Uma Cultura de Responsabilização Não é Negociável no Mundo da IA
Responsabilização: A verdadeira responsabilização é essencial para que as equipas de projeto utilizem eficazmente as ferramentas e os avanços da IA.
Lacunas de Responsabilidade: As equipas têm frequentemente lacunas ocultas de responsabilidade, confundindo a execução de tarefas com a assunção da responsabilidade pelos resultados.
Definições: Muitas pessoas compreendem mal a responsabilização; trata-se de assumir a responsabilidade pelos resultados, não apenas de concluir tarefas.
Integração da IA: A IA pode ajudar a reforçar uma cultura de responsabilização, mas não pode criá-la de forma autónoma.
Dizem que a IA só irá amplificar processos deficientes, e penso que isso é verdade.
Mas quero ir um passo mais longe e dizer que, sem uma cultura de verdadeira responsabilização, a maioria das equipas de projeto nunca se tornará na equipa SWAT potenciada por IA que lhes estão a pedir que sejam.
E o mais frustrante é que a maioria das equipas ACHA que tem uma cultura de responsabilização. Mas, quando analiso os seus projetos, existem enormes lacunas na assunção de responsabilidades.
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Normalmente, é algo deste género: a conclusão de tarefas é recompensada em detrimento do pensamento crítico, as passagens de testemunho parecem mais um jogo da “batata quente” do que futebol de topo, o caos é normalizado em toda a parte e, depois, cruzar a meta provoca uma amnésia imediata que apaga o trauma.
Antes, isto não era um problema, mas quando combinamos essas lacunas com um ritmo mais acelerado e uma pressão maior, passamos subitamente a conduzir um carro de F1 sem direção nem travões.
Por isso, vamos analisar o que é realmente necessário para que as suas equipas e líderes de projeto funcionem como uma máquina bem oleada na era da IA.
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A névoa da responsabilização
A realidade é que as lacunas de responsabilização e de assunção de responsabilidades são frequentemente insidiosas e invisíveis. Na verdade, na maior parte das vezes, ficam camufladas pela própria forma como a equipa foi ensinada a trabalhar.
Por vezes, ficam camufladas por alguns membros da equipa que resolvem os problemas mais complexos à porta fechada, em mensagens diretas ou em conversas paralelas.
Por vezes, ficam camufladas por salvadores silenciosos — líderes seniores que intervêm discretamente para recolocar um projeto nos eixos sem chamar a atenção para si próprios.
Por vezes, ficam simplesmente camufladas pela euforia de levar um projeto até à meta, mesmo que tenha sido um desastre do princípio ao fim.
Por vezes, ficam camufladas por uma cultura de desonestidade e de exibição para “safar a própria pele”, que se manifesta em relatórios desonestos, em retrospetivas de projeto feitas apenas para cumprir calendário e sem qualquer acompanhamento, e em relatos cor-de-rosa do projeto durante as avaliações de desempenho.
Mas, no centro de tudo, está o facto de a maioria das equipas ser ensinada a executar etapas de um processo, em vez de ser treinada para ter o instinto e o discernimento necessários para concretizar um resultado. E, como consequência, é bastante raro encontrar uma equipa com uma definição partilhada de responsabilização e de assunção de responsabilidades.
A maioria das equipas é ensinada a executar etapas de um processo, em vez de ser treinada para ter o instinto e o discernimento necessários para concretizar um resultado.
A definição correta de responsabilização (e 3 incorretas)
Responsabilização é uma palavra que a maioria das pessoas pensa compreender, mas em relação à qual poucas estão verdadeiramente alinhadas.
Para algumas pessoas, responsabilização significa ser responsável por concluir uma tarefa, e nada mais.
Para algumas pessoas, responsabilização significa ser a pessoa a quem vão atribuir a culpa se algo correr mal, pelo que estar preparado para transferir a culpa para outra pessoa é a melhor estratégia.
Para algumas pessoas, responsabilização significa ter todo o projeto sobre os próprios ombros, ao ponto de dever ser capaz de fazer tudo sozinho se alguém deixar de cumprir a sua parte.
Todas estas definições têm um elemento de verdade, mas acabam por não captar a essência da responsabilização. Por isso, numa tentativa de tornar as coisas mais claras, acrescentamos frequentemente a palavra “apropriação”. Mas isso também costuma não resultar.
Para algumas pessoas, apropriação significa ter de fazer algo sozinho e não poder pedir ajuda.
