Metoda ścieżki krytycznej: obliczenia, przykłady i etapy

Przykład ścieżki krytycznej

Na diagramie każda litera oznacza zadanie, przy czym A i P oznaczają początek i koniec projektu. Liczba obok każdej litery oznacza czas trwania danego działania w dniach. Istnieje wiele ścieżek od A do P.

Aby znaleźć ścieżkę krytyczną, oblicz całkowity czas trwania każdej ścieżki, dodając czasy trwania poszczególnych zadań. Ścieżka, której ukończenie zajmuje najwięcej dni, jest ścieżką krytyczną. W tym przykładzie ścieżką krytyczną jest A-C-E-F-G-K-L-P, a jej czas trwania wynosi 52 dni.

Dlaczego warto stosować metodę ścieżki krytycznej?

Oto sześć powodów, dla których warto stosować metodę ścieżki krytycznej:

• Popraw dokładność harmonogramu: Zidentyfikuj najdłuższą sekwencję zależnych zadań, aby określić minimalny czas potrzebny na ukończenie projektu.
• Ustal priorytety ważnych zadań: Skoncentruj uwagę zespołu na działaniach, które bezpośrednio wpływają na termin realizacji projektu, zamiast traktować każde zadanie jako równie pilne.
• Identyfikuj zależności i zarządzaj nimi: Zrozum, które zadania muszą zostać ukończone, zanim będzie można rozpocząć inne, aby koordynować pracę i zapobiegać konfliktom w harmonogramie.
• Strategicznie przydzielaj zasoby: Określ, gdzie opóźnienia miałyby największy wpływ, i odpowiednio przydziel zasoby. W razie potrzeby wykorzystuj dostępny zapas czasu do modyfikowania działań niezwiązanych ze ścieżką krytyczną.
• Wcześnie wykrywaj potencjalne opóźnienia: Monitoruj zadania bez zapasu czasu, aby identyfikować zagrożenia dla harmonogramu i podejmować działania korygujące, zanim opóźnienia projektu wpłyną na ogólny harmonogram.
• Podejmuj lepsze decyzje dotyczące harmonogramu: Oceń, jak zmiany czasu trwania zadań, zależności lub dostępności zasobów wpłyną na datę ukończenia, zanim zatwierdzisz zmieniony plan.

Kiedy stosować metodę ścieżki krytycznej

Metoda ścieżki krytycznej sprawdza się najlepiej w projektach z przewidywalnymi zadaniami, określonymi zależnościami i ścisłymi terminami. Zalecam jej stosowanie, gdy projekt ma jedną lub więcej z następujących cech:

• Złożone zależności między zadaniami: Projekt obejmuje wiele powiązanych działań, które muszą być realizowane w określonej kolejności (np. tworzenie oprogramowania, budowa, wdrażanie systemów).
• Stałe lub niepodlegające negocjacjom terminy: Pracujesz nad premierą produktu, terminem regulacyjnym lub umowną datą dostawy, a opóźnienia wiążą się z poważnymi konsekwencjami.
• Wiele zespołów lub strumieni pracy: Różne działy, dostawcy lub wykonawcy muszą koordynować swoją pracę, a opóźnienia w jednym obszarze mogą wstrzymać pracę w innych.
• Przewidywalny czas trwania zadań: Możesz z rozsądną pewnością oszacować, ile czasu zajmą działania projektowe, i obliczyć miarodajny harmonogram projektu.
• Ograniczone zasoby: Twój zespół współdzieli ludzi, sprzęt lub inne zasoby między działaniami, a przed ich ponownym przydzieleniem musisz zrozumieć, które zadania mają elastyczny harmonogram.
• Opóźnienia o wysokich kosztach: Niedotrzymanie terminów może skutkować karami finansowymi, wzrostem kosztów pracy, utratą przychodów lub zakłóceniami w innych projektach.

CPM jest mniej przydatna w projektach, w których wymagania ulegają zmianom lub czas trwania zadań jest niepewny. W takich przypadkach połączyłbym ją z planowaniem kroczącym lub bardziej adaptacyjnymi technikami tworzenia harmonogramu.

Stay Ahead of What Deserves Your Attention

Get timely perspective on the shifts, decisions, and trade-offs shaping your role, plus practical resources you can put to work.

Get Free Access

Have an account? Log In

Jak znaleźć ścieżkę krytyczną w projekcie

Aby znaleźć ścieżkę krytyczną projektu, musisz zidentyfikować działania, określić zależności, oszacować czas trwania i obliczyć, która sekwencja wyznacza harmonogram projektu.

Oto jak znaleźć i obliczyć ścieżkę krytyczną w siedmiu krokach.

