Projektowanie przepływu pracy: proces, przykład i wnioski
Celem projektowania przepływu pracy jest zapewnienie, że sekwencyjne zadania zostaną rozplanowane w taki sposób, aby procesy i działania mogły płynnie przechodzić z jednego etapu do następnego.
Paradoks polega na tym, że źle zaprojektowany przepływ pracy może prowadzić do nieefektywności i dezorientacji, zamiast zapewniać zamierzone sprawne działanie.
Tworzenie przepływu pracy wymaga znacznie więcej niż tylko wiedzy o tym, jak narysować dobry schemat blokowy lub wprowadzić dane do platformy do zarządzania przepływem pracy. Dzięki zdobytemu doświadczeniu poznałem cenne zasady dotyczące tego, co działa, a co nie. W tym artykule przedstawię zarówno zalecenia, jak i błędy, których należy unikać podczas skutecznego projektowania przepływu pracy, dzieląc się wskazówkami, które pomogą uniknąć typowych problemów i osiągnąć pozytywne rezultaty.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Czym jest projektowanie przepływu pracy?
Projektowanie przepływu pracy jest częścią zarządzania przepływem pracy i polega na mapowaniu najczęściej wykonywanych i najważniejszych zadań oraz procesów biznesowych w taki sposób, aby przebiegały sprawnie i efektywnie od jednego etapu projektu do następnego. Oprogramowanie do zarządzania przepływem pracy może pomóc lepiej zrozumieć, jak automatyzować przepływy pracy, poprzez identyfikowanie możliwości automatyzacji, ograniczanie wąskich gardeł i zapewnianie wglądu w czasie rzeczywistym w każdy etap przepływu pracy.
W studium przypadku na końcu tego artykułu opisuję, jak zostałem zatrudniony przez zespół projektowy, aby usprawnić proces przekazywania projektów z zespołu projektowego do zespołu deweloperskiego. To jeden z przykładów projektowania przepływu pracy.
Cele projektowania przepływu pracy
Projektowanie przepływu pracy nie polega wyłącznie na rozplanowaniu zadań. Chodzi o stworzenie wydajnego i spójnego systemu, który wspiera pomyślne rezultaty projektów. Oto niektóre cele, które można osiągnąć dzięki skutecznemu projektowaniu przepływu pracy:
- Większa efektywność: Projektowanie przepływu pracy usprawnia procesy poprzez rozplanowanie zadań w najbardziej logicznej kolejności i automatyzację powtarzalnych czynności.
- Lepsza komunikacja: Zapewnia jasną i spójną komunikację między zespołami i działami poprzez określenie ról, obowiązków i zależności, ułatwiając wszystkim zachowanie zgodności działań.
- Mniej wąskich gardeł: Proces ten identyfikuje potencjalne blokady poprzez analizę przepływu zadań i wskazywanie obszarów, w których zwykle występują opóźnienia.
- Większa produktywność: Projektowanie przepływu pracy ułatwia szybsze wykonywanie zadań poprzez optymalizację przepływów pracy, aby zadania były realizowane w możliwie najbardziej efektywny sposób.
- Spójność: Ustandaryzowane procesy zapewniają spójność wykonywania zadań poprzez ustanowienie jasnych wytycznych i procedur, których wszyscy przestrzegają.
- Ciągłe doskonalenie: Projektowanie przepływu pracy tworzy podstawę do bieżącej oceny i udoskonalania procesów, umożliwiając przepływowi pracy związanemu z zarządzaniem projektem dostosowywanie się do zmieniających się potrzeb projektu i uwzględnianie informacji zwrotnych w celu poprawy wydajności.
Jak zaprojektować przepływ pracy
Według doniesień dobre projektowanie przepływu pracy może pomóc poprawić efektywność operacyjną o ponad 83%. Oto jak zaprojektować przepływ pracy krok po kroku:
- Określ cel i zakres: Zidentyfikuj cel i rozpisz zadania.
- Przeanalizuj bieżące procesy: Przeanalizuj istniejące metody, zidentyfikuj nieefektywności i określ dostępne zasoby.
- Zaprojektuj przepływ pracy: Rozrysuj nowy przepływ pracy za pomocą diagramu, wyszczególniając kroki i przypisując role.
- Opracuj i przetestuj: Stwórz prototyp, użyj oprogramowania do symulacji procesów, aby przetestować potencjalne zmiany, i udoskonal rozwiązanie na podstawie informacji zwrotnych.
- Wdróż i monitoruj: W pełni wdroż przepływ pracy i stale monitoruj go pod kątem usprawnień, automatyzacji przepływu pracy lub niezbędnych zmian.
