Spojrzenie liderki dostarczania na mierzenie rzeczywistego wpływu

Kristen Kerr

on Oct 27, 2026

Pam Butkowski wyjaśnia, dlaczego sukces projektu wykracza poza zakres, harmonogram i budżet — obejmuje także wartość dla klienta, rozwój zespołu oraz wpływ utrzymujący się po uruchomieniu.

Key Takeaways

Poza wskaźnikami: Żelazny trójkąt zarządza ograniczeniami realizacji, ale o tym, czy projekt naprawdę zakończył się sukcesem, decyduje jego długotrwały wpływ.

Mierz rezultaty: Oddziel mierzalne wskaźniki KPI od szerszych celów, a następnie weryfikuj trudne cele za pomocą testów z użytkownikami i dowodów od interesariuszy.

Uzyskaj zgodność na wczesnym etapie: Karty projektu i zespołu ujawniają priorytety interesariuszy, osobiste motywacje oraz warunki sukcesu, zanim rozpocznie się praca nad realizacją.

Planuj długoterminowo: Zdefiniuj punkty odniesienia po uruchomieniu, aby ocenić, czy produkty pozostają użyteczne, zrozumiałe i wartościowe po miesiącach lub latach.

Komunikuj kompromisy: Elastyczny zakres, harmonogramy i budżety mogą wspierać sukces, gdy liderzy ujawniają zmiany i wyjaśniają ich przyczyny.

*Ten artykuł jest adaptacją odcinka podcastu DPM „Jak mierzyć rzeczywisty wpływ swoich projektów”, którego gospodarzem jest Galen Low.

Każdy lider projektu zna żelazny trójkąt: zakres, harmonogram i budżet. To domyślna karta wyników, której uczy się kierowników projektów od pierwszego dnia. Jednak osiągnięcie wszystkich trzech celów nie gwarantuje, że projekt rzeczywiście miał znaczenie, a niespełnienie jednego z nich nie musi oznaczać porażki.

Pam Butkowski, starsza wiceprezeska w Horizontal Digital, całą swoją karierę poświęciła zarządzaniu realizacją projektów dla klientów korporacyjnych, w tym trwającym 20 miesięcy przeprojektowaniem witryny internetowej LPGA, w które zaangażowane były 74 osoby i prawie 25 000 godzin pracy. Jej zdaniem żelazny trójkąt jest narzędziem do zarządzania ryzykiem i oczekiwaniami, a nie definicją sukcesu.

Żelazny trójkąt nie mówi całej historii

Butkowski widziała projekty, które na papierze spełniały wszystkie ograniczenia, a mimo to kończyły się porażką dla osób je realizujących. Techniczny sukces osiągnięty na czas i w ramach budżetu niewiele znaczy, jeśli zespół jest wypalony albo relacja z klientem nie przetrwa projektu.

Podważa również pogląd, że ryzyko można całkowicie wyeliminować za pomocą odpowiedniego planowania. „W każdym projekcie coś pójdzie nie tak, prawda? Nie można ograniczyć każdego ryzyka” — powiedziała. Jej zdaniem tym, co odróżnia udany projekt od nieudanego, nie jest brak problemów, lecz sposób reagowania na nie. „To, co robisz, gdy coś pójdzie nie tak, również wpływa na to, czy coś zakończyło się sukcesem, czy nie” — powiedziała.

W każdym projekcie coś pójdzie nie tak, prawda? Nie można ograniczyć każdego ryzyka

Pat Butkowski

Starszy wiceprezes w Horizontal Digital

Dla Butkowski jednym z najwyraźniejszych sygnałów sukcesu jest to, czy relacja z klientem przetrwa dłużej niż pierwotny zakres prac. „Nie chcemy realizować jednorazowych projektów” — powiedziała. „Jeśli uruchomimy witrynę i relacja z klientem będzie trwała także później, projekt zakończył się sukcesem”.

Wskaźniki KPI można mierzyć. Celów nie.

Liderzy odpowiedzialni za realizację projektów często utożsamiają cele biznesowe ze wskaźnikami KPI, ale Butkowski wyraźnie je rozdziela. Cele mogą być aspiracyjne, wskaźniki KPI nie. „Nie możemy po prostu powiedzieć: zwiększymy wasz zwrot z inwestycji” — powiedziała. „Nie, to musi być mierzalne. Ruch na stronie wzrośnie o tyle. Liczba kliknięć reklam wzrośnie o tyle. Bardzo jasno, ponownie mierzalnie: albo osiągnęliśmy KPI, albo nie”.