Para outras, apropriação significa ter controlo ditatorial total sobre algo e o privilégio de ignorar todos os outros comentários e contributos sobre o assunto.
Para outros, assumir a responsabilidade significa ficar preso a segurar o saco com as partes que ficam esquecidas.
E, mais uma vez, estas definições captam uma parte do puzzle, mas continuam a não ver a floresta por causa das árvores.
Eis a minha perspetiva: a responsabilização significa assumir o resultado, e assumir a responsabilidade significa compreender o panorama geral e estar disposto a agir para concretizar esse resultado — mesmo que não seja isso que o manual diga para fazer.
Vejamos um exemplo. Imaginemos que a sua equipa de Marketing é responsável por configurar um fluxo de trabalho de automatização de e-mails e que, em última análise, é responsável pela geração de potenciais clientes para um patrocinador pagante.
Poderia simplesmente partir do princípio de que a equipa sabe o que está a fazer e esperar que entregue algo perfeito. Mas, em vez disso, não deixa nada ao acaso. Confirma que o fluxo de ponta a ponta está a funcionar. Faz as perguntas que sabe que os seus superiores e o cliente lhe farão se as coisas correrem mal. Confirma que o conteúdo está correto e que a automatização enviará os e-mails no dia certo. Prepara o terreno para garantir os recursos adequados para fazer correções e ajustes de última hora, se necessário.
Antecipará o maior número possível de ângulos e neutralizará o maior número possível de riscos.
Porque, se houver um problema com o fluxo de trabalho dos e-mails, pode culpar a sua equipa tanto quanto quiser, mas continua a não ter feito tudo o que razoavelmente poderia ter feito para alcançar o resultado pretendido, ao deixar passar detalhes importantes.
E, na verdade, mesmo que tenha atingido os KPIs do projeto, continuará a ser chamado a responder pelo motivo pelo qual houve falhas ao longo do caminho.
É isto que a responsabilização significa para mim. É a mentalidade e o comportamento suficientemente rigorosos e proativos para avançar rapidamente, em vez de fazer uma pausa reativa para cerrar fileiras quando surgem surpresas.
Então, como podemos criar uma cultura de equipa em torno desta definição de responsabilização?
A responsabilização significa assumir o resultado, e assumir a responsabilidade significa compreender o panorama geral e estar disposto a agir para concretizar esse resultado — mesmo que não seja isso que o manual diga para fazer.
5 formas de criar uma cultura de responsabilização
Poderia estar aqui a dizer-lhe para contratar um coach, recorrer a uma empresa de consultoria ou planear um grande retiro empresarial para desenvolver uma cultura de responsabilização. E essa poderá ser a resposta certa para si. Mas penso que a maioria das equipas tem ao seu alcance os ingredientes essenciais.
Eis 5 formas práticas de os líderes começarem a criar uma cultura de responsabilização.
Definir uma visão abrangente
Vejo muitos líderes perderem-se nos pormenores quando fazem o briefing das equipas. Por um lado, espera-se muitas vezes que os líderes conheçam os detalhes mais específicos sobre a forma como o seu plano alcança os objetivos. Compreendo. Mas, por outro lado, esta é uma ótima forma de perder o contexto mais amplo de um projeto.
Por isso, em vez de começar nas trincheiras e distribuir tarefas, comece por traçar uma imagem de como será o futuro quando o projeto estiver concluído, do valor que o projeto acrescenta e da razão pela qual é importante para a estratégia da empresa.
Quanto mais simples, melhor. Que futuro permite o projeto e para quem?
E a clareza também é fundamental. Torne a mensagem suficientemente concisa para que possa comunicá-la em poucas frases a qualquer pessoa que se junte ao projeto ao longo do caminho. Depois, deixe que as pessoas façam perguntas que o levem a entrar nos detalhes.
O resultado será uma equipa capaz de se unir em torno de uma causa, em vez de colocar palas e se concentrar apenas nas tarefas que têm o seu nome.
Em vez de começar nas trincheiras e distribuir tarefas, comece por traçar uma imagem de como será o futuro quando o projeto estiver concluído
Celebrar os resultados, não a conclusão de tarefas
A visão do seu projeto também deve refletir-se naquilo que é recompensado no projeto. Se as suas equipas forem incentivadas a concluir uma tarefa a tempo sem compreenderem o que essa tarefa permite alcançar, isso cria a armadilha de dar prioridade à execução em detrimento do impacto.
