Zarządzanie wartością wypracowaną: wzory & przykłady

Wiem, co sobie teraz myślisz: Mój system do zarządzania projektami informuje mnie, jak daleko zaszliśmy w projekcie, a ja wiem, jaką część budżetu już wykorzystaliśmy. Czy to nie wystarczy?

Niekoniecznie.

Załóżmy, że realizujesz projekt ABC. Budżet wynosi $100,000, a realizacja powinna zająć sześć miesięcy. Właśnie zakończyliśmy drugi miesiąc.

Prosta logika podpowiadałaby, że do tego momentu powinniśmy wydać 33% budżetu i zrealizować 33% projektu. Nie musi to jednak przedstawiać pełnego obrazu.

Na przykład:

• Zespół projektowy może wykorzystać 33% budżetu, mimo że projekt nie jest zrealizowany w 33%. Na przykład mógł pracować z nową technologią i przeznaczyć 33% budżetu oraz czasu na badania i rozwój, przez co opóźnił się względem planowanego postępu.
• Być może projekt nie powinien był wykorzystać 33% budżetu w pierwszej jednej trzeciej harmonogramu projektu. Jeśli pierwsze 33% planu projektu obejmowało badania i pozyskiwanie wymagań prowadzone przez trzyosobowy zespół, ale ostatnie 66% wymaga zespołu 18 projektantów i programistów, budżet projektu jest zagrożony.

Dlatego zamiast tego musimy lepiej zrozumieć wartość, którą stworzyliśmy w kontekście zainwestowanego czasu i budżetu.

Czego potrzebuję do obliczenia wartości wypracowanej?

Aby przeprowadzić EVM i wykonać wszystkie niezbędne obliczenia, potrzebujemy następujących zestawów danych:

1. Wartość planowana (PV)
2. Koszt rzeczywisty (AC)
3. Wartość wypracowana (EV)

Będziesz również musieć utworzyć kilka tabel, aby połączyć te dane.

Wartość planowana

Wartość planowana (PV) to rozłożone w czasie wydatki projektu. Dzieli budżet, pokazując, jak zostanie on wykorzystany w całym okresie trwania projektu. Suma wszystkich zaplanowanych prac powinna odpowiadać całkowitemu budżetowemu kosztowi (TBC).

Oto przykład tabeli PV dla przykładowego projektu:

Warto pamiętać o kilku kwestiach:

• Zgodnie z Zbiorem wiedzy z zakresu zarządzania projektami (PMBOK) pozycje powinny odpowiadać pozycjom na szczegółowej liście struktury podziału pracy (WBS). Jako DPM możesz dysponować taką listą lub nie. Uważam, że najlepiej używać tych samych pozycji, które znajdują się w kosztorysie, ponieważ ułatwi to późniejsze powiązanie wszystkich elementów.
• Etapy czasowe mogą obejmować miesiące, tygodnie lub kwartały.
• W powyższym przykładzie koszty zarządzania projektem stanowią procent wykonanej pracy. Zatem oszacowanie pracy PM wynosi 20% sumy godzin pozostałych zadań. Miesięczne wydatki stanowią więc 20% sumy budżetu na dany miesiąc.
  • Na przykład: Marzec
    Koszt zaplanowanych prac = $660 + $3300 + $6600 + $1980 = $12540
    Czas PM = $12540 x 20% = $2508
• Skumulowana wartość planowana ma obok siebie oznaczenie (PV). Gdy mówimy o PV w ramach większych wzorów, będziemy mieć na myśli wartość skumulowaną.

Rzeczywisty koszt

Rzeczywisty koszt (AC) to budżet wydany do tej pory na projekt, pogrupowany w tych samych przedziałach czasowych. Ważne jest, aby przedziały czasowe były takie same, żebyśmy mogli porównywać ze sobą porównywalne dane.

Oto przykład tabeli AC dla tego samego przykładowego projektu:

Pamiętaj:

• Podobnie jak w przypadku PV, do obliczeń będziemy używać wartości skumulowanej.
• Najłatwiej jest pobrać te dane bezpośrednio z oprogramowania do budżetowania projektów lub narzędzia do ewidencjonowania czasu pracy. Wiąże się to z kolejną dobrą praktyką, którą stosuję, czyli konfigurowaniem budżetów w taki sam sposób we wszystkich narzędziach. Kosztorys, raport budżetowy i raport wartości wypracowanej powinny zawierać te same pozycje.
• Jest bardzo mało prawdopodobne, że AC będzie bezpośrednio odpowiadać PV, ponieważ ludzie nie są doskonali — i to jest w porządku.

Stay Ahead of What Deserves Your Attention

Get timely perspective on the shifts, decisions, and trade-offs shaping your role, plus practical resources you can put to work.

Get Free Access

Have an account? Log In

Wartość wypracowana

Wartość wypracowana (EV) to element, który łączy wszystkie obliczenia. Pozwala przypisać wartość pieniężną postępom osiągniętym w projekcie, w tych samych przedziałach czasowych, co umożliwia porównanie postępu i wydatków pieniężnych przy użyciu tej samej jednostki bazowej.

