O guia sem rodeios para lidar com partes interessadas difíceis
Olha, não estou aqui para dourar a pílula nem para te impingir conversa de LinkedIn sobre inteligência emocional e competências interpessoais. Estás a ler isto porque já passaste por maus bocados (ou estás a passar por isso neste momento) com os “stakeholders” do teu projeto.
Quer estejas a afogar-te no drama dos stakeholders ou apenas a tentar evitá-lo, estou aqui para validar as tuas experiências, ajudar-te a parar de duvidar de ti próprio e dar-te algumas abordagens para:
- Identificar stakeholders difíceis antes de se tornarem um problema
- Personalizar as tuas abordagens e métodos para gerir estes stakeholders
- Ganhar respeito (e todo aquele dinheiro) graças à forma incrível como geres os stakeholders
- Sair do nono círculo do inferno dos stakeholders
E, se estás a perguntar-te “Porque estás TU a falar sobre isto?”—deixa-me explicar. Eu próprio já passei por maus bocados. Nem sempre faço tudo na perfeição, mas aprendi umas quantas coisas e estou aqui para as partilhar.
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Por isso, puxa os teus calções de ganga e vamos descobrir como manter o teu projeto no bom caminho, a tua equipa feliz e o teu emprego seguro.
7 perfis de stakeholders (e como lidar com eles)
Antes de conseguires gerir os stakeholders difíceis do teu projeto, precisas de saber com quem estás a lidar. A maioria vai testar a tua paciência, mas existem por aí algumas pessoas boas que vão realmente ajudar-te a avançar em direção aos objetivos do teu projeto.
Mas gerir stakeholders não é uma coisa que funcione da mesma forma para todos. Por vezes, precisas de ser firme e responsabilizar as pessoas com uma abordagem dura e sem rodeios. Noutras ocasiões, um toque mais suave e diplomático levar-te-á mais longe. E, na maior parte do tempo, vais trabalhar algures no meio—mantendo uma postura assertiva sem chegares ao confronto total.
Por isso, aqui estão eles—os arquétipos de stakeholders mais comuns (e exaustivos) com que te vais deparar. Para cada um deles, também te dou três exemplos de como lidar com a situação:
- A opção mais dura, quando precisas de impor limites
- A abordagem mais suave e colaborativa, para quando precisas de acalmar os ânimos
- A resposta equilibrada—confiante, clara e exatamente no ponto ideal
1. A Rainha da Bisbilhotice
A Rainha da Bisbilhotice adora um segredo, mas não consegue guardar nenhum. Vais perceber quem é logo na primeira semana—provavelmente porque, no início, será a tua aliada mais próxima, até perceberes que está a jogar dos dois lados. Usa-a para divulgar mensagens estratégicas, mas nunca partilhes nada que não quisesses ver repetido. É um pouco como a famosa “momager”, Kris Jenner—metida na vida de toda a gente, a criar mais problemas do que soluções e a usar a informação como arma, qual mestre estratega.
Como lidar com ela
Limita a informação sensível. Parte do princípio de que tudo o que partilhares vai acabar por vir a público. Mantém-na estritamente informada apenas sobre o que precisa de saber.
- “Esta informação é confidencial. Se vier a público, vai fazer descarrilar o projeto.”
- “Vamos adiar a partilha disto até finalizarmos os detalhes.”
- “Vou manter-te a par à medida que as coisas se forem consolidando. Por agora, vamos cingir-nos aos detalhes confirmados.”
Usa os pontos fortes dela a teu favor. Se ela vai falar, certifica-te de que está a divulgar a tua mensagem. Dá-lhe atualizações estratégicas que queres que circulem.
- “Esta é a mensagem que precisamos de partilhar—certifica-te de que toda a gente a ouve exatamente assim.”
- “Isto pode ser uma grande mudança para a equipa—qual é a melhor forma de apresentar esta atualização?”
- “É uma perspetiva interessante—como achas que os outros vão reagir?”
2. O Gargalo
O Gargalo está perpetuamente “noutra reunião” ou a “tratar de uma prioridade crítica”. A equipa avança sem o seu contributo—apenas para ele aparecer finalmente e exigir que tudo seja refeito. Vai atrasar tudo se não for gerido corretamente. Pensa no Bill Lumbergh de Office Space: está sempre demasiado ocupado para tomar decisões, mas, de alguma forma, nunca demasiado ocupado para fazer descarrilar o teu progresso—com um café na mão e comentários vagos prontos a disparar.
