O Erro N.º 1 que os Líderes Dizem que as Equipas Cometem ao Iniciar Projetos
Clareza do Propósito: Compreender antecipadamente o propósito do projeto evita esforços desalinhados e melhora a tomada de decisões ao longo da execução.
Clareza Exigente: Incentivar os membros da equipa a fazer perguntas desde o início reduz a ambiguidade e ajuda a evitar que os problemas se agravem mais tarde.
Preparação da Base: Dedicar tempo à preparação essencial do projeto evita interrupções dispendiosas causadas pela desconsideração de requisitos críticos.
Dinâmica da Equipa: Planear a forma como os membros da equipa irão comunicar e colaborar é fundamental para o sucesso do projeto, e não apenas para a conclusão das tarefas.
Definição de Papéis: Os gestores de projeto devem clarificar os seus papéis desde o início para garantir uma liderança eficaz e evitar confusões.
Há um momento no início de quase todos os projetos que é sempre igual: uma reunião de arranque, uma sensação partilhada de dinamismo e uma equipa ansiosa por começar. Parece produtivo. Parece progresso. Mas os gestores de projetos e consultores experientes dirão que é precisamente nesta altura que são cometidos os erros mais prejudiciais — não durante a execução, mas nos momentos que a antecedem.
Os erros que fazem fracassar os projetos raramente se anunciam. São as perguntas que ninguém fez, as conversas que nunca aconteceram, os preparativos que foram ignorados em nome da rapidez. Falámos com consultores e líderes de gestão de projetos de vários setores, e o que descreveram não foi uma longa lista de problemas únicos. Foram os mesmos poucos erros fundamentais, repetidos em organizações de todas as dimensões.
Ignorar o "porquê": não compreender o objetivo do projeto
O erro mais fundamental que uma equipa pode cometer no início de um projeto é também o mais fácil de ignorar: não parar para compreender por que razão o projeto existe, em primeiro lugar. Bruno Morgante, fundador e CEO da Mantegora, explica-o claramente: "Penso que o maior erro é não parar no início de um projeto para compreender por que razão estamos a fazer isto. Qual é o objetivo? O que queremos alcançar com isto?"
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Penso que o maior erro é não parar no início de um projeto para compreender por que razão estamos a fazer isto. Qual é o objetivo? O que queremos alcançar com isto?
Sem essa pausa, as equipas acabam por executar entregas sem uma ligação real ao valor empresarial que as orienta. O trabalho é concluído, mas está desligado de qualquer objetivo mais profundo — e, quando surgem obstáculos, não existe um "porquê" orientador que ajude a equipa a tomar boas decisões sobre compromissos ou prioridades.
O problema do silêncio: aceitar a ambiguidade em vez de exigir clareza
Mesmo quando os membros da equipa sentem que algo não é claro, muitas vezes não dizem nada. Seja por receio de parecerem desinformados, por relutância em atrasar o processo ou simplesmente por hábito de deferir perante quem parece mais confiante na sala, a ambiguidade é aceite silenciosamente — e depois transforma-se silenciosamente num problema muito maior.
Alexandria O'Bannon, gestora de recrutamento (gestora de operações de projetos) na JUMP! Foundation, descreve diretamente este padrão: "Não obter clareza. Verifico que algumas pessoas têm medo de falar quando as coisas não fazem sentido ou quando têm perguntas."
[Um dos maiores erros é] não obter clareza. Verifico que algumas pessoas têm medo de falar quando as coisas não fazem sentido.
A ironia é que o desconforto de fazer uma pergunta de esclarecimento no início de um projeto não é nada comparado com o custo de transportar a confusão por resolver ao longo de todas as suas fases. As equipas que normalizam o ato de falar cedo — que encaram as perguntas como um sinal de rigor, e não de fraqueza — tendem a corrigir o rumo antes que o desalinhamento tenha oportunidade de se agravar.
Apressar os alicerces: ignorar a preparação em nome da rapidez
Prazos apertados criam pressão, e a pressão cria atalhos. Quando já existe um prazo iminente no arranque do projeto, o instinto é começar a fazer em vez de começar a preparar. Parece contraintuitivo dedicar tempo à preparação quando o tempo é precisamente aquilo de que a equipa não dispõe. Mas, como Megan Cotterman, gestora de projetos fracionada e consultora de operações, aprendeu na prática, esse compromisso quase sempre acaba por sair caro.
"Quando existe um prazo, muitas vezes as equipas querem simplesmente começar de imediato", afirma Cotterman. "Mas aprendi da pior forma que, se faltarem alguns elementos essenciais, como requisitos dos clientes, ou se não tivermos o sistema adequado configurado, acabamos por consumir uma parte maior do prazo a longo prazo. Penso que não preparar grande parte dos alicerces no início é um erro que as equipas podem cometer no começo de um projeto."
Penso que não estabelecer uma boa parte das bases logo no início é um erro que as equipas podem cometer no início de um projeto.
Requisitos em falta e sistemas mal configurados não desaparecem quando os ignoramos — ficam à espera. E surgem nos piores momentos possíveis, quando a equipa já está profundamente envolvida na execução e tem menos flexibilidade para absorver a perturbação.