EV w swojej istocie jest iloczynem procentowego zaawansowania i zabudżetowanego kosztu zadania.

Oblicza się ją za pomocą następującego wzoru: Wartość wypracowana EV = (PV)(% ukończenia)

Przykład EV

Jeśli odkrywanie i badania mają budżet w wysokości $13,200 i są ukończone w 60% na koniec miesiąca, mnożymy 13,200 x 60% = 7,920.00

Nazwa zadania	Budżet	% ukończenia	EV
Odkrywanie i badania	$13,200.00	60%	$7,920.00

W dalszej części wyjaśnię, jak określić EV dla pojedynczej pozycji, ale oto przykład tabeli EV dla tego przykładowego projektu.

Pamiętaj:

• Dla zachowania spójności użyliśmy tych samych przedziałów czasowych.
• Po ukończeniu element pozostaje na poziomie 100% przez resztę projektu.
• Podobnie jak w przypadku PV i AV, do obliczeń potrzebujemy wartości skumulowanej.

Czym są CPI i SPI?

Wskaźnik efektywności kosztowej (CPI) i wskaźnik efektywności harmonogramu (SPI) są wskaźnikami kondycji projektu.

Oba wskaźniki, jak pokazano w powyższej sekcji, polegają na podzieleniu EV przez AC lub PV. Wynik dzielenia wynosi od 0 do 1 albo jest większy od 1.

Im bliższe 1 są wyniki, tym bliżej jesteśmy planu. Im bardziej wynik oddala się od 1, tym większa jest rozbieżność między planem a bieżącym stanem.

W przypadku CPI dzielimy wartość wypracowaną przez rzeczywisty koszt. Pozwala nam to sprawdzić, co osiągnęliśmy i czy odpowiada to rzeczywistym wydanym kwotom. Wskaźnik niższy niż 1 oznacza, że projekt zmierza do przekroczenia budżetu. Jeśli jest większy od 1, projekt mieści się w budżecie.

Przykład CPI

• Jeśli wynik jest mniejszy niż 1, oznacza to, że projekt przekracza budżet.
• Jeśli wynik jest większy niż 1, oznacza to, że projekt mieści się w budżecie.
• Jeśli wynik wynosi 1, projekt przebiega zgodnie z harmonogramem.

Wartość wypracowana: 93,192.00
Rzeczywisty koszt: 121,225.00
CPI: 0.768752 (przekroczenie budżetu)

Przykład SPI

• Jeśli wynik jest mniejszy niż 1, oznacza to, że projekt jest opóźniony.
• Jeśli wynik jest większy niż 1, oznacza to, że projekt wyprzedza harmonogram.
• Jeśli wynik wynosi 1, oznacza to, że projekt przebiega zgodnie z harmonogramem.

Wartość wypracowana: 93,192.00
Wartość planowana: 100,500.00
SPI: 0.926686 (opóźnienie względem harmonogramu)

Przykład: jak obliczyć wartość wypracowaną

Jak wspomniałem powyżej, wartość wypracowana to EV = (PV)(% ukończenia), ale skąd wiadomo, jaki jest procent ukończenia?

Może to być trudne, szczególnie jeśli pozycje budżetowe nie odpowiadają dokładnie liście zadań.

Podczas planowania projektu i tworzenia harmonogramu zawsze uważam za pomocne dopilnowanie, aby zadania na poziomie nadrzędnym odpowiadały budżetowi. Lista zadań jest bardziej szczegółowa i pozwala śledzić postęp w łatwych do przyswojenia częściach, ale można również przenieść procent ukończenia na zadanie nadrzędne.

W idealnym scenariuszu masz narzędzie (takie jak Microsoft Project), które może zrobić to za Ciebie. Procent ukończenia zadania nadrzędnego można następnie wykorzystać do obliczenia EV powiązanej z daną pozycją budżetową.

Pozycje budżetowe	Lista zadań projektu
Planowanie	Rozpoczęcie Konfiguracja
Projektowanie	Przewodnik po stylu Szkielety Pierwsza runda projektowania Druga runda projektowania
Rozwój	Etap 1 Etap 2 Etap 3
Zapewnienie jakości	Planowanie testów Etap 2 Etap 3 Testy akceptacyjne użytkownika

Jeśli więc przyjrzymy się na przykład projektowaniu:

Wartość planowana	% ukończenia	Wartość wypracowana
Projektowanie $20,000	Projektowanie (62.5%) Przewodnik po stylu (100%) Szkielety (100%) Pierwsza runda projektowania (50%) Druga runda projektowania (0%)	$20,000*62.5%= $12,500

Określenie procentu ukończenia zadania może być trudne. Dlatego zazwyczaj pomocne jest powiązanie go z konkretnymi rezultatami, ale to temat na osobny wpis na blogu dotyczący planowania projektów i struktur podziału pracy (WBS).

Czasami trzeba zdać się na intuicję. Ty, jako kierownik projektu, będziesz wiedzieć, czy zadanie z Twojej listy jest ukończone w 50% czy w 75%. Właśnie dlatego bliska współpraca z zespołem oraz prowadzenie przejrzystych i szczerych rozmów przynosi wiele korzyści.

