conhecimento sobre como efetuar a mudança necessária 
• A: capacidade para implementar as competências e os comportamentos desejados
• R: reforço para manter a mudança depois de esta ter sido efetuada 

Quer utilize estas estruturas da PROSCI para criar um modelo de gestão da mudança, quer utilize o seu próprio modelo, é importante integrar este trabalho nos processos da sua empresa. O tipo de mudança e as métricas de sucesso devem ser considerados ao criar a sua estrutura e ao preparar-se para a implementar.

Processo de gestão da mudança em 3 passos

Embora as estruturas nos indiquem quem e do que precisaremos para implementar a mudança, o processo dir-nos-á como fazê-lo. Estes três passos irão colocá-lo no caminho certo para implementar uma mudança bem-sucedida na sua organização. 

1. Defina e prepare-se para a sua mudança 

Durante esta fase, deverá definir o sucesso. 

• Qual é o aspeto do seu projeto se a mudança tiver sido implementada com sucesso?
• Que KPIs irá utilizar para saber que foi bem-sucedido? 
• A que distância está o seu estado ideal do estado atual? 

Também terá de definir o impacto da sua mudança. 

• Quem ou o quê será afetado e de que forma? 
• Poderá haver consequências indesejadas resultantes desta mudança? 
• Como poderá minimizar esse impacto? 
• Existem obstáculos que você ou a sua equipa terão de ultrapassar? 

E, por fim, deverá definir a sua abordagem à mudança. Como irá implementar a mudança e quem precisa de estar envolvido? Tal como acontece com a gestão do cronograma do seu projeto, poderá também querer criar um cronograma da mudança com alguns marcos definidos.

Durante esta fase, terá de garantir o apoio de todas as partes interessadas. Embora a maior parte deste artigo se centre em agências, se trabalhar internamente, estas serão também a sua equipa de projeto, bem como quaisquer patrocinadores ou outros líderes interessados no sucesso do seu projeto.

2. Implementar e gerir a mudança

Depois de definir a sua mudança e elaborar um plano, está na hora de avançar! Durante esta fase, irá implementar o plano. Acompanhe o seu progresso para que, à medida que surjam questões ou problemas, possa resolvê-los antes que se tornem demasiado grandes ou impeçam uma mudança bem-sucedida. 

Pense em si como um treinador: tem um livro de jogadas (os seus planos), mas quer adaptar-se à medida que o jogo avança. Lembre-se de que é importante não celebrar a vitória demasiado cedo! Poderá ter de planear algumas novas “jogadas” à medida que a situação evolui.  

Lembra-se dos KPIs (indicadores-chave de desempenho) que definiu no passo 1? Acompanhar o seu progresso em relação a estes indicadores durante esta fase é realmente importante. Isto fornecer-lhe-á os dados de que precisa para saber como está a decorrer a implementação da sua mudança.

3. Manter a sua mudança (adoção)

Depois de a mudança ter sido implementada com sucesso, deverá garantir que se mantém.  Lembre-se de que é preciso algum tempo para criar uma rotina. Por isso, espere que formas de fazer as coisas e hábitos antigos surjam ocasionalmente e estabeleça um processo para os assinalar gentilmente e orientar os membros da equipa de volta à nova forma de trabalhar. 

Pode também ser muito útil reconhecer aqueles que estão verdadeiramente empenhados em adotar a mudança que implementou. Quer seja informalmente numa reunião rápida ou numa reunião de equipa, quer seja formalmente através de um prémio, bónus ou até de uma promoção, recompensar os membros da equipa por adotarem a mudança é uma boa forma de ajudar a garantir que as mudanças se mantêm. 

Se uma mudança demorar algum tempo a consolidar-se, tenha paciência. Lembre-se de celebrar os seus sucessos ao longo do caminho. Isso pode ajudar a equipa a continuar a desenvolver o progresso que já alcançou. 

Dois exemplos de processos de mudança em ação 

Enquanto gestor de projetos, saber como e quando aplicar o processo de mudança faz parte da função. Aqui, analisaremos dois exemplos de gestores de projetos que utilizam processos de mudança (ou que, conforme o caso, precisam de processos de mudança melhores) na vida real. Encontre aqui mais exemplos de gestão da mudança.

Exemplo 1

Josephine, gestora de projetos digitais numa agência de desenvolvimento de sites, tinha um desafio. A sua excelente cliente tinha entrado de licença de maternidade e, quando regressou, a comunicação estava um pouco diferente. 