Por isso, em vez de perguntar “de quanto mais tempo precisa para concluir isto?” ou “o que o está a bloquear?”, considere perguntar “como poderíamos continuar a alcançar o mesmo impacto, ou um impacto ainda maior, a partir da posição em que nos encontramos no terreno?” ou “isto continua a ser a coisa mais valiosa que poderíamos estar a fazer?”
E, ao celebrarem as vitórias com a equipa, procurem recompensar o impacto e a compreensão do panorama geral. Por exemplo, destaque o facto de Anuj ter acrescentado uma sondagem no LinkedIn a um inquérito por e-mail para recolher informações mais aprofundadas sobre o público, ou as situações em que a equipa de Ralitsa aumentou as inscrições de ICP num webinar ao vivo ao avaliar as tendências de tráfego de ICP para determinar a melhor altura para o realizar.
Ou, pelo menos, contextualize o reconhecimento em relação à visão do projeto. Saliente que, ao concluir antecipadamente o questionário de investigação, Sasha acrescentou mais 3 dias para entrevistas com clientes, triplicando efetivamente os conhecimentos obtidos.
Recorde-lhes o objetivo de tudo isto. Caso contrário, as pessoas limitar-se-ão a executar tarefas e a seguir com as suas vidas.
Dar o exemplo da honestidade
A honestidade é, provavelmente, a pedra angular com maior impacto na cultura de uma equipa. No entanto, embora muitos líderes exijam honestidade às suas equipas, a maioria opta por não ser completamente honesta. Sentem que isso demonstra fraqueza ou limita o crescimento profissional. E talvez tenham razão. Independentemente disso, os líderes dão o exemplo, e as equipas seguirão esse exemplo mesmo que lhes seja dito o contrário.
Por isso, enquanto líderes, temos de encontrar o equilíbrio entre responsabilizar as nossas equipas e responsabilizarmo-nos a nós próprios. Isso não significa sacrificarmo-nos ou assumirmos todas as culpas. Também não significa adotar uma atitude meramente performativa e inventar razões falsas para parecermos assumir a responsabilidade por algo pelo qual não precisamos de nos responsabilizar.
Em vez disso, é uma combinação: fazer perguntas difíceis à equipa, reconhecendo simultaneamente o nosso papel em tudo isto. E significa fazê-lo em espaços públicos — para dar o exemplo de como é a honestidade na prática e proporcionar à equipa uma oportunidade de aprender essas competências de liderança.
Porque, quando a honestidade não está presente ao nível da liderança, os projetos passam a preocupar-se mais com as aparências do que com a verdade. E é isso que se repercute em atualizações de estado desonestas, retrospetivas de projetos desonestas e avaliações de desempenho desonestas.
E esse é precisamente o obstáculo que impedirá uma equipa de atingir todo o seu potencial.
Quando a honestidade não está presente ao nível da liderança, os projetos passam a preocupar-se mais com as aparências do que com a verdade.
Separar a responsabilização da culpa
Muitas equipas estabelecem uma ligação entre responsabilização e culpa. Ouvimo-lo constantemente: a pessoa responsável é «a garganta a apertar» quando as coisas correm mal. O problema é que ninguém gosta de ser culpabilizado, o que, por sua vez, conduz a uma resistência à responsabilização.
Arriscaria dizer que esta ligação é a barreira mais grave à conquista de segurança psicológica: se as pessoas não puderem confiar que não serão lançadas para debaixo de um autocarro, manter-se-ão completamente afastadas de autocarros. E isso conduz a uma equipa que não está disposta a acelerar para além de metade.
Infelizmente, muitos líderes não sabem distinguir entre responsabilizar alguém e culpá-lo. Temos o clássico «porque é que não detetaste isto?» ou «se não tivesses feito x, não estaríamos nesta situação». Mesmo que torne o tom educado, estas perguntas continuam a não ser construtivas.
A pergunta sobre responsabilização é diferente. É mais parecida com «explique-me as decisões com base no nosso objetivo» ou «onde falhou o nosso processo?», seguida de uma atitude orientada para as soluções, como «como podemos ainda alcançar o resultado pretendido?»
A culpa deita as pessoas abaixo, torna as coisas pessoais e mantém-nas a viver no passado. A responsabilização olha em frente e reforça a apropriação.
Se as pessoas não puderem confiar que não serão lançadas para debaixo de um autocarro, manter-se-ão completamente afastadas de autocarros.