"O Gargalo" em ação
Uma vez, durante uma sessão presencial de descoberta com a duração de três dias, tivemos um daqueles momentos clássicos de «o que acabou de acontecer?». A parte interessada mais importante — o CEO, que deveria definir a visão para todo o projeto — desistiu. E sem nenhuma razão real. Mesmo antes de desaparecer, perguntou ao nosso responsável pelo crescimento que tipo de carro conduzia, como se isso tivesse alguma importância. Depois desapareceu, deixando-me diante de 20 participantes confusos, sem orientação e sem forma de avançar.
Como se isso não fosse suficientemente mau, descobrimos mais tarde que, durante esses três dias, estava no meio da venda da empresa. Isso é que é esconder o mais importante. A mudança de propriedade tornou o projeto caótico durante toda a sua duração, à medida que a nova liderança introduziu prioridades instáveis e objetivos pouco claros — agravando os danos causados pelo desaparecimento do CEO. Olhando para trás, era um Gargalo exemplar. Tinha a autoridade e a influência necessárias para orientar o rumo, mas desapareceu quando mais importava, deixando-nos a adivinhar e a remendar tudo por nossa conta.
A lição? Esclareça sempre previamente os papéis e as responsabilidades — especialmente com Gargalos — e tenha um plano para quando desaparecerem inevitavelmente. Porque, se há uma coisa de que partes interessadas como estas gostam, é da imprevisibilidade.
Como lidar com eles
Defina expectativas desde o início. Torne os prazos explícitos e documente os acordos.
- «Não podemos avançar sem o seu contributo. Responda até [data específica] ou teremos de escalar a situação.»
- «Precisamos dos seus comentários até [data específica] para manter tudo no bom caminho — isso funciona para si?»
- «O seu contributo é fundamental aqui. Qual é a melhor altura para falarmos?»
Peça um representante ou crie planos de contingência. Se não estiverem disponíveis, outra pessoa terá de intervir.
- «Se não tem tempo, indique alguém que nos possa dar o que precisamos. Não responder não é uma opção.»
- «Se não estiver disponível, há alguém da sua equipa que possa dar o seu contributo?»
- «Se não obtivermos resposta até [data específica], avançaremos com [decisão alternativa]. Diga-nos se isso funciona.»
3. A Criança de Humor Azedo
A Criança de Humor Azedo será doce nas reuniões, mas rápida a enviar uma mensagem privada a alguém no Slack para falar mal do seu projeto. Acenará entusiasticamente com a cabeça durante uma sessão de trabalho e, depois, sussurrará à liderança que tudo deveria ser cancelado. É a energia de Blair Waldorf de Gossip Girl — encantadora e solidária à superfície, mas a conspirar nos bastidores. Acompanhe atentamente a sua comunicação, documente as conversas e antecipe as suas narrativas antes que fiquem fora de controlo.
Como lidar com eles
Responsabilize-os. Documente as conversas e confirme por escrito os itens de ação.
- «É responsável por comunicar isto. Se não for feito, a responsabilidade é sua.»
- «Pode confirmar que partilhará isto com o grupo até [data específica]?»
- «Obrigado por ter discutido isto anteriormente! Aqui fica um breve resumo para garantir que estamos alinhados.»
Incentive a transparência. Chame a atenção para as conversas paralelas e encaminhe os comentários para os canais certos.
- «Tenho conhecimento de que tem havido falhas de comunicação. Da próxima vez, dirija-me diretamente os seus comentários.»
- «Se houver comentários ou preocupações, terei todo o gosto em ouvi-los diretamente para podermos resolvê-los.»
- «Vamos esclarecer os pontos em que estamos alinhados, para que todos estejamos na mesma página daqui em diante.»
4. O Ameaçado
O Ameaçado encara sempre tudo como se estivesse a invadir o seu território. Evita-o, mina a sua autoridade ou tenta demonstrar poder acumulando informação. Pense em Dwight Schrute de The Office—sempre a tentar afirmar o seu domínio, a minar os outros quando se sente inseguro e convencido de que devia estar no comando. Construa a confiança com cuidado, mostre que não é uma ameaça e, se isso não resultar, encontre formas de contornar essa pessoa.