To rozróżnienie ma największe znaczenie, gdy trudno bezpośrednio zmierzyć leżący u podstaw cel. W projekcie LPGA głównym celem zespołu było zwiększenie zaangażowania fanów — celu, którego nie da się łatwo sprowadzić do jednego precyzyjnego wskaźnika. „To naprawdę trudne do zmierzenia” — powiedziała Butkowski. „Dlatego opracowaliśmy całkiem sporo funkcji, które, jak wierzyliśmy, zwiększą zaangażowanie fanów, a następnie potwierdziliśmy to testami z użytkownikami. Potwierdziliśmy to wywiadami z interesariuszami”. Zespół nie mógł bezpośrednio przypisać zaangażowaniu fanów konkretnego wskaźnika KPI, ale zweryfikował hipotezę w inny sposób. „Udowodniliśmy naszą hipotezę, następnie wdrożyliśmy ją w życie i czasami to wystarczy”.

Zacznij od tego, dlaczego ta rola istnieje

Zamiast od razu przechodzić do taktyki, Butkowski zaleca, aby liderzy odpowiedzialni za realizację projektów zaczęli od zdefiniowania celu samej funkcji. Przeprowadziła to ćwiczenie ze swoim zespołem, wychodząc poza odruchową odpowiedź, jaką jest ograniczanie ryzyka. „Dosłownie zapytałam zespół: dlaczego istniejemy? Dlaczego kierownicy projektów istnieją w tej organizacji?” — powiedziała. Zespół sprowadził swój cel do pięciu elementów: „Istniejemy po to, by kierować zespołem i przewodzić mu, dostarczać wartość naszym klientom i pomagać im osiągać cele, być źródłem prawdy, eliminować zamieszanie oraz chronić agencję”.

Każdy z tych pięciu filarów przekłada się następnie na konkretne praktyki. W ramach „kierowania zespołem” jednym z oczekiwań jest na przykład „prowadzenie gry” — co w praktyce oznacza prowadzenie „jasnego planu projektu”, utrzymywanie „jasnych planów zatrudnienia i alokacji zasobów, określających, co jest zaplanowane na każdy tydzień” oraz „prowadzenie naprawdę jasnych i zwięzłych spotkań statusowych”.

Karty projektu wymuszają właściwe rozmowy na wczesnym etapie

Butkowski korzysta z dwóch rodzajów kart projektu, aby jeszcze przed rozpoczęciem prac określić, co ma znaczenie dla interesariuszy projektu. Pierwszą z nich jest karta projektu tworzona wspólnie z klientem. „Karty projektu są dla mnie nieocenione” — powiedziała — „ponieważ sam proces tworzenia karty z klientem zmusza do rozmowy o tym, na czym naprawdę nam zależy”. Klienci ujawniają priorytety, których w innym przypadku mogliby nie wyrazić wprost — chęć zrobienia wrażenia na przełożonym, zaoszczędzenia pieniędzy lub ochrony reputacji zespołu. „Naprawdę zależy mi na oszczędzaniu pieniędzy firmy” — powiedziała, podając typową odpowiedź. „Naprawdę zależy mi na dbaniu o mój zespół i upewnieniu się, że dobrze wypada”.

Naprawdę zależy mi na dbaniu o mój zespół i upewnieniu się, że dobrze wypada.

Drugą jest karta zespołu, tworzona wspólnie z osobami realizującymi pracę. „Dowiedzmy się, co ta praca przyniesie każdej z osób w zespole, z którymi współpracujesz i które faktycznie dostarczają produkt” — powiedziała Butkowski. „Co im to przyniesie? Co chcą dzięki temu osiągnąć?”. Te informacje wpływają następnie na sposób budowania planu, dzięki czemu projekt dostarcza wartość zarówno zespołowi, jak i klientowi.

Pomiar wpływu, który wykracza poza projekt

Niektóre z najbardziej znaczących efektów pojawiają się dopiero długo po zakończeniu projektu, długo po tym, jak osoba odpowiedzialna za dostarczenie projektu przejdzie do innych zadań. Zespół Butkowski uwzględnia to, definiując, jak powinien wyglądać sukces na długo po uruchomieniu produktu. „Chcemy mieć pewność, że rozumiemy, dokąd produkt może zmierzać w dłuższej perspektywie” — powiedziała. „Jak będzie wyglądać ta rzecz za sześć miesięcy, rok, dwa lata, pięć lat?”.