Olhar para além dos cargos
Os agrupamentos de equipas horizontais sairão vencedores na era da IA. Não porque sejam modernos, ágeis e progressistas. Vencerão porque a velocidade não se preocupa com hierarquias nem cargos. Simplesmente não há tempo para disputas de ego quando o trabalho avança com um multiplicador como a IA.
Isto pode parecer contraintuitivo tendo em conta estruturas organizacionais altamente verticais, como as forças armadas ou a produção cinematográfica de Hollywood, mas essas são estruturas que dependem de uma tomada de decisões centralizada e não estão interessadas em criar uma cultura de julgamento, apropriação e responsabilização generalizados.
Em vez disso, torne a clareza dos papéis nítida, contextual e específica para o seu projeto. Mesmo que não queira criar uma matriz RACI, comece a falar a linguagem da RACI para definir quem é responsável ou está autorizado a tomar uma decisão, em oposição a quem é simplesmente consultado ou informado. Isso pode significar que o programador intermédio é responsável por algo, em vez de um diretor de tecnologia. Se tem vindo a construir com sucesso uma cultura de responsabilização e apropriação, é provável que não haja problema.
Não há simplesmente tempo para batalhas de egos quando o trabalho avança com um multiplicador como a IA.
Onde a IA pode ajudar
As ferramentas e a tecnologia de IA não vão construir a sua cultura de responsabilização. Provavelmente já sabia disso. Mas podem desempenhar um papel na forma como essa cultura é reforçada.
Por exemplo, criámos um Navegador de Resultados do Projeto que utiliza um formato de entrevista para chegar ao cerne do objetivo do projeto e criar documentos orientados para resultados, não para tarefas.
Da mesma forma, membros da minha comunidade têm criado agentes de IA que funcionam como orientadores, acompanhando aquilo por que alguém é responsável e fazendo sugestões adequadas durante a revisão de trabalho em curso.
E também estamos a trabalhar num orientador de atualizações de estado que ajuda os membros da equipa a enquadrar o seu progresso no contexto do projeto mais abrangente, evitando que todas as atualizações de estado digam “no bom caminho” até passarem a dizer “fora do caminho” ou “concluído”.
A realidade é que isto não é um empreendimento muito tecnológico e, por isso, a infraestrutura de apoio não precisa de ser complexa. Provavelmente não precisa de criar um mapa centralizado de responsabilidades que se integre com todas as ferramentas da sua organização. Um pequeno incentivo à sua equipa, já muito talentosa, pode ser tudo o que é necessário.
Os seus primeiros passos
Está bem, talvez esteja pronto para desenvolver a sua cultura de responsabilização e apropriação. Talvez esteja pronto há anos. Por onde deve começar?
Eu começaria pelo mais simples (mas não fácil) — linguagem, aprendizagem e leveza.
A linguagem que usamos é muito importante. É literalmente a manifestação verbal da cultura da nossa equipa. Por isso, esteja atento aos momentos em que você e a equipa têm dito coisas como “vamos conseguir entregar a tempo?” e alterem isso, ainda que ligeiramente, para algo como “aquilo que estamos a fazer está no caminho certo para alcançar os nossos objetivos?”.
Mas, naturalmente, esse é um processo lento sem algum tipo de aprendizagem formal. Não tem de ser um retiro de 3 dias para aprender o significado de responsabilização, mas precisa de algum tipo de material de base para definir e reforçar expectativas. Talvez possa redigir um acordo de trabalho com a equipa ou um manifesto da empresa. Reúna exemplos de pessoas que demonstrem bons comportamentos e divulgue publicamente o reconhecimento de situações que correspondam aos seus critérios.
E depois há a leveza. Acrescentei a leveza porque penso que é o antídoto para a ideia de que a responsabilização é aborrecida, intimidante e aterradora ao mesmo tempo. (Além disso, precisava de outra palavra que começasse por “L”.) A maioria de nós no espaço digital não trabalha em situações de vida ou de morte, por isso, o que está em jogo para nós é a eficiência, a camaradagem e as oportunidades de crescimento pessoal e profissional. Por outras palavras, penso que não há problema em divertir-se com isto. Ninguém disse que ser responsável significa tornar-se um assassino de rosto impassível.
O que pensa?
Mas, tendo tudo isso em conta, gostava de saber o que pensa. Construiu uma cultura de responsabilização e apropriação de uma forma diferente? Ou onde é que este modelo falha? Diga-me nos comentários!