Os prazos não estavam a ser cumpridos e os comentários não eram tão abrangentes nem tão acionáveis como antes da licença da sua cliente. Era evidente que o processo de fluxo de trabalho criativo tinha falhado. E, embora pudesse ter repreendido a cliente e marcado uma reunião para discutir como era difícil trabalhar com ela, fez o oposto. 

Pediu à cliente que explicasse o desafio relacionado com os ciclos de revisão e os comentários, do seu ponto de vista. A cliente partilhou que era difícil cumprir prazos e fornecer comentários abrangentes enquanto cuidava de um recém-nascido. Isto proporcionou a Josephine um excelente contexto e permitiu identificar a causa principal do problema que a cliente tinha ao tentar fornecer comentários sobre as propostas. 

Assim, Josephine e a sua equipa decidiram ser elas a mudar as coisas. Criaram um novo sistema para simplificar o processo e facilitar as coisas para todos. Em vez de realizarem uma grande reunião para as revisões das propostas e de pedirem à cliente e à sua equipa que enviassem os comentários no Figma (como é habitual no processo de uma agência), a equipa experimentou algo diferente. 

Enviaram um vídeo com uma apresentação detalhada da revisão do design, que a cliente poderia consultar num horário conveniente. Podia pausar e repetir as secções da revisão conforme necessário (sem precisar de tirar notas ou de se lembrar da lógica por detrás de uma decisão de design) e podia enviar feedback à equipa através de uma mensagem de voz. Este é um excelente exemplo de gestão da mudança e de apoio a um membro valioso da equipa do projeto! 

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Exemplo 2

Há cerca de um ano, fui contratado para gerir o projeto de lançamento de um website para uma agência. Quando me reuni com o gestor de recursos da agência, a necessidade foi descrita como gerir a equipa do projeto enquanto esta conduzia um projeto praticamente concluído até à sua finalização. 

Mas não foi isso que aconteceu. Na sequência de uma série de mudanças de pessoal, descobriu-se que o cliente nunca tinha aprovado formalmente os designs. Por isso, o desenvolvimento não podia continuar conforme planeado. Houve uma alteração significativa ao calendário e ao âmbito do projeto que eu tinha agora de gerir.

A equipa de design precisou de algumas iterações e o texto e os wireframes tiveram de ser ajustados. E, para piorar a situação, os elementos de design estavam previstos para ser utilizados numa atualização da loja de comércio eletrónico do cliente. 

Assim, o prazo, que deveria ser de cerca de 12-14 semanas, aumentou para cerca de 7 meses, de modo a concluir todo o trabalho. Porque é que isto aconteceu? Porque não foi implementado um bom processo de gestão da mudança. Os designs adicionais não foram realmente considerados uma alteração, uma vez que os gestores de conta originais não tinham aprovação formal. 

Que lições aprendeu o meu cliente com este desafio? 

1. Certificar-se de obter a aprovação do cliente por escrito 
2. Considerar limitar as rondas de design e feedback na Declaração de Trabalho (SOW)
3. Criar um processo formal para executar ordens de alteração que detalhe claramente o aumento do custo correspondente a um maior nível de esforço

Embora todas estas lições sejam importantes, vamos concentrar-nos na terceira. Ter um processo formal para iniciar uma alteração teria permitido à equipa faturar ao nosso cliente o trabalho adicional necessário para ajustar os designs às suas preferências, bem como o texto e os wireframes.

Software para ajudar os gestores de projetos a gerir a mudança

Tal como utiliza software para gerir os seus projetos, pode também querer adotar software para fins de gestão da mudança. Existem muitas ferramentas de gestão da mudança disponíveis, dependendo das suas necessidades e da estrutura organizacional. 

Se procura algo colaborativo, o Wrike é uma boa opção (também é adequado para a gestão de projetos e talvez seja uma ferramenta que já conhece). Para adotar novo software, pode experimentar o Whatfix. Se gere a mudança tanto para colaboradores internos como para clientes externos, considere o WalkMe. 

Torne-se especialista em gestão da mudança 

Se considera fascinante a dimensão humana da mudança, pode querer aprofundar os seus conhecimentos. Considere ler um dos livros de John Kotter, como Liderar a Mudança, participar num webinar em direto ou a pedido, ou obter uma certificação como profissional de mudança através da Kotter Training ou da PROSCI. 

Se possui uma certificação em gestão de projetos, como a PMP, estas atividades (incluindo a leitura desta publicação do blogue) podem contar para as suas horas de formação contínua. 

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