1. Zidentyfikuj działania w projekcie

Zacznij od sporządzenia listy wszystkich działań wymaganych do ukończenia projektu. Jeśli masz już utworzoną strukturę podziału pracy (WBS), użyj jej do zidentyfikowania pakietów prac i podzielenia ich na działania, które można ująć w harmonogramie.

Uwzględnij zatwierdzenia, przekazania i inne działania, które mogą wpłynąć na moment rozpoczęcia kolejnych prac. Łatwo je przeoczyć, gdy koncentrujesz się na produktach końcowych.

Na przykład, jeśli uruchamiasz magazyn internetowy, działania mogą obejmować:

Etap projektu	Działania
Motyw	Wybór motywu, zatwierdzenie motywu
Treść	Opracowanie pomysłów na treści, pisanie, zatwierdzenie
Grafika	Opracowanie pomysłów na grafikę, tworzenie, zatwierdzenie
Sponsoring	Przedstawianie ofert sponsorom, treści reklamowe, finalizowanie umów
Układ	Projekt układu magazynu, ostateczne zatwierdzenie
Uruchomienie	Pozyskanie platformy, przesłanie magazynu, uruchomienie

2. Ustal kolejność działań i zidentyfikuj zależności

Następnie określ, które działania zależą od innych, a które mogą odbywać się jednocześnie. Pomoże Ci to ustalić kolejność prac i zidentyfikować potencjalne wąskie gardła w harmonogramie.

W przypadku każdego działania zadaj sobie pytania:

• Co musi wydarzyć się najpierw? Zidentyfikuj działania poprzedzające, które muszą zostać ukończone, zanim będzie można rozpocząć pracę.
• Co wydarzy się później? Zidentyfikuj działania następcze, które zależą od ukończenia danego działania.
• Co może wydarzyć się równolegle? Poszukaj działań, które nie zależą od siebie i mogą być realizowane jednocześnie.
• Czy istnieją ograniczenia harmonogramu? Uwzględnij ustalone daty zatwierdzeń, terminy umowne i inne ograniczenia wpływające na czas realizacji działań.

Na przykład nie możesz zatwierdzić treści magazynu, zanim nie zostanie napisana. Możesz jednak być w stanie opracowywać treści reklamowe w czasie, gdy zespół redakcyjny pracuje nad artykułami.

Udokumentuj te zależności w tabeli zależności przed utworzeniem diagramu sieciowego. Brakujące lub nieprawidłowe zależności mogą zaburzyć cały harmonogram.

3. Oszacuj czas trwania działań

Oszacuj, ile czasu zajmie każde działanie. Skup się na przewidywanym czasie trwania każdego działania, a nie tylko na wymaganym nakładzie pracy. Zadanie wymagające ośmiu godzin pracy może rozciągnąć się na kilka dni ze względu na przeglądy, przekazania lub okresy oczekiwania.

Możesz zastosować kilka technik szacowania:

• Ocena ekspercka: Poproś doświadczonych członków zespołu lub ekspertów merytorycznych o oszacowanie czasu trwania.
• Szacowanie analogiczne: Wykorzystaj czasy trwania podobnych działań lub wcześniejszych projektów jako punkt odniesienia.
• Szacowanie parametryczne: Zastosuj historyczne wskaźniki do mierzalnych ilości, takich jak liczba stron wymagających zaprojektowania.
• Szacowanie trójpunktowe: Uwzględnij optymistyczny, najbardziej prawdopodobny i pesymistyczny czas trwania, aby wziąć pod uwagę niepewność.
• Szacowanie oddolne: Podziel złożone działania na mniejsze zadania i połącz oszacowania czasu ich trwania.

4. Utwórz diagram sieciowy

Utwórz diagram sieciowy, aby zobrazować działania, czas ich trwania oraz zależności między nimi.

Każde działanie powinno łączyć się z działaniami poprzedzającymi i następczymi. Działania, które mogą odbywać się jednocześnie, powinny znajdować się na oddzielnych gałęziach, a nie w jednej sekwencji.

Na przykład uproszczony diagram sieciowy uruchomienia magazynu może wyglądać tak:

Aktywność	Czas trwania (dni)	Poprzednik
A. Wybór tematu	1	Brak
B. Zatwierdzenie tematu	1	A
C. Pisanie treści	15	B
D. Zatwierdzenie treści	3	C
E. Tworzenie grafik	10	D
F. Treści reklamowe	10	B
G. Skład magazynu	3	E, F
H. Ostateczne zatwierdzenie	3	G
I. Zakup platformy	3	B
J. Przesłanie magazynu	1	H, I
K. Uruchomienie	1	J

Ten diagram sieciowy wykorzystuje zależności typu zakończenie–rozpoczęcie, co oznacza, że każda czynność następcza rozpoczyna się po zakończeniu czynności poprzedzającej.

