O Seu Plano de Projeto É Ficção, E Não Faz Mal
Planeamento de Projetos: O planeamento de projetos falha frequentemente porque estamos demasiado ligados emocionalmente ao próprio plano.
O Papel da IA: A inteligência artificial adapta rapidamente os planos, mas não tem qualquer interesse na execução desses planos.
Abordagens Flexíveis: Horizontes de planeamento mais curtos podem proporcionar uma agilidade significativa, mas têm de ser sincronizados com o negócio.
Pontos de Decisão, Não Marcos de Progresso: Acompanhar apenas o progresso pode ocultar oportunidades de mudar de rumo em direção a um valor maior.
Uma Cultura Centrada nos Resultados: Dar ênfase aos compromissos com os resultados promove a responsabilização e incentiva a resolução proativa de problemas nas equipas.
Costumava pensar que planos de projeto detalhados significavam controlo.
Passava semanas fechado em salas com equipas de liderança, a criar gráficos de Gantt detalhados e roteiros elegantes que cabiam num único diapositivo — embora com um tipo de letra comicamente pequeno — convencido de que, se planeássemos de forma suficientemente minuciosa, conseguiríamos prever o futuro.
Depois começávamos a avançar, e o plano começava a desmoronar-se assim que estabelecia o primeiro contacto com o mundo real.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Sempre que isso acontecia, normalmente fazíamos uma pausa, reuníamo-nos novamente, tínhamos algumas reuniões para voltar a alinhar-nos e reencontrávamos o rumo.
Mas o que acontece quando avançamos à velocidade da IA e premir o botão de desfazer se torna muito mais difícil?
Três Líderes E Um Plano De Projeto Entram Num Bar
Parem-me se já ouviram esta.
Num projeto de I&D de produto que liderei, precisávamos de acompanhar o progresso, perceber quando precisaríamos de recursos e prever quando as receitas iriam surgir. Tudo bastante normal. Um plano de projeto com marcos daria conta do recado. Foram necessárias duas semanas de conversas e o resultado foi algo detalhado, mas ainda assim fácil de comunicar e de usar para criar expectativas.
Mas, assim que começámos a avançar, tudo mudou: as forças do mercado alteraram as nossas prioridades; as mudanças de pessoal exigiram novos recursos; as tendências tecnológicas tornaram a nossa abordagem inválida — e, mais importante ainda, os nossos potenciais utilizadores disseram-nos que precisavam de algo diferente daquilo que tínhamos imaginado.
O nosso plano mudou, para melhor. Ou, pelo menos, foi assim que o vi.
O problema não era o planeamento. Era a incapacidade de conciliar a mudança contínua. Era o medo da incerteza.
Mas, em vez de sentir entusiasmo, dei por mim a justificar por que razão o plano estava a atrasar-se: nenhuma explicação sobre a lógica por trás do ajuste da nossa abordagem parecia tirar-me da defensiva. Mesmo que obtivéssemos mais valor com a nova abordagem, parecia que toda a gente estava desapontada por não estarmos a seguir o plano. Parecia que prefeririam seguir o plano, mesmo que este os levasse a cair de um precipício, a tentarem compreender algo mais dinâmico.
O problema não era o planeamento. Era a incapacidade de conciliar a mudança contínua. Era o medo da incerteza.
Todos Os Planos De Projeto São Contos De Fadas
Avancemos alguns anos, e cheguei à conclusão de que todos os planos de projeto são, por natureza, obras de ficção. Dizer que se é bom a fazer um plano é como dizer que se conhece um bom conto de fadas.
Então, porque o fazemos?
Na realidade, o planeamento tem menos que ver com determinar o futuro e mais com comunicar uma versão ideal do mesmo.
As razões remontam a muito antes do trabalho baseado em projetos de conhecimento: os seres humanos evoluíram como criaturas sociais, cuja vantagem tem sido a nossa capacidade de colaborar para alcançar objetivos partilhados — desde trabalharmos em conjunto para abater um mamute-lanudo até desenvolvermos uma sociedade industrializada assente em diversas especializações.
Os planos são simplesmente o nosso mecanismo evolutivo para concordarmos com um caminho que tenha alguma probabilidade de conduzir ao resultado que desejamos. Consideramo-los sagrados e, de certa forma, são-no, porque constituem um contrato social que liga os nossos destinos de alguma maneira, forma ou feitio.
Na realidade, o planeamento tem menos que ver com determinar o futuro e mais com comunicar uma versão ideal do mesmo.
A IA Não Quer Saber Do Seu Plano
Mas sabem quem não quer saber do vosso plano? Pois, a inteligência artificial.
A IA não se sente incomodada com uma mudança de planos. Quando acabam de dizer ao vosso chatbot que o plano tem de mudar, este já voltou a planear 10 variações do calendário.
