Fui péssimo a dizer não às partes interessadas até descobrir isto
Ao longo do meu percurso como programador e , dei por mim a experimentar várias estratégias para defender as decisões da minha e convencer os clientes a seguir a nossa visão. Quando iniciei este percurso, encontrar um método fiável para o fazer parecia um pouco como magia negra. Sou ambivertido e esta tarefa parecia mais adequada a uma pessoa do tipo A, com grande facilidade de comunicação. Com o tempo, percebi que basta tempo e ponderação.
A abordagem que utilizo atualmente está a produzir resultados positivos. Para poupar esse trabalho a outras pessoas, pensei em partilhar os conhecimentos e as descobertas resultantes das minhas experiências sobre .
Primeiro, vamos falar sobre a dúvida
Os clientes e as partes interessadas querem invariavelmente que todas as suas expectativas sejam satisfeitas. Não só estão a fazer um investimento financeiro considerável na prova de conceito, como também têm o seu nome em jogo. Para muitas partes interessadas, o envolvimento é pessoal – veem o entregue como uma medida do seu desempenho.
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Quando as preferências de um não são satisfeitas, a dúvida começa a instalar-se de forma desagradável no seu . E, no contexto de um de grande visibilidade, esta dúvida pode ser o primeiro passo para o fim de uma relação que, de outro modo, seria saudável.
A dúvida pode destruir qualquer relação positiva ou saudável que tenha construído anteriormente com a parte interessada.
Repare que utilizei a palavra “preferências”, e não “expectativas”. Porquê? Porque as preferências são subjetivas e, embora os utilizadores sejam individualmente subjetivos, os números e os dados dos utilizadores não o são.
Por isso, vamos explorar alguns níveis diferentes de como dizer “não” ao seu e levá-lo a apoiar a visão da sua .
Experiência 1: argumentação direta
Provavelmente, a forma mais direta de dizer não é… bem, dizer simplesmente não. Conheço muitos PM que se veem como uma das partes de um processo adversarial – os defensores do seu , da sua e da sua organização. A estratégia consiste literalmente em jogar duro: dizer não e manter a sua posição.
A minha experiência diz-me que o resultado geralmente não é positivo – ou se trata de uma batalha ganha numa guerra que dura todo o entre a parte e o PM, ou de uma situação de intimidação em que o PM leva o a submeter-se, deixando para trás ressentimento e uma sensação de desilusão.
Experimentei esta estratégia e, honestamente, não é para mim. Por isso, tentei uma abordagem diferente.
Experiência 2: dogmatismo
Algo que teve um efeito melhor para mim foi uma abordagem mais dogmática: utilizar tendências e as opiniões de líderes de opinião com forte capacidade de expressão como “prova” de que a posição da minha era sólida. Em vez de simplesmente rejeitarmos as ideias dos clientes, investíamos tempo a partilhar alguns dos textos existentes que defendiam a abordagem que estávamos a recomendar.
Isto aproximou-nos de uma tomada de decisões orientada por evidências, mas a nossa “prova” ainda não tinha sido suficientemente adotada para podermos medir o sucesso. Da mesma forma, ainda não tínhamos tido tempo para avaliar verdadeiramente o novo método. E, por muito que isso me tenha ajudado a ser persuasivo, não ajudou a desenvolver a compreensão do nosso sobre as suas necessidades e desafios específicos. Na verdade, muitas vezes mantinha-os de fora.
Experiência 3: tomada de decisões baseada em dados
O que finalmente começou a funcionar para nós enquanto foi mudar o foco do subjetivo para o objetivo e mensurável. Ao fazê-lo, conseguimos tomar decisões ponderadas que o nosso conseguia ver e compreender. Tomar decisões com base num entendimento partilhado ajudou-nos então a evitar a desilusão causada por expectativas não correspondidas .
Mas fez algo mais: criou confiança.
Ao abrirmos a discussão aos nossos clientes, analisarmos com eles o progresso dos e fornecermos contexto sobre o desempenho da , abrimos a porta à construção da confiança do nosso na , bem como de um entendimento partilhado do conjunto de problemas.
Ao longo do processo, medimos o progresso em relação às nossas restrições fixas em intervalos adequados. Explicámos como o ajuste das restrições flexíveis e dos requisitos pode afetar o conjunto de funcionalidades do produto e a sua geral do projeto. Incluímos o como parte da de tomada de decisões e partilhámos o nosso processo para decidir quais eram os seus requisitos de maior valor.
Admito que isto foi um pouco desajeitado no início, mas rapidamente se traduziu num maior sentimento de controlo e de apropriação do . Também lhes deu ferramentas para explicarem a outras partes interessadas algumas das funcionalidades e atributos de elevado valor que, de outra forma, poderiam ter passado despercebidos.