Zanim przejdziesz dalej, sprawdź diagram pod kątem brakujących czynności, zależności cyklicznych i nieprawidłowych relacji. Wiarygodność obliczeń będzie zależeć od jakości utworzonej sieci.

5. Oblicz daty czynności i zapas czasu

Oblicz najwcześniejsze i najpóźniejsze daty rozpoczęcia oraz zakończenia każdej czynności, które nie zmienią obliczonej daty zakończenia projektu.

Proces ten składa się z trzech części: przebiegu w przód, przebiegu wstecz oraz obliczeń zapasu czasu. W poniższych wzorach użyję czasu trwania wyrażonego w pełnych dniach i założę następujące po sobie dni kalendarzowe, bez przerw między zależnymi czynnościami.

Przebieg w przód

Przebieg w przód oblicza najwcześniejsze możliwe daty rozpoczęcia i zakończenia każdej czynności. Rozpocznij od pierwszej czynności i przechodź w przód przez diagram sieciowy.

Obliczysz dwie wartości:

• Wczesny start (ES): Najwcześniejsza data, w której można rozpocząć czynność, na podstawie poprzedników i ograniczeń rozpoczęcia. Użyj wzoru: ES = Najpóźniejsze EF poprzednika + 1 dzień. Jeśli czynność ma wielu poprzedników, użyj najpóźniejszej z ich wczesnych dat zakończenia, aby mieć pewność, że wymagane czynności poprzedzające zakończą się przed rozpoczęciem kolejnej czynności. W przypadku czynności bez poprzedników użyj daty rozpoczęcia projektu.
• Wczesne zakończenie (EF): Najwcześniejsza data, w której można zakończyć czynność. Użyj wzoru: EF = ES + czas trwania - 1 dzień. Na przykład jeśli czynność rozpoczyna się 10 czerwca i trwa pięć dni, jej wczesna data zakończenia przypada na 14 czerwca.

Powtarzaj te obliczenia dla każdej czynności, aż dotrzesz do końca sieci.

Przebieg wstecz

Przebieg wstecz oblicza najpóźniejsze daty rozpoczęcia i zakończenia czynności, które nie opóźnią obliczonej daty zakończenia projektu.

Rozpocznij na końcu diagramu sieciowego i przechodź wstecz.

• Późne zakończenie (LF): Najpóźniejsza data, w której można zakończyć czynność bez opóźniania czynności następczych ani daty zakończenia projektu. Użyj wzoru: LF = Najwcześniejsze LS następcy - 1 dzień. Jeśli czynność ma wielu następców, użyj najwcześniejszej z ich późnych dat rozpoczęcia, aby mieć pewność, że czynność zakończy się przed rozpoczęciem dowolnej zależnej pracy. W przypadku czynności końcowych rozpocznij od obliczonej daty zakończenia projektu. Należy również uwzględnić ograniczenia zakończenia.
• Późny start (LS): Najpóźniejsza data, w której można rozpocząć czynność bez opóźniania obliczonego harmonogramu. Użyj wzoru: LS = LF - czas trwania + 1 dzień. Na przykład jeśli czynność musi zakończyć się do 20 czerwca i trwa pięć dni, jej późna data rozpoczęcia przypada na 16 czerwca.

Kontynuuj pracę wstecz, aż obliczysz późne daty rozpoczęcia i zakończenia dla każdej czynności.

Oblicz całkowity i swobodny zapas czasu

Po zakończeniu obu przebiegów oblicz elastyczność harmonogramu dla każdej czynności.

Istnieją dwa rodzaje zapasu czasu:

• Całkowity zapas czasu: Ilość czasu, o którą można opóźnić czynność bez opóźniania obliczonej daty zakończenia projektu.
• Swobodny zapas czasu: Ilość czasu, o którą można opóźnić czynność bez opóźniania wczesnego rozpoczęcia któregokolwiek bezpośredniego następcy.

Użyj następujących wzorów:

Całkowity zapas czasu = LF - EF

Lub:

Całkowity zapas czasu = LS - ES

Swobodny zapas czasu = Najwcześniejsze ES następcy - EF - 1 dzień

W przypadku działań z wieloma następcami użyj daty rozpoczęcia najwcześniejszego następcy.

Na przykład, jeśli działanie kończy się 10 czerwca, a jego najwcześniejszy następca rozpoczyna się 15 czerwca, ma ono cztery dni zapasu swobodnego.

