É Gestor de Tarefas ou Líder de Projeto? (& Isso Importa?)
Já passou bastante tempo desde que a minha boa amiga Patrice Embry escreveu aquele que considero ser um artigo muito importante sobre gestores de projetos versus administradores de projetos e as suas principais diferenças.
E, no entanto, continua a ser um fenómeno frequente ver o gestor de projetos assumir, por defeito, todo o trabalho administrativo.
Há ainda outra coisa que continuo a observar: demasiado tempo gasto a garantir que as pessoas vão concluir as suas tarefas, em vez de ser a pessoa que olha três passos em frente e desimpede o caminho.
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Por isso, pensei em levar a questão um passo mais longe: o que é que NÃO está a fazer como gestor de projetos quando está atolado em tarefas administrativas e em microgestão ao nível das tarefas?
Neste artigo, vou explorar uma secção do artigo da Patrice para falar sobre o valor de um excelente gestor de projetos digitais e o custo de oportunidade de ter um desequilíbrio de tarefas administrativas no seu dia a dia. Vamos abordar:
- Como as perceções influenciam as suas funções reais
- O valor da gestão de tarefas e da administração de projetos
- O valor de uma excelente gestão de projetos num contexto digital
- 3 formas de encontrar o equilíbrio
Como as perceções influenciam as suas funções reais
A Patrice apresenta algumas excelentes sugestões no seu artigo que continuam extremamente relevantes 3 anos depois, mas há um ponto que quis destacar e desenvolver. É este:
Qualquer pessoa pode tirar notas, mas nem todos conseguem escrever código. Qualquer pessoa pode garantir que a sala de conferências fica arrumada depois de uma reunião, mas nem todos conseguem conceber a interface de um site.
Por vezes, parece óbvio: se é necessário realizar trabalho não essencial, atribua-o ao membro não essencial da equipa.
Patrice Embry
Há dois pontos importantes: em primeiro lugar, os gestores de projetos são frequentemente vistos como membros não essenciais da equipa e, em segundo lugar, existe a suposição relacionada de que o trabalho que qualquer pessoa pode fazer deve ser realizado pelo gestor de projetos.
O que acaba por acontecer é que o dia a dia de um gestor de projetos começa a ser moldado por expectativas invisíveis e perceções sem fundamento. Na verdade, trata-se de uma profecia autorrealizável. As pessoas observam-no a arrumar depois de uma reunião uma vez e, da próxima vez, passam a encarar isso como parte do seu trabalho.
Eu diria que acontece exatamente o mesmo com a microgestão ao nível das tarefas: nas primeiras vezes, contactou essas pessoas uma semana antes do prazo para as lembrar das datas de entrega e ofereceu-se para eliminar quaisquer obstáculos. Por isso, agora sentem que não precisam de controlar os próprios prazos nem de pedir ajuda quando se deparam com obstáculos.
Lembre-se: tal como acontece com todas as coisas boas, as perceções moldam a realidade neste caso. Não há como escapar a isso.
O valor da gestão de tarefas e da administração de projetos
Mas, antes de avançarmos demasiado, importa esclarecer duas coisas.
Em primeiro lugar, por vezes, as pequenas coisas fazem parte do seu trabalho. Pelo menos na medida em que o projeto precisa de continuar a avançar de forma eficiente e fluida. Se for como eu, provavelmente não quer ter de explicar o registo de horas em que o seu arquiteto técnico registou uma hora por preparar a sala de reuniões.
E a segunda coisa é que a gestão de tarefas e a administração de projetos são, na realidade, muito importantes e valiosas. Falhar um prazo não é bom para o seu projeto. Obrigar pessoas tímidas a transformarem-se em leões a rugir para sinalizarem um obstáculo não é bom para o seu projeto.
Na verdade, ter alguém que cobra centenas de dólares por hora a preparar café para a equipa do cliente também não é bom para o seu projeto (sim, isto é uma referência ao comentário da Lindsay no artigo da Patrice sobre investir em administradores de projetos).
O valor de um excelente gestor de projetos num contexto digital
Ainda assim, temos de considerar o outro lado da equação: quais são as coisas mais valiosas e impactantes que um gestor de projetos faz ao longo de um projeto digital e que mais ninguém na equipa consegue fazer?
Sim, por vezes somos tratados como pessoas que fazem de tudo. Na verdade, foi assim que alguns de nós entraram na profissão! Mas é importante recordar que não somos isso. Somos especialistas.
Somos especialistas em gerir riscos, comunicações, qualidade, expectativas, processos, custos e tempo.
Somos especialistas em criar confiança e relações sólidas num contexto de projeto. Somos a cola que mantém tudo unido. Somos aqueles que têm uma perspetiva privilegiada sobre todas as partes móveis no seu contexto.
Na verdade, o nosso valor mais convincente do ponto de vista externo reside no lado proativo das coisas: olhar em frente e criar um plano de contingência para aquilo que pode correr mal; cortar o mal pela raiz antes que se transforme em algo saído de A Pequena Loja dos Horrores; dizer às pessoas aquilo que precisam de saber para terem sucesso, mesmo que não seja o que querem ouvir.
E talvez o mesmo pudesse ser dito de qualquer gestor de projeto, mas a questão dos projetos digitais é que ser proativo não é verdadeiramente uma opção, porque estamos a trabalhar num cenário em constante mudança. A tecnologia subjacente e as tendências digitais mudam todos os dias. É como construir um arranha-céus sobre magma líquido usando um martelo de brincar.
É por isso que, pessoalmente, não gostaria de aceitar *qualquer* projeto digital sem um gestor de projeto.
Encontrar o equilíbrio + 3 formas de o fazer
Quando começamos a enquadrar estas duas vertentes — o administrador dos pormenores em contraponto com o líder de projeto proativo —, de repente já não estamos a falar de um tipo de trabalho ser “superior” a outro.