Como Lidar Com Essa Pessoa
Crie uma relação de confiança. Mostre que valoriza os conhecimentos dessa pessoa e que não está a tentar competir.
- “Ou está comigo ou está no meu caminho. Decida como quer avançar.”
- “Estamos a trabalhar para alcançar os mesmos objetivos. O que precisa da minha parte para se sentir apoiado?”
- “Os seus conhecimentos sobre [tema] são muito valiosos—qual é a sua opinião sobre isto?”
Posicione-se como parceiro. Alinhe o seu trabalho com as prioridades dessa pessoa.
- “Isto não é sobre si. É sobre o que é melhor para o projeto.”
- “Estamos alinhados quanto ao panorama geral—como podemos combinar aqui os nossos pontos fortes?”
- “Estou aqui para fazer o trabalho, não para lhe pisar os calos. Vamos resolver isto em conjunto.”
5. O Machão
O Machão é barulhento, confiante e está sempre a falar de investimentos, golfe ou ganhos no ginásio. Não é a maior ameaça—é apenas uma fonte de desgaste. Fala por cima de si (especialmente se for uma mulher), ignora os seus contributos e, sem dúvida, não será a pessoa a tirar notas. Este arquétipo voltou a estar na moda, com fundadores de empresas tecnológicas a adotarem o “visual de magnata.” Pense em Mark Cuban: rico, competitivo e convencido de que sabe mais do que você. Mantenha-se firme, exija respeito e não deixe que a fanfarronice o desconcentre.
"O Machão" em Ação
No início da minha carreira numa agência, tínhamos um cliente que achava que o sol nascia e se punha segundo o seu horário. Tinha um ego tão grande que esperava que eu o recebesse pessoalmente à porta sempre que entrava—como se eu fosse o seu assistente pessoal ou algo do género. Ameaçava constantemente levar o negócio para outro lado se as coisas não fossem exatamente como queria. Revelação: aquilo não tinha que ver com encontrar um trabalho melhor—era pura encenação. E todas as reuniões? Uma maratona de o ouvirmos adorar o som da própria voz enquanto a equipa permanecia sentada, a implorar silenciosamente para que aquilo terminasse.
Na altura, eu era tão inexperiente que achava aquilo normal—fazia parte de trabalhar com clientes “importantes”. Não percebi que ele estava a desempenhar tanto o papel de O Machão como o de O Ameaçado—dominando a sala para se sentir poderoso enquanto escondia a sua insegurança sobre se realmente sabia o que estava a fazer. Na altura, deixei passar, mas hoje? De maneira nenhuma.
A cereja no topo? A empresa dele faliu apenas alguns meses depois de termos deixado de trabalhar com ele. Afinal, um ego gigante e zero capacidade de colaboração são um caminho rápido para o fracasso. Hoje, reconheceria uma parte interessada como ele a quilómetros de distância—e caminharia na direção oposta.
Como Lidar Com Essa Pessoa
Assuma o controlo da sala. Fale com autoridade e não deixe que essa pessoa passe por cima de si.
- “Olá, pouse o telemóvel. Precisamos da sua opinião agora.”
- “Parece que tem muita coisa a acontecer—precisa de um resumo rápido do ponto em que estamos?”
- “Olá [Nome do Machão], posso saber a sua opinião sobre isto? Quero garantir que estamos alinhados.”
Redirecione a atenção dessa pessoa. Mantenha as conversas no caminho certo e reforce as prioridades.
- “Isto é importante e preciso da sua atenção. Podemos dar prioridade a isto agora?”
- “Vamos concentrar-nos neste problema—a sua opinião é fundamental para os próximos passos.”
- “Reparei que estamos a afastar-nos do tema. Vamos voltar ao ponto principal.”
6. O Profeta da Desgraça
Uma pessimista é cética desde o primeiro dia. A sua resposta padrão a qualquer ideia nova? “A Engenharia nunca vai aceitar isto.” Adora encontrar falhas, apontar o que não vai funcionar e lembrar toda a gente dos fracassos passados. Embora as suas preocupações nem sempre estejam erradas, a sua negatividade pode travar completamente o progresso. Pense em Larry David—perspicaz, cínico e sempre pronto a encontrar a falha no plano. Ouça-a, reconheça os pontos válidos, mas não a deixe fazer descarrilar o impulso.