Esquecer-se de planear a equipa, não apenas o trabalho
Os planos de projeto são construídos em torno de tarefas, cronogramas e entregáveis. Raramente são construídos em torno das pessoas — especificamente, em torno da forma como as pessoas que realizam o trabalho irão efetivamente funcionar em conjunto. Essa lacuna, segundo Jeremiah Hammon, formador de liderança e gestão de projetos na Project Revolution, é uma das omissões mais consequentes que uma equipa pode cometer no início de um projeto.
"Muitos de nós concentramo-nos tanto no próprio projeto que nos esquecemos de planear a equipa, e temos de planear a equipa", afirma Hammon. "Mesmo que não seja a sua equipa, planeie como irão interagir, como irão comunicar, planeie as regras. Quais serão as nossas normas fundamentais? Quem seremos enquanto equipa é algo muito importante."
Muitos de nós concentramo-nos tanto no próprio projeto que nos esquecemos de planear a equipa. Planeie como irão interagir, como irão comunicar, planeie as regras.
Este tipo de planeamento da equipa — definir as expectativas de comunicação, as normas de tomada de decisões e a forma como os conflitos serão geridos — não é algo secundário ou complementar. É infraestrutura. As equipas que o ignoram tendem a descobrir exatamente por que razão é importante quando um desacordo trava o progresso pela primeira vez ou uma falha de comunicação lhes custa uma semana.
Funções indefinidas: gestores de projetos que avançam sem estabelecer autoridade
Os gestores de projetos são frequentemente contratados ou nomeados pela sua capacidade de fazer as coisas acontecer. Por isso, faz sentido que o instinto, no primeiro dia de um novo projeto, seja começar a agir. No entanto, Oliver F. Lehmann, formador de gestão empresarial de projetos na Oliver F. Lehmann Project Business Training, defende que a primeira tarefa que um gestor de projetos deve abordar é uma que muitos nunca concluem: definir o seu próprio papel.
"Os gestores de projetos têm tendência para se lançarem na tarefa ou no desafio que querem enfrentar e não compreendem que a primeira coisa que devem fazer é clarificar o seu papel", afirma Lehmann. "E, já agora, a organização deve encarar a situação dessa forma. Antes de querermos que este gestor de projetos faça a gestão do projeto, temos de esclarecer: qual é o papel?"
Antes de querermos que este gestor de projetos faça a gestão do projeto, temos de esclarecer: qual é o papel?
Sem essa clareza, um gestor de projetos atua num território ambíguo — sem saber ao certo onde começa e termina a sua autoridade, e potencialmente o mesmo acontece com todas as outras pessoas da equipa. O resultado é hesitação onde deveria haver determinação e excesso de intervenção onde deveriam existir limites.
Excluídas desde o início: quando as equipas de execução perdem conversas iniciais fundamentais
Algumas das decisões de projeto mais consequentes são tomadas antes de as equipas de entrega entrarem sequer na sala. As negociações de preços, os objetivos de margem e as cedências relativas ao âmbito acontecem entre as vendas e a liderança — e as pessoas que terão efetivamente de executar essas decisões muitas vezes nem fazem parte da conversa.
Alexa Alfonso, Executiva Sénior de Contas na Caylent, viu esta dinâmica repetir-se várias vezes: "Há muitas conversas importantes entre as vendas e a liderança quando se trata da margem. Não tenho visto muitas pessoas das equipas de entrega ou de projeto nessas conversas. E, mais uma vez, entregam-lhes esta prenda. Por vezes, a prenda é boa e, outras vezes, traz algumas surpresas, quando as expectativas relativamente à margem talvez não tenham sido comunicadas de forma proativa."
Há muitas conversas importantes entre as vendas e a liderança quando se trata da margem. Não tenho visto muitas pessoas das equipas de entrega nessas conversas.
Quando as equipas de entrega recebem um projeto sem contexto sobre a forma como foi definido ou orçamentado, partem em desvantagem. Podem estar a trabalhar dentro de restrições que não compreendem plenamente, tomando decisões que entram inadvertidamente em conflito com compromissos assumidos anteriormente. Envolver as pessoas responsáveis pelo projeto e pela entrega nessas conversas iniciais não é apenas uma boa prática — é uma forma de prevenir toda uma categoria de desalinhamento antes de este ter sequer oportunidade de se instalar.
O padrão subjacente aos erros
O que é particularmente marcante nos erros descritos por estes especialistas é o pouco que têm a ver com a execução. Ninguém fala de uma má alocação de recursos a meio do projeto, de expansão descontrolada do âmbito na sexta semana, ou de um risco que se concretizou sem aviso. Todos os problemas remontam à mesma origem: algo que deveria ter acontecido logo no início — e não aconteceu.
As perguntas que não foram feitas. O "porquê" que nunca foi articulado. As normas da equipa que nunca foram estabelecidas. O papel que nunca foi definido. A pessoa responsável pela entrega que nunca esteve presente. Estas não são falhas de competência ou de esforço. São falhas de intenção — de tratar o início de um projeto como um momento que merece tanto rigor e atenção como tudo o que acontece depois.
Da próxima vez que um projeto arrancar com uma sensação de dinamismo e urgência, vale a pena perguntar: estamos a avançar depressa porque estamos preparados ou porque não parámos para descobrir se estamos?
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