Estamos a falar de equilíbrio. Há duas vertentes neste trabalho, e esse equilíbrio vai mudando à medida que ganha mais experiência e começa a assumir projetos maiores, com orçamentos maiores e riscos maiores…
Então, qual é o equilíbrio certo a encontrar e como se consegue criá-lo?
A resposta evasiva é que depende. Mas, honestamente, depende mesmo. Cada pessoa tem o seu próprio estilo de trabalho. Ainda assim, estas são as minhas três principais sugestões para encontrar esse equilíbrio.
1. Dê um passo atrás e categorize aquilo que faz
Um exercício que gosto de fazer é organizar aquilo que faço em três categorias: delegar, sistematizar e priorizar.
Delegar / Partilhar
Algumas pessoas consideram que estas são tarefas que estão abaixo delas, mas não é assim que eu as vejo. Penso que são tarefas que *poderiam* ser realizadas por outra pessoa com relativamente pouca formação ou orientação.
Na minha perspetiva, são as tarefas que ajudam a criar uma cultura de equipa baseada em “partilhar a carga” (consulte também o artigo da Patrice, onde fala sobre ajudar os outros e permitir que eles o ajudem).
Sistematizar
São os tipos de tarefas que realizo e que tiram partido da minha sensibilidade enquanto gestor de projeto, mas que provavelmente poderiam ser sistematizadas para ocuparem menos tempo do meu dia de trabalho. No exemplo abaixo, incluí tarefas como acompanhar tarefas e criar um processo para as reuniões de trabalho.
É isto que considero ser a maquinaria necessária, mas não um trabalho que exija grande esforço intelectual.
Priorizar
É aqui que coloco o trabalho que exige maior esforço intelectual — aquilo que devo priorizar porque mais ninguém na equipa está numa posição adequada para o fazer. No exemplo abaixo, incluí tarefas como criar relações com as partes interessadas, planear a gestão de recursos e medir o desempenho.
São tarefas que produzem o maior impacto e valor — aquelas que posso acrescentar à minha história sobre a forma como contribuí para o sucesso do meu projeto — tarefas que só eu poderia ter realizado.
Este foi o aspeto da minha própria folha de trabalho:
| Delegar | Sistematizar | Priorizar |
|---|---|---|
Partilhe estas tarefas com a equipa, criando uma cultura de entreajuda. | Crie sistemas para estas tarefas que gerem ganhos de eficiência. | Só você pode fazer estas tarefas, por isso reserve tempo para elas! |
| Registar notas de reuniões & distribuir atas
Sentir-se pessoalmente responsável pelos prazos Liderar a reunião diária Preparar e desmontar as salas de reunião Ligar-se à ponte de conferência #implicância Ser o “ecrã partilhado” numa reunião interna | Acompanhar tarefas (ou seja, insistir)
Atualizações informativas sobre o estado Criar boas instruções para as tarefas Realizar trabalho durante as reuniões | Atividades de gestão de riscos
Afetação de recursos e previsões Medir o desempenho do projeto e da equipa Compreender melhor o negócio e o cenário competitivo Criar confiança e aprofundar as relações com as partes interessadas (circular pelos vários departamentos) |
2. Tenha uma marca clara
Esta sugestão parece óbvia, mas não é. No início da minha carreira, fiquei responsável por muitas tarefas estranhas que rapidamente absorveram a minha capacidade. Isso aconteceu por causa daquilo de que falámos anteriormente: perceção. As pessoas viam-me fazer algo e assumiam que fazia parte das minhas funções.
Mais tarde, na minha carreira, já não tive realmente esse problema. Bem, antes de mais, devo dizer que, embora seja de ascendência asiática, sou, em última análise, um homem, falante nativo de inglês, com uma tendência para a extroversão num contexto profissional.
Mas mesmo com outros colegas de origens diferentes, aquilo que notei foi que, quando tínhamos a certeza de quem éramos e da forma como trabalhávamos, a maneira como comunicávamos deixava muito pouco espaço para que alguém nos atribuísse uma tarefa claramente fora desse espírito.
Era até evidente, sem ser necessário dizê-lo, que o valor que entregávamos enquanto gestores de projeto significava que provavelmente não deveríamos ser nós a introduzir conteúdos quando mais ninguém estava disponível.
Por isso, diria que é possível deixar transparecer a sua abordagem ao trabalho, para que o equilíbrio já esteja assegurado.
3. Pondere sempre o custo de oportunidade
Isto está relacionado com os outros dois pontos: sempre que se perguntar se deve fazer algo, pense em algo que demoraria exatamente o mesmo tempo, mas que proporcionaria uma multiplicidade de valor e um impacto positivo.
Por exemplo, numa apresentação, costumava ser eu a distribuir todos os folhetos e a agenda, bem como a preparar o projetor. Tudo isso demorava apenas cerca de 10 minutos.
Mas muitas vezes presidia a essas apresentações e, posteriormente, tornava-me o principal ponto de contacto para os participantes. Quanto tempo teria demorado a apertar a mão a todos e a começar a criar confiança com cada um deles, para que me avaliassem tanto como pessoa como enquanto profissional? Cerca de 10 minutos.
Regressando ao nosso primeiro exercício de categorização, um custo de oportunidade mais elevado deve ser a força motriz que coloca as distrações na coluna da esquerda e os itens específicos de cada um na coluna da direita.
Queremos saber a sua opinião
E você, o que pensa? O trabalho de gestor de projetos está sobrecarregado de responsabilidades que deveriam ser desempenhadas por outra pessoa? Ou esta tensão entre o valor estratégico e a administração tática faz simplesmente parte do trabalho?