Como lidar com ela
Reconheça as suas preocupações. Faça-a saber que foi ouvida, sem permitir que trave o impulso.
- “Já resolvemos este problema. Vamos avançar.”
- “Boas notícias—já resolvemos [o problema], por isso temos menos um obstáculo.”
- “Estou a ouvi-la—isto pode ser um desafio. Qual é a melhor forma de o resolver?”
Concentre-se nas soluções. Desvie a conversa dos problemas para passos concretos.
- “Vamos definir em conjunto passos concretos para responder às suas preocupações.”
- “Percebo a sua perspetiva—como podemos transformar isto numa oportunidade?”
- “Qual é uma coisa que podemos controlar aqui para fazer isto avançar?”
7. O defensor
O defensor é o único tipo “bom” de parte interessada desta lista—mas também o mais difícil de encontrar e manter. Esta pessoa elogia-o quando não está presente, luta pelo seu projeto e facilita-lhe a vida. Pense em Dwayne “The Rock” Johnson—alguém que entusiasma os colegas, mobiliza a multidão e faz com que todos à sua volta pareçam bem. Encontre-o cedo, cultive a relação e agarre-se a ele. Perdê-lo pode ser tão frustrante como lidar com os restantes.
Como lidar com ele (e mantê-lo)
Mostre gratidão. Reconheça os seus contributos para que se mantenha envolvido.
- “Preciso que defenda isto na próxima reunião. Posso contar consigo?”
- “Gostaria de conhecer a sua perspetiva antes de levarmos isto ao grupo—o que acha?”
- “Obrigado por ter mencionado [a minha sugestão/o nosso trabalho] naquela reunião—ajudou realmente a fazer as coisas avançar.”
Mantenha-o informado. Dê-lhe atualizações para que possa continuar a defendê-lo.
- “Aqui está uma atualização—achei que gostaria de saber, uma vez que tem sido um apoiante tão importante.”
- “Estamos a planear [iniciativa] e o seu contributo seria inestimável. Podemos falar sobre isto?”
- “Queria informá-lo de que atingimos o marco antes do previsto—obrigado por ajudar a tornar isso possível.”
Gestão das partes interessadas 101
É provável que encontre uma dúzia de outros arquétipos de partes interessadas enquanto trabalha num projeto. Mas o seu objetivo com cada um deve ser o mesmo: transformá-los em defensores.
Apresentamos abaixo algumas medidas proativas que pode começar a pôr em prática hoje para o ajudar a fazê-lo (e para garantir que tem a sua retaguarda protegida quando chegar o momento de lidar com partes interessadas difíceis). Talvez revire os olhos, por serem tão óbvias para a função de um DPM—mas vamos analisá-las na mesma:
- Seja simpático. Um estudo publicado na PLOS One concluiu que os atos de bondade e os comportamentos pró-sociais aumentam significativamente a aceitação pelos pares. Por outras palavras, quanto mais genuinamente interagir com os outros e os apoiar, maior será a probabilidade de estes o apoiarem também.
- Seja autêntico. Quantas vezes lhe disseram para “ser simplesmente você mesmo”? Bem, acontece que, no fundo, tudo se resume um pouco a isso. Quando se trata do envolvimento das partes interessadas, procure criar ligações autênticas, encontrar pontos em comum e demonstrar consistentemente boa vontade. Ao fazê-lo, não só promoverá relações mais fortes, como também criará uma rede de partes interessadas mais inclinadas a defender a sua causa.
- Cuide de si. Antes de poder gerir outra pessoa, precisa de se gerir a si próprio. Se estiver completamente esgotado, até os pequenos problemas parecerão enormes. Para manter as suas reservas de energia, lembre-se de fazer uma pausa antes de responder a situações difíceis. Adie reuniões se não estiver no estado de espírito adequado (dou-lhe autorização). E dê prioridade aos cuidados pessoais básicos: dormir, fazer exercício e passar tempo com as pessoas de quem gosta.
- Crie alianças. Isto não se trata de bajulação — trata-se de criar confiança. Procure saber o que motiva as suas partes interessadas, o que as assusta e de que forma pode alinhar os seus objetivos com os delas. Ouvi recentemente um podcast sobre este tema que precisa de ouvir.