Skuteczne praktyki projektowania przepływu pracy
Zanim podzielę się wskazówkami i najlepszymi praktykami, warto zrozumieć trzy podstawowe elementy dobrego projektowania przepływu pracy. Są to:
| Element | Definicja |
|---|---|
| Wejście | zasoby, dane lub materiały wymagane do rozpoczęcia przepływu pracy. |
| Transformacja | działania stosowane do danych wejściowych w celu ich zmiany lub przekształcenia. |
| Wyjście | wyniki lub produkty powstające w wyniku transformacji. |
Oto kilka dobrych praktyk, które warto mieć na uwadze:
- Ustal jasne cele: Jasno określ cele i rezultaty oczekiwane w ramach przepływu pracy. Zapewnia to spójność i wyraźny kierunek.
- Uprość procesy: Dąż do prostego projektu przepływu pracy. Podziel złożone zadania na możliwe do zarządzania etapy i wyeliminuj zbędne elementy.
- Przypisz jasne role i obowiązki: Jasno określ, kto odpowiada za każdy etap. Ta przejrzystość zapewnia odpowiedzialność i sprawną realizację.
- Wykorzystuj technologię: Korzystaj z odpowiednich narzędzi i integracji do cyfryzacji, automatyzacji, komunikacji i śledzenia postępów. Może to znacznie poprawić efektywność przepływu pracy, dokładność i łatwość zarządzania przepływem pracy.
- Testuj i udoskonalaj: Najpierw wdroż przepływ pracy na małą skalę, aby zebrać opinie. Wykorzystaj je do udoskonalenia i poprawy przepływu pracy przed wdrożeniem na pełną skalę.
Lekcja z życia wzięta dotycząca projektowania przepływu pracy: studium przypadku
Oto moja historia o nieudanej próbie wprowadzenia zmiany.
Najpierw warto wiedzieć, że nie jestem osobą przesadnie entuzjastyczną. Jestem optymistą, ale wraz z doświadczeniem staję się coraz większym realistą. Jestem zwolennikiem zasady „mniej znaczy więcej”, mam doświadczenie w tworzeniu interfejsów użytkownika, uwielbiam UX i staram się tworzyć rozwiązania, które koncentrują się na prostocie.
Pasjami zajmuję się efektywnością przepływu pracy i organizacją, a także pomaganiem innym w znajdowaniu i utrzymywaniu optymalnego tempa pracy. Wierzę, że dzięki osobistemu odkrywaniu, fundamentowi zaufania i gotowości do modyfikowania własnych procesów każdy dzień może być bardziej efektywny, produktywny i satysfakcjonujący.
Tło
Jak wspomniałem wcześniej, niedawno dołączyłem do zespołu projektowego, aby usprawnić proces przekazywania projektów z działu projektowego do działu programistycznego.
Po przeanalizowaniu ich dotychczasowego przepływu pracy zauważyłem, że wiele wymagań funkcjonalnych ginęło podczas przekazywania projektu lub nigdy nie było wcześniej identyfikowanych. Ponadto wymagania nie były nigdzie rejestrowane ani dostępne dla zespołu — szczegóły wymagań były przekazywane głównie ustnie między kierownikami projektów a zespołem.
Plan
Moja strategia polegała na zwiększeniu wykorzystania tablicy projektu i Slacka do sporządzania listy wymagań projektowych oraz prowadzenia rejestru dyskusji.
Zaproponowałem następujący projekt przepływu pracy:
Moja strategia polegała na zwiększeniu wykorzystania tablicy projektu i Slacka do sporządzania listy wymagań projektowych oraz prowadzenia rejestru dyskusji.
Dodatkową korzyścią byłoby ograniczenie liczby przerw w pracy między członkami zespołu w ciągu dnia.
Tablica projektu miała służyć jako dobrze widoczne, centralne źródło prawdy dotyczące wymagań projektowych, natomiast Slack miał pełnić funkcję rejestru dyskusji wspierającego tablicę.
Wdrożenie i wyzwania
Niestety nie dostrzegałem, że osoby, których dotyczyły zmiany — przede wszystkim PM-owie — nie były do nich przekonane. Owszem, zespół kierowniczy popierał zmiany, podobnie jak programiści, ale moi koledzy i koleżanki na stanowiskach PM już nie.
W rzeczywistości zdałem sobie sprawę, że zamiast pomagać zespołowi, wymierzałem mu karę.
W miarę jak dodawaliśmy coraz więcej informacji do tablicy projektu i coraz więcej dyskusji prowadziliśmy na Slacku, stało się jasne, że zespół PM poświęca więcej czasu na tworzenie zgłoszeń i aktualizacji na kanałach. Owszem, liczba przerw w pracy się zmniejszyła, ale czy była to dobra rzecz?
Analizując ten problem, zacząłem się zastanawiać: A co, jeśli lubili zajmować się przerwami w pracy i uczestniczyć w spontanicznych spotkaniach w ciągu dnia?
Analiza niepowodzeń
Kara negatywna
Definicja kary negatywnej polega na usunięciu pozytywnego bodźca. Teraz zdaję sobie sprawę, że właśnie to powodowała ta zmiana: usuwała lub przynajmniej ograniczała wymóg werbalnego komunikowania się kierowników projektów z zespołem.