Também não se preocupa demasiado com o plano que resulta e com o que não resulta. Na verdade, partindo do princípio de que o vosso projeto não consiste em desativar o vosso LLM, a IA não tem qualquer interesse no vosso projeto. Enquanto a vossa equipa tenta compreender o plano e fazer as pazes com o risco e o esforço envolvidos, a IA bebe alegremente da mangueira de informação da internet e transforma as fotografias das pessoas em figuras de ação e caricaturas.
Para a IA, na realidade, é indiferente.
Isso é simultaneamente bom e mau: por um lado, provavelmente NÃO devemos confiar implicitamente na IA, tal como não devemos confiar na pessoa que se oferece para ficar para trás e não entrar na armadilha mortal subaquática que pode ou não conduzir à liberdade.
Por outro lado, com a IA em cena, precisamos de ser mais rápidos a avaliar um plano, compreender os riscos e chegar a um consenso em torno dele, para podermos continuar a avançar. E não apenas de vez em quando — várias vezes ao longo de qualquer projeto.
Com a IA em cena, precisamos de ser mais rápidos a avaliar um plano, compreender os riscos e chegar a um consenso em torno dele, para podermos continuar a avançar.
Continua a precisar de um plano
Por isso, não me interpretem mal: não estou a dizer que devemos eliminar completamente os planos de projeto.
O que estou a dizer é que precisamos de melhorar a nossa capacidade de não nos apegarmos tanto às partes do plano que deixamos para trás.
Devemos continuar a ter as conversas certas para promover o alinhamento e criar consenso. Devemos continuar a comunicar ideias uns com os outros. Devemos continuar a inspirar-nos mutuamente e a inovar em conjunto.
Mas talvez possamos fazer tudo isso sem as reuniões para nos queixarmos das mudanças, apontarmos o dedo, acusarmos as equipas de terem um desempenho abaixo do esperado e apertarmos o nosso controlo sobre um plano que sabíamos que iria mudar desde o primeiro dia.
Então, qual é o equilíbrio? Como podemos aproveitar o poder da IA e os nossos próprios superpoderes humanos para desenvolver uma relação melhor com o planeamento, que realmente acelere as coisas em vez de nos atrasar.
Eis o que penso.
Como podemos melhorar o planeamento
Horizontes de planeamento mais curtos e realistas
De um modo geral, os seres humanos tentam planear com demasiada antecedência. Na verdade, a maioria dos modelos de negócio tenta olhar 6, 12, ou 18 meses para o futuro. É lógico quando é necessário coordenar recursos e outras coisas que demoram tempo a mobilizar, mas, para a maioria dos projetos no espaço digital, isso é apenas uma manta de conforto… e quase nunca é exato.
Em vez disso, os planos detalhados da minha equipa estão agora alinhados com ciclos de negócio mais curtos. Por exemplo, temos obtido melhores resultados com iterações de projetos de 7-8 semanas, para que estas estejam alinhadas com o nosso ciclo QBR. Não são sprints, nem projetos completos, mas algo intermédio.
Continuamos a ter um roteiro de mais longo prazo, com um nível de detalhe inferior, para planear contratações, gerir recursos e alinhar-nos com outros programas. Mas tentar assumir compromissos específicos relativamente a datas muito futuras conduzia quase sempre à desilusão. Por isso, temos vindo a eliminar essa expectativa da nossa cultura interna.
Seguir o caminho mais curto rumo à certeza
Dito isto, existe normalmente um fluxo de trabalho que ajudará a esclarecer algumas das incógnitas obscuras que se encontram mais adiante. E, embora isso possa não criar uma certeza absoluta, muitos projetos em que estive envolvido são culpados de seguir uma sequência lógica de tarefas baseada nas boas práticas e, nesse processo, ignoram completamente a oportunidade de dissipar o nevoeiro.
Nos nossos projetos recentes, uma parte do trabalho da equipa consiste em avançar e enfrentar a incerteza — como uma equipa de reconhecimento. Isso pode ser uma prova de conceito, investigação de utilizadores de guerrilha ou até a validação de um conceito junto de um grupo de decisores com opiniões fortes. Têm objetivos específicos que desbloqueiam pontos cegos específicos para o sucesso do nosso projeto. E, quando temos mais clareza, acrescentamos elementos ao plano ou ajustamo-lo.
Pontos de decisão em vez de marcos de progresso
Os marcos podem ser úteis quando se trata de monitorizar o progresso de um projeto, mas também podem transformar o trabalho de “produzir resultados” em simplesmente “concluí-lo”. Por outras palavras, o progresso pode rapidamente tornar-se uma métrica de vaidade que esconde oportunidades de elevado valor.