- Deixe um registo escrito. Documente tudo. As notas das reuniões, as decisões e as ações a realizar não são trabalho burocrático — são a sua rede de segurança quando as memórias se desvanecem ou surgem conflitos. Ninguém dá importância a isto até precisar desses registos, e estar preparado quando isso acontecer dar-lhe-á uma vantagem.
- Comemore as vitórias. Aja como se estivesse a tentar conseguir uma promoção para a sua parte interessada. Quer seja através de uma mensagem pública de reconhecimento no Slack ou de uma grande festa, comemore os marcos e os sucessos. Isso cria boa vontade e mantém o moral elevado.
3 passos para escalar problemas para a liderança
Ora, na maior parte das vezes, os desafios relacionados com as partes interessadas não se vão resolver magicamente só por ser simpático. Por vezes, terá de escalar os problemas que está a enfrentar para alguém com mais autoridade na organização.
Por isso, comecemos pelo princípio — respire fundo. Agora repita comigo: “Escalar problemas é uma coisa BOA. Isso não significa que sou mau na gestão de projetos. Não significa que falhei.”
Eu sei, eu sei — a escalação pode ser desconfortável para um DPM. Pode fazê-lo duvidar de si próprio: "Se eu tivesse feito X, Y ou Z, talvez isto não fosse um risco e não tivesse de o escalar." E, de repente, está a transpirar de nervos porque todos os olhos estão postos em si e toda a gente procura alguém a quem culpar. Já passei por isso. Mas confie em mim — há uma forma correta de lidar com esta situação.
Passo 1: acompanhe os seus riscos (antes que eles o acompanhem a si)
Antes sequer de pensar em escalar um problema, certifique-se de que está a acompanhar ativamente os riscos — porque as surpresas só são divertidas nas festas de aniversário. [Embora, como nota lateral, ainda não tenha encontrado uma surpresa “boa” na minha vida.]
No mínimo, deve registar os riscos nos seus relatórios semanais de estado, para que a liderança não seja apanhada de surpresa quando um problema for escalado. Se quiser ir mais longe (ou simplesmente ser muito sofisticado), mantenha um registo RAID (Riscos, Pressupostos, Problemas, Dependências) para acompanhar sistematicamente os potenciais problemas e os respetivos planos de mitigação.
É importante notar o seguinte: o mau comportamento das partes interessadas pode constituir um risco e deve acompanhá-lo com tato.
Passo 2: identifique o que precisa de ser escalado
Nem todos os problemas relacionados com as partes interessadas precisam de ser escalados. E, idealmente, está a antecipar-se aos potenciais conflitos antes de ser necessário escalá-los. (A lista de verificação para a resolução de conflitos da DPM pode ser uma ferramenta útil para lidar tranquilamente com esta situação).
Mas haverá casos em que toda a resolução de conflitos do mundo não o ajudará. Eis alguns motivos comuns para escalar um problema que poderá encontrar:
- Não pode ser resolvido ao nível do projeto devido a limitações de autoridade ou de recursos.
- Ameaça o âmbito, o calendário, o orçamento ou a qualidade.
- Excede os limiares de tolerância ao risco.
- Envolve conflitos entre diferentes funções que exigem o alinhamento da liderança.
- Falta o apoio das partes interessadas ou a resistência está a bloquear o progresso.
- Apresenta riscos de conformidade, regulamentares ou éticos.
- Persiste apesar de várias tentativas de resolução.
Se o seu problema se enquadra numa destas categorias, está na altura de o colocar numa matriz de escalonamento. Sim, outra tabela — porque a tomada de decisões baseada em dados é a sua melhor aliada.
Passo 3: Utilize uma matriz de escalonamento
A gestão de riscos consiste em prevenir problemas. As estruturas de escalonamento ajudam a resolver os problemas que já ocorreram. Pense nisto como um plano estruturado de salvaguarda (CYA).