Kara pozytywna
A co, gdyby zespół nie znosił pisania zgłoszeń projektowych i nie cierpiał Slacka? Oznaczałoby to, że ten nowy etap procesu naruszał ich poczucie autonomii. Definicja kary pozytywnej to dodanie negatywnego bodźca i ponownie właśnie to było rezultatem narzuconych przeze mnie zmian.
Czego się nauczyłem
Niezależnie od zwiększenia efektywności te zmiany w procesie były moim pomysłem, a przed rozpoczęciem wdrożenia zespół nie został wystarczająco zaangażowany w konsultacje.
Uczę się, że strategii i najlepszych praktyk nie można od razu stosować do procesów kreatywnego przepływu pracy (które angażują ludzi) w taki sam sposób, w jaki można je stosować do kodu lub innych statycznych mediów.
Kultura zespołu jest pełna osobowości, perspektyw i opinii. Aby utrzymać zdrową kulturę opartą na wzajemnym szacunku między jej członkami, każdy musi być zaangażowany, rozumiany i brany pod uwagę.
Oto krótka lista wniosków, jakie wyciągnąłem z tego doświadczenia:
- Poparcie kadry zarządzającej nie oznacza poparcia zespołu
- Nawet pozytywne zmiany w procesie mogą być odczuwane jak kary
- Przepływy pracy powinny pasować do kultury zespołu, a nie tylko do standardowych najlepszych praktyk
- Nie ufaj otrzymanym informacjom zwrotnym — dokładniej szukaj sygnałów ostrzegawczych
Najważniejsze wnioski dotyczące projektowania przepływów pracy
Podczas tej próby dowiedziałem się nieco o projektowaniu przepływów pracy, ale znacznie więcej nauczyłem się o projektowaniu procesu zmian w pracy i zdobywaniu poparcia.
Oto diagram przepływu pracy, który podsumowuje moje zalecenia dla każdego, kto zmienia proces lub wdraża nowy przepływ pracy w swojej organizacji:
Jeśli chodzi o wnioski z tego doświadczenia, oto moje przemyślenia na temat każdego z nich:
1. Poparcie kadry zarządzającej nie oznacza poparcia zespołu
Potrzebujesz poparcia członków zespołu, których dzień pracy zostanie dotknięty przez wszelkie zmiany w procesie. Należy ich skonsultować i dać im możliwość zadawania pytań, kwestionowania zmian oraz przekazywania informacji zwrotnych na temat wszelkich zmian w procesie.
Podejście „dawaj przykład” może działać, jeśli proces jest wprowadzany przez kadrę zarządzającą. Jeśli jednak wszyscy członkowie zespołu mają naprawdę równy głos, każdemu należy dać czas na rozważenie proponowanych zmian oraz możliwość wyrażenia na ich temat opinii.
2. Nawet pozytywne zmiany w procesie mogą być odczuwane jak kary
Zmiana procesu oznacza wyeliminowanie istniejących etapów, z którymi inni prawdopodobnie się utożsamiają lub które mogą sprawiać im przyjemność.
Zmiany mogą być zaprojektowane tak, aby zwiększyć efektywność lub uczynić przepływ pracy bardziej elastycznym, ale bez odpowiedniej dyskusji i czasu na ich zakwestionowanie przez zespół korzyści wynikające z takiej efektywności mogą nie zostać zrozumiane, a zespół może mieć poczucie, że jest karany.
3. Przepływy pracy powinny pasować do kultury zespołu, a nie tylko do standardowych najlepszych praktyk
Najpierw dowiedz się, jaką wartość mają istniejące etapy przepływu pracy, zanim je ocenisz i zaproponujesz nowe. Zapytaj siebie i członków zespołu, jakie cechy lub czynniki historyczne możecie pomijać. Które z nich przynoszą wartość i dlaczego?
Być może tylko ułamek nowych inicjatyw opartych na „najlepszych praktykach” pasuje do obecnej kultury, a być może nie pasuje żadna z nich.
4. Nie ufaj otrzymanym informacjom zwrotnym — dokładniej szukaj sygnałów ostrzegawczych
Przekonałem się, że ustne sprawdzenie lub dobrowolne potwierdzenie akceptacji przez zespół nie jest wystarczające. Każdy musi mieć możliwość wyrażenia opinii i przekazania informacji zwrotnych. Zespołowi należy dać czas na rozważenie proponowanych zmian i wyciągnięcie własnych wniosków, a następnie czas na przeanalizowanie, zakwestionowanie i podważenie nowych pomysłów dotyczących przepływu pracy
Dołącz, aby uzyskać więcej wiedzy o przepływach pracy!
Chcesz nawiązać kontakt z innymi kierownikami projektów cyfrowych, aby dzielić się zasobami i najlepszymi praktykami? Dołącz do naszej społeczności członkowskiej i uzyskaj dostęp do ponad 100 szablonów, próbek i przykładów, a także nawiąż kontakt na Slacku z setkami innych kierowników projektów cyfrowych.