Este é agora o meu método preferido para eliminar qualquer ou que não forneça valor. É claro que, por vezes, o fixa-se em algo que sabe que não fornecerá valor. No entanto, explicar um processo de tomada de decisões objetiva ajudará a criar confiança e, muitas vezes, não terá de dizer que não; eles próprios tomam a decisão.
Como fazê-lo
Tomar decisões baseadas em dados é um processo simples de 5 passos.
Muito bem, chegar à tomada de decisões baseada em dados nos nossos projetos não foi algo imediato. Para quem está a passar por este processo de transição, eis o que recomendo:
1. Promova uma cultura de dados e medição em todas as equipas.
Sim, é uma afirmação ambiciosa, mas pode começar simplesmente com o desejo de que cada equipa tenha algum tipo de abordagem metódica e uma justificação baseada em evidências para fazer as coisas.
2. Comece por baixo: selecione os dados que consegue recolher e meça a sustentabilidade durante um projeto.
Os seus projetos não terão logo à partida um grande motor de megadados com aprendizagem automática. Adote uma mentalidade de MVP para criar uma estrutura de dados significativa e viável.
3. Explore e tire partido de artigos de investigação e de fontes de dados fiáveis.
Fontes secundárias, como artigos de investigação, relatórios e dados abertos, podem complementar áreas nas quais não dispõe de dados próprios.
4. Integre os dados em todas as conversas com o seu cliente ou patrocinador do projeto.
Também terá de criar uma cultura de dados junto do seu ou . Aproveite todas as oportunidades para orientar a sua mentalidade no sentido de decisões baseadas em dados, em vez de preferências subjetivas.
5. Tenha uma mente aberta. Teste e repita.
Não existe uma solução milagrosa. O que funciona bem para um pode não de todo para outros projetos. Mantenha um manual do seu processo e continue a testar e a repetir.
Aspetos a ter em conta
Seria negligente da minha parte não mencionar que ter todos os dados não significa que, a partir daí, tudo vá correr sem problemas. Embora possa utilizar os dados para perceber aquilo de que um realmente precisa, em vez daquilo que diz querer, se os dados não o favorecerem ou forem contra a sua visão original, poderá deparar-se com resistência, criar inadvertidamente animosidade ou ver simplesmente os seus esforços ignorados.
O aspeto a considerar relativamente aos dados e à sua apresentação é a componente humana. Do ponto de vista psicológico, partilhar dados e conduzir essa conversa continua a exigir tato, sensibilidade e profissionalismo.
É importante apresentar corretamente as informações que fornece às partes interessadas, de modo a criar confiança e manter uma boa relação.
Parte da arte consiste em apresentar as informações de forma a que sejam ouvidas e tidas em consideração. Alguns dos elementos que contribuem para isso incluem:
- Contexto: planeie quando e onde terá a conversa. É preferível apresentar alguns dados individualmente antes de os discutir perante a sua equipa ou a equipa do seu cliente.
- Escolha das palavras: pratique a utilização de palavras que apresentem os dados de forma neutra e evite palavras que possam ser interpretadas como agressivas ou confrontacionais. Eis alguns exemplos do que quero dizer:
- Coisas a evitar
- “Os dados dizem…”
- “É evidente que…”
- “Toda a gente consegue identificar…”
- “É óbvio que…”
- Coisas a utilizar
- “Parece que os dados sugerem…”
- “Com base nas preferências dos utilizadores nos últimos 30 dias… “
- “Pergunto-me como é que os utilizadores poderão reagir a esta funcionalidade”
- Tom: faça uma recomendação firme, mas tente fornecer opções que mantenham as suas partes interessadas influentes e patrocinadores no controlo. Certifique-se apenas de que estão cientes das consequências das suas decisões!
O que acha?
Para mim, incluir o como parte da de tomada de decisões e partilhar o nosso processo para decidir quais são os requisitos de maior valor para o cliente aumentou a sua sensação de controlo e de responsabilidade pelo . Partilhar a ideia de design baseado em inteligência também ajudou a aumentar a confiança dos meus clientes na minha , sabendo que trabalham metodicamente, em vez de simplesmente por capricho.
Mas, mais uma vez, esta é apenas a minha jornada, que talvez esteja apenas no início. O que acha? Acha que estas dicas poderiam ser úteis ou eficazes para si? Que outros conselhos daria a gestores de digitais que tentam tirar partido da tomada de decisões baseada em dados com as suas equipas e os seus clientes? Diga-me nos comentários!
Eis uma lista de ferramentas para o ajudar a manter-se a par de tudo o que está a gerir, para que possa tomar melhores decisões: Os 10 melhores softwares de gestão de projetos para computador
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