Apresentamos abaixo uma matriz de exemplo que descreve quatro níveis típicos de escalonamento na perspetiva de uma agência — abrangendo o envolvimento estimado das partes interessadas, exemplos de tipos de problemas e muito mais. Estes são apenas exemplos — personalize-os de acordo com o seu PMO e com a forma como as coisas são realmente tratadas no seu contexto. (Desloque-se para a direita para ver todos os passos envolvidos).
| Nível de escalonamento | Critérios | Envolvimento das partes interessadas | Ponto de escalonamento | Tempo de resposta | Descrição do problema | Impacto do problema | Ações tomadas | Próximos passos recomendados |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Nível 1: Equipa do projeto | Bloqueios menores | As equipas internas tratam do assunto internamente antes de envolverem o cliente. | Responsáveis de equipa | 24 horas | Um erro menor que afeta uma funcionalidade não crítica em produção. | Impacto mínimo; a funcionalidade não é essencial para as operações da empresa. | A equipa investigou o problema e tentou aplicar uma correção rápida, mas precisa de aprovação. | Aprovar a correção rápida e agendar uma correção de longo prazo para o próximo sprint. |
| Nível 2: O seu responsável | Conflitos entre equipas | As equipas do cliente podem ser envolvidas para realinhar as expectativas. | Diretor Criativo / Responsável de Estratégia | 48 horas | Uma equipa está bloqueada devido a um desalinhamento nos requisitos entre departamentos. | Atrasos no calendário do projeto devido à falta de clareza na responsabilidade e a falhas de comunicação. | Foram realizadas várias discussões com as partes interessadas, mas não se chegou a nenhuma resolução. | Escalonar o assunto para a liderança, de modo a alinhar prioridades e atribuir responsabilidades. |
| Nível 3: Patrocinador do projeto/Patrocinador executivo | Riscos orçamentais/de calendário significativos | Conversas ao nível executivo e possíveis renegociações do contrato. | Parceiro da agência / Liderança do cliente | 48 horas | Um marco do projeto está em risco devido a um défice orçamental. | Possíveis derrapagens de custos e atrasos no projeto que afetam a entrega global. | Foram revistas as alocações orçamentais e tentada uma reafetação interna de custos. | Solicitar aprovação de orçamento adicional ao patrocinador do projeto. |
| Nível 4: TODA A LIDERANÇA EXECUTIVA QUE CONSEGUIR ENCONTRAR | Riscos estratégicos, problemas de conformidade | As equipas jurídica e financeira trabalham com as equipas de compras/jurídica do cliente. | CEO / Jurídico / Financeiro | Imediato | É descoberta uma vulnerabilidade de segurança grave que afeta a conformidade regulamentar. | Risco de incumprimento dos regulamentos do setor e possíveis multas. | A equipa de segurança identificou o problema e propôs estratégias de mitigação. | Implementar correções de segurança de emergência e notificar as autoridades reguladoras. |
Mas o ponto é este — os escalonamentos não são uma questão de tratar e esquecer. É preciso acompanhá-los, fazer o seguimento e encerrá-los. Mantenha a sua matriz de escalonamento como um documento atualizado, a par do seu projeto (ou da conta global), para que nada fique esquecido.
Eis como geri-la eficazmente:
- Atribua um responsável pelo acompanhamento do progresso do escalonamento. (Provavelmente, será você…)
- Documente as decisões da liderança e os próximos passos. (Por escrito! Sempre por escrito!)
- Comunique a resolução a todas as partes interessadas afetadas. (Por escrito. E sim, guarde esse documento para referência futura!)
- Registe as lições aprendidas para uma melhoria contínua. (Pode ser uma retrospetiva ao nível da conta ou algo semelhante.)
Aspetos a ter em conta
A gestão das partes interessadas não é para os mais sensíveis. É confusa, exaustiva e, por vezes, parece que estamos a tentar conduzir esquilos cheios de cafeína. Mas, com as estratégias certas, pode transformar até as situações mais difíceis em vitórias.
No final de contas, o sucesso resume-se a três coisas:
- Compreender com quem está a lidar (e ajustar a sua abordagem em conformidade)
- Construir confiança e alianças (mesmo que algumas dessas alianças sejam puramente táticas)
- Salvaguardar-se (porque a documentação e as estruturas de escalonamento são os seus melhores aliados)
E talvez, apenas talvez, encontrar aquela parte interessada excecional que faz com que tudo valha a pena.
Por isso, pegue no que aprendeu aqui, aplique-o e continue a aperfeiçoar a sua abordagem. Não está apenas a gerir partes interessadas — está a orquestrar toda a maldita sinfonia.