Em vez de medir o progresso, transferimos o nosso foco para os pontos de decisão — momentos fundamentais do projeto que exigem que os seres humanos se reúnam para decidir como avançar.
O progresso pode fazer parte do caminho até esse ponto de decisão, mas o foco já não está em saber se todas as tarefas foram concluídas conforme previsto. Trata-se mais de manter o rumo se o objetivo continuar a ser válido e de mudar de direção se as metas tiverem mudado.
Pontos de controlo ao longo do percurso
Mas comunicar menos também não é a resposta.
Continuamos a precisar de acompanhar o nosso progresso em direção aos resultados do projeto. É assim que sabemos se os recursos serão libertados para o projeto seguinte e se estamos no caminho certo para uma data de lançamento mais abrangente do produto.
Além disso, com a IA e outras tecnologias emergentes a avançarem diariamente a passos largos, é fácil ter um plano que se torna inútil num instante.
Para a nossa equipa, embora tenhamos reduzido as reuniões, os relatórios de estado, os marcos e os compromissos a longo prazo, temos acrescentado mais pontos de controlo ao processo. Estes assumem a forma de avaliações ao nível da equipa para determinar se ainda estamos a perseguir o objetivo certo ou se estamos a avançar a 200 mph na direção errada.
E, em vez de sermos "uma pessoa no circuito", tratamos isto como "uma equipa de pessoas no circuito". Por outras palavras, continua a ser um exercício criativo de equipa que fortalece os laços, gera confiança, partilha conhecimento e discute riscos.
É importante salientar que as nossas decisões se orientam pelos resultados pretendidos do projeto, e não necessariamente pelo grau de eficácia com que estamos a executar o plano. Na verdade, o plano raramente está sequer em destaque.
Depois, as atualizações informais das nossas conversas são apresentadas às partes interessadas através de relatórios de estado redigidos por IA, que são revistos e adaptados pelos responsáveis pelos projetos antes de serem publicados. Isto mantém as pessoas certas informadas e garante que as pessoas certas continuam a orientar o projeto.
Em vez de sermos ‘uma pessoa no circuito’, tratamos isto como ‘uma equipa de pessoas no circuito’. Por outras palavras, continua a ser um exercício criativo de equipa.
More Articles
- À medida que a IA se torna mais inteligente, os seus piores erros são mais fáceis de não detetar
- Responsável de Produto da Meta partilha como a IA está a mudar a entrega e onde fica aquém
- Gestor de Projetos com mais de 30 Anos de Experiência Partilha como Está a Implementar o Copilot de IA da Microsoft em Toda a sua Organização
- Líder sénior de projetos de TI afirma que os gestores de projetos devem concentrar-se nas interações humanas que os algoritmos não conseguem alcançar
- Fundador de IA que está a construir um negócio autónomo explica como criar fluxos de trabalho baseados em agentes para a entrega de projetos e o apoio ao cliente
Compromissos com resultados, não com atividades
A cola que mantém tudo isto unido é uma cultura de responsabilização e apropriação. As equipas verdadeiramente autogeridas e de elevado desempenho não deixam as suas áreas de responsabilidade ao acaso. Não se limitam a assinalar as tarefas da sua lista e a escalar os problemas quando ficam bloqueadas. Procuram proativamente soluções e assumem como sua responsabilidade alcançar o resultado necessário que mantém o projeto a avançar em direção aos seus objetivos.
Essa tem sido a transição mais difícil para as nossas equipas. Mas vejo-a como o contrapeso à possibilidade de atrofia das competências num mundo em que poderíamos simplesmente dar instruções a uma IA e depois tentar culpar a tecnologia por qualquer falha.
Mantemos afiada a nossa ferramenta mais importante: a nossa capacidade de trabalhar criativamente em conjunto para alcançar um objetivo que não conseguiríamos alcançar sozinhos, mesmo com a ajuda da IA.
Transforme a sua equipa em líderes estratégicos de projetos
A nossa formação em gestão de projetos, orientada por especialistas, ajuda as equipas a passar da entrega de resultados produzidos para a entrega de resultados alcançados.
Onde se aplica e onde não se aplica
Reconheço que esta abordagem pode não funcionar para todos — especialmente em organizações maiores e regulamentadas, com ecossistemas complexos de partes interessadas e uma governação mais pesada. Mas, para equipas tecnológicas leves que procuram manter a dimensão humana numa era em que as fábricas de aplicações de IA lançam produtos acabados em horas, em vez de meses, penso que há muito valor a retirar de desaprender alguns dos nossos velhos hábitos de planeamento.
A certeza é um mito. E talvez isso também não tenha mal.
Que tensão está a sentir neste momento entre o plano com que se comprometeu e a realidade que vê desenrolar-se?