Ta długoterminowa perspektywa staje się punktem odniesienia, do którego może później wrócić, nawet bez konkretnych danych o ruchu. „Jeśli wrócę i spojrzę na stronę marketingową stworzoną z myślą o tym celu, a rok później treść nadal będzie łatwa do zrozumienia, oznacza to, że nam się udało” — powiedziała. „To nadal przynosi efekty”.

Chcemy mieć pewność, że rozumiemy, dokąd produkt może zmierzać w dłuższej perspektywie. Jak będzie wyglądać ta rzecz za sześć miesięcy, rok, dwa lata, pięć lat?

Pat Butkowski

Starszy wiceprezes ds. Horizontal Digital

Trójkąt może się zmieniać — jeśli powiesz o tym głośno

Butkowski nie odrzuca żelaznego trójkąta; traktuje go jako rozwiązanie, które można dostosowywać, a nie jako coś niezmiennego. „Nikt nie powiedział, że wszystkie boki trójkąta muszą mieć tę samą długość” — powiedziała. „I nikt nie powiedział, że długość boków trójkąta nie może się zmieniać w trakcie realizacji”. Budżet może się zwiększyć. Harmonogram może ulec zmianie. Zakres może zostać ograniczony. Jej zdaniem nie może natomiast dojść do żadnej z tych zmian bez wiedzy klienta.

„Uważam, że istnieje sytuacja, w której można złamać trójkąt, a mimo to uznać projekt za udany” — powiedziała — „o ile wszyscy wiedzą, że to robisz”. Osoby decyzyjne muszą zostać włączone do rozmowy, zanim dojdzie do przekroczenia ograniczenia, a nie dopiero po fakcie. „Powód, dla którego łamiesz trójkąt, jest ważniejszy niż sam fakt, że go łamiesz”.

Ta zasada znajduje bezpośrednie odzwierciedlenie w sposobie, w jaki prowadzi spotkania rozpoczynające projekt. „Za każdym razem, gdy rozpoczynamy projekt, proszę klienta o ustalenie priorytetów żelaznego trójkąta” — powiedziała. „Proszę, aby wskazał: to jest dla mnie najważniejszy bok, ten jest drugi pod względem ważności, a ten jest najmniej ważny”. Następnie przejmuje odpowiedzialność za trzeci: „Biorę na siebie numer trzy. Nie masz kontroli nad numerem trzy. Ja ją mam. Powiem ci, co z nim robię, ale aby dostarczyć ci elementy numer jeden i dwa, muszę przejąć odpowiedzialność za trzeci bok, żebym mogła go elastycznie dostosowywać”. Kompromis jest przejrzysty od pierwszego dnia: „Mogę zagwarantować ci dwa, obiecuję”.

Rozwój jest częścią pracy, a nie dodatkiem

Dla Butkowski rozwijanie zespołu nie jest czymś oddzielnym od realizacji projektu — jest wpisane w tę rolę. „W naszym tytule stanowiska nie bez powodu znajduje się słowo «menedżer»” — powiedziała. „Z natury jesteście liderami”. Zachęca osoby odpowiedzialne za dostarczenie projektu do aktywnego tworzenia w samym planie okazji do rozwijania umiejętności: „Jeśli masz autora treści, który naprawdę chce zająć się QA, pozwól mu na to. Uwzględnij go w planie. Niech obserwuje pracę zespołu QA”. Jedynym zastrzeżeniem jest koordynacja — te możliwości nadal muszą być powiązane z szerszymi celami każdej osoby: trzeba zadbać o to, aby praca „wpisywała się w ich ogólne cele i kierunek, w którym chcą rozwijać swoją karierę w organizacji”.

Podsumowanie

Dla Butkowski żelazny trójkąt nadal ma swoje zastosowanie: pomaga zarządzać ryzykiem i ustalać oczekiwania — ale nigdy nie został zaprojektowany do mierzenia tego, czy projekt rzeczywiście miał znaczenie. Rzeczywisty wpływ widać w tym, po co klient nadal wraca, czego zespół uczy się robić lepiej oraz co produkt nadal robi rok po uruchomieniu. Pomiar tego wymaga czegoś więcej niż śledzenia zakresu, harmonogramu i budżetu. Wymaga zadania pytania, dlaczego ta praca w ogóle jest realizowana.

Chcesz uzyskać więcej podobnych informacji? Załóż bezpłatne konto DPM, aby poznać opinie większej liczby ekspertów takich jak ci.