W standardowym harmonogramie CPM bez ograniczeń działania z zerowym zapasem całkowitym tworzą najdłuższą ścieżkę. Działania z dodatnim zapasem mają pewną elastyczność w harmonogramie, choć opóźnienia mogą ten zapas wykorzystać.

Author's Tip

Pamiętaj, że narzucone daty i inne ograniczenia harmonogramu mogą wpływać na wartości zapasu. Dlatego należy zweryfikować najdłuższą ścieżkę, zamiast polegać wyłącznie na działaniach z zerowym zapasem.

6. Zidentyfikuj i zweryfikuj ścieżkę krytyczną

Zidentyfikuj najdłuższą sekwencję zależnych działań od początku do końca projektu. Ta sekwencja określa minimalny czas trwania projektu na podstawie szacunków dotyczących działań i zależności między nimi.

W uproszczonym przykładzie uruchomienia czasopisma najdłuższa ścieżka wygląda następująco:

A → B → C → D → E → G → H → J → K

Działanie	Czas trwania (dni)
Wybór tematu	1
Zatwierdzenie tematu	1
Pisanie treści	15
Zatwierdzenie treści	3
Tworzenie grafik	10
Skład czasopisma	3
Ostateczne zatwierdzenie	3
Przesłanie czasopisma	1
Uruchomienie	1
Razem	38

Minimalny czas trwania projektu wynosi zatem 38 dni, przy założeniu, że szacowane czasy trwania i zależności są prawidłowe.

Przed zaakceptowaniem wyniku zweryfikuj go ze swoim zespołem:

• Sprawdź najdłuższą ścieżkę: Upewnij się, że zidentyfikowane działania i zależności odzwierciedlają rzeczywisty sposób wykonywania pracy.
• Przejrzyj szacunki czasu trwania: Ponownie sprawdź działania, dla których szacunki są niepewne, lub które zależą od zespołów zewnętrznych.
• Poszukaj wielu najdłuższych ścieżek: Więcej niż jedna sekwencja może mieć taki sam czas trwania, a opóźnienia na dowolnej z nich mogą wpłynąć na ukończenie projektu.
• Przejrzyj ścieżki zbliżone do krytycznych: Zidentyfikuj sekwencje z bardzo małym zapasem, które mogą stać się czynnikami determinującymi harmonogram, jeśli prace się opóźnią.

Author's Tip

Zalecam również sprawdzenie, czy obliczona data ukończenia odpowiada rzeczywistemu terminowi projektu. Jeśli nie, przed ostatecznym zatwierdzeniem planu trzeba będzie przeanalizować możliwości dostosowania harmonogramu.

7. Utwórz, monitoruj i dostosowuj harmonogram projektu

Wykorzystaj obliczenia CPM do stworzenia realistycznego harmonogramu projektu zawierającego daty rozpoczęcia, daty zakończenia, kamienie milowe i przydzielone zasoby.

Obliczony minimalny czas trwania jest punktem wyjścia, a niekoniecznie realnym zobowiązaniem dotyczącym terminu realizacji. Nadal musisz potwierdzić, że Twój zespół ma wystarczającą zdolność, aby ukończyć pracę zgodnie z harmonogramem.

Oto, co zalecam:

• Sprawdź dostępność zasobów: Zidentyfikuj działania konkurujące o te same osoby, sprzęt lub budżet. W razie potrzeby zastosuj poziomowanie zasobów lub wygładzanie zasobów, aby rozwiązać konflikty.
• Ustal bazowy harmonogram: Po zatwierdzeniu wykonalnego harmonogramu zapisz go jako punkt odniesienia do mierzenia postępów i identyfikowania odchyleń.
• Monitoruj działania znajdujące się na najdłuższej ścieżce i w jej pobliżu: Zwracaj szczególną uwagę na działania z zerowym lub ograniczonym zapasem, ponieważ opóźnienia mogą wpłynąć na datę ukończenia projektu.
• Przeliczaj harmonogram w miarę postępu prac: Aktualizuj rzeczywiste daty rozpoczęcia, daty zakończenia, pozostałe czasy trwania i zależności. Najdłuższa ścieżka może się zmieniać wraz z rozwojem projektu.
• Dostosuj harmonogram, gdy jest to konieczne: Rozważ przyspieszenie poprzez nakładanie się działań lub skracanie zadań przez dodanie zasobów, aby skrócić harmonogram.

Sugeruję użycie narzędzia do tworzenia wykresów Gantta, aby śledzić postępy względem planu bazowego. Zapewnia ono wizualny wgląd w działania, zależności i zmiany harmonogramu w miarę postępu prac.

Wyzwania i ograniczenia metody ścieżki krytycznej

Oto pięć typowych wyzwań związanych z metodą ścieżki krytycznej oraz sposoby ich przezwyciężenia:

• Niedokładne szacunki czasu trwania: Zbyt optymistyczne szacunki mogą prowadzić do nierealistycznych harmonogramów projektów. Korzystaj z historycznych danych projektowych, konsultuj się z osobami wykonującymi pracę i stosuj szacowanie trzypunktowe, gdy czas trwania jest niepewny.
• Złożone lub brakujące zależności: Duże projekty mogą obejmować setki wzajemnie powiązanych działań, przez co łatwo przeoczyć zależności lub konflikty w harmonogramie. Użyj diagramu sieciowego lub oprogramowania do zarządzania projektami, aby odwzorować relacje, a następnie zweryfikuj je ze swoim zespołem.
• Ograniczone uwzględnianie ograniczeń zasobów: CPM nie uwzględnia dostępności zasobów, więc obliczony harmonogram może przypisać tej samej osobie nakładające się zadania. Sprawdź obciążenie i zastosuj bilansowanie zasobów, aby rozwiązać konflikty.
• Zmieniające się wymagania projektu: Zmiany zakresu, nieoczekiwane opóźnienia i zmieniające się priorytety mogą sprawić, że obliczenia staną się nieaktualne. Regularnie aktualizuj czasy trwania i zależności, a następnie ponownie oblicz ścieżkę, aby odzwierciedlała bieżące warunki projektu.
• Pomijanie działań o niemal krytycznym znaczeniu: Skupianie się wyłącznie na najdłuższej ścieżce może spowodować przeoczenie innych działań z bardzo małym zapasem czasu. Monitoruj ścieżki niemal krytyczne równolegle z najdłuższą ścieżką i podejmuj działania, zanim opóźnienia wykorzystają dostępny zapas czasu.

Metoda ścieżki krytycznej a wykresy Gantta i wykresy PERT

CPM identyfikuje zadania, które określają minimalny czas trwania projektu, wykresy Gantta wizualizują harmonogramy i postępy, a wykresy PERT pomagają planować zależności i uwzględniać niepewność czasu trwania zadań.

Oto ich porównanie:

Aspekt	Metoda ścieżki krytycznej (CPM)	Wykresy Gantta	Wykresy PERT
Główny cel	Identyfikacja najdłuższej sekwencji zależnych zadań i minimalnego czasu trwania projektu	Wizualizacja harmonogramów, osi czasu i postępów projektów	Odwzorowanie zależności między zadaniami i szacowanie czasu trwania projektu w warunkach niepewności
Format	Diagram sieciowy z czasami trwania działań i obliczeniami harmonogramu	Poziomy wykres słupkowy przedstawiający zadania na osi czasu	Diagram sieciowy przedstawiający sekwencje działań i zależności
Czasy trwania zadań	Zwykle wykorzystuje pojedynczy szacowany czas trwania dla każdego działania	Wyświetla planowane czasy trwania zadań i daty	Często wykorzystuje szacunki optymistyczne, najbardziej prawdopodobne i pesymistyczne
Zależności	Niezbędne do obliczenia najdłuższej ścieżki	Może wyświetlać zależności za pomocą linii łączących	Kluczowe dla odwzorowania sekwencji i relacji między zadaniami
Elastyczność harmonogramu	Zapas czasu określa, o ile można opóźnić działania	Pokazuje dostępną elastyczność, gdy obsługuje ją używane oprogramowanie	Może obliczać zapas czasu i identyfikować najdłuższą ścieżkę
Śledzenie postępów	Pomaga ocenić, jak opóźnienia wpływają na datę zakończenia projektu	Śledzi rzeczywiste postępy względem zaplanowanych dat	Przede wszystkim wspiera planowanie i analizę harmonogramu
Najlepsze zastosowanie	Zdefiniowane działania i zależności oraz względnie przewidywalne czasy trwania	Projekty wymagające ciągłego wglądu w harmonogram i koordynacji zespołu	Projekty o niepewnych czasach trwania, takie jak badania lub rozwój produktu
Główne ograniczenie	Zależy od dokładnych szacunków i nie uwzględnia ograniczeń zasobów	Nie oblicza najdłuższej ścieżki ani elastyczności harmonogramu	Szacunki czasu trwania mogą być subiektywne i wymagają dodatkowej analizy

Co dalej?

Potrzebujesz dodatkowej pomocy ze ścieżką krytyczną? Dołącz do rozmowy na Slacku z ponad 100 innymi kierownikami projektów cyfrowych w ramach członkostwa DPM!