6 wzorów do zarządzania wartością wypracowaną

Oto ściąga zawierająca wszystkie wzory potrzebne do obliczania, raportowania i rozumienia wartości wypracowanej.

1. Wartość wypracowana

Zastosowanie: ocena postępu projektu na podstawie szacowanej wartości wykonywanej pracy

Wzór: EV = (PV)(%ukończenia)

Jak interpretować wyniki:

• Widżet o wartości $2,000, ukończony w 75%, stanowi $1,500 wartości wypracowanej: $2,000 x 75% = $1,500

2. Odchylenie od harmonogramu

Zastosowanie: określenie, czy projekt jest opóźniony, wyprzedza harmonogram czy przebiega zgodnie z harmonogramem (w ujęciu kwotowym)

Wzór: SV = EV – PV

Jak interpretować wyniki:

• Jeśli ten wynik jest ujemny, oznacza to, że Twój projekt wyprzedza harmonogram
• Jeśli wynik jest dodatni , oznacza to, że Twój projekt jest opóźniony względem harmonogramu
• Jeśli wynik wynosi zero, oznacza to, że Twój projekt przebiega zgodnie z harmonogramem

3. Odchylenie kosztów

Zastosowanie: określenie, czy projekt przekracza budżet, mieści się poniżej budżetu czy jest realizowany zgodnie z budżetem (w ujęciu kwotowym)

Wzór: CV = EV – AC

Jak interpretować wyniki:

• Jeśli liczba jest ujemna, oznacza to, że projekt przekracza budżet
• Jeśli liczba jest dodatnia, oznacza to, że projekt mieści się w budżecie lub jest poniżej budżetu
• Jeśli wynik wynosi zero, oznacza to, że projekt jest realizowany zgodnie z budżetem

4. Wskaźnik efektywności kosztowej

Zastosowanie: określenie, czy projekt przekracza budżet, czy jest realizowany poniżej budżetu (jako procent nakładu pracy)

Wzór: CPI = EV ÷ AC

Jak interpretować wyniki:

• Jeśli wynik jest mniejszy niż 1, oznacza to, że projekt przekracza budżet.
• Jeśli wynik jest większy niż 1, oznacza to, że projekt jest realizowany poniżej budżetu.
• Jeśli wynik wynosi 1, projekt jest realizowany zgodnie z budżetem.

5. Wskaźnik efektywności harmonogramu

Zastosowanie: określenie, czy projekt jest opóźniony względem harmonogramu, czy go wyprzedza (jako procent nakładu pracy)

Wzór: SPI = EV ÷ PV

Jak interpretować wyniki:

• Jeśli wynik jest mniejszy niż 1, oznacza to, że projekt jest opóźniony względem harmonogramu.
• Jeśli wynik jest większy niż 1, oznacza to, że projekt wyprzedza harmonogram.
• Jeśli wynik wynosi 1, projekt przebiega zgodnie z harmonogramem.

6. Szacowany koszt na zakończenie projektu

Zastosowanie: oszacowanie różnicy między planowanymi a rzeczywistymi kosztami po zakończeniu projektu

Wzór: EAC = TBC ÷ CPI

Jak interpretować wyniki:

• Jeśli wynik jest wyższy od planowanego budżetu na zakończenie projektu, jest to prognozowane przekroczenie budżetu, które należy uwzględnić w planach, aby je skorygować lub przygotować się na jego poniesienie.

Przydatne narzędzia do zarządzania wartością wypracowaną

Wiem, co myślisz: „Mackenzie, czy muszę zapamiętać wszystkie te wzory? Czy nie ma narzędzi, które robią to za mnie?”

Odpowiedź brzmi: tak, ale nie znalazłem żadnego, które robiłoby to szczególnie dobrze.

Moja preferowana metoda wykonywania obliczeń EVM polega na korzystaniu z arkusza kalkulacyjnego, takiego jak Google Sheets lub Excel. Oto jak możesz zacząć korzystać z mojej metody już dziś:

1. Skonfiguruj kilka kart w Google Sheets lub Excelu, aby przechowywać dane i generować raport. Zalecam jedną kartę na każde obliczenie. Przykład: jedna karta dla planowanej wartości, jedna dla wartości wypracowanej i jedna dla kosztów rzeczywistych.
   1. Bonus: sprawdź mój szablon do obliczania EVM.
   2. Jeśli jeszcze tego nie robisz, naucz się korzystać z tabel przestawnych i pokochaj je! : )
2. Wyeksportuj odpowiednie dane z narzędzia do zarządzania projektami — dzięki nim uzyskasz procent realizacji na poziomie zadania lub projektu
3. Wyeksportuj odpowiednie dane z narzędzia do ewidencjonowania czasu — dzięki nim uzyskasz rzeczywiste koszty
4. I już — dane EVM masz na wyciągnięcie ręki!

Dlaczego zarządzanie wartością wypracowaną jest ważne w projektach cyfrowych?

Wprowadzenie zarządzania wartością wypracowaną do mojego działu i codziennej pracy związanej z zarządzaniem projektami w końcu zapewniło mi spójne raportowanie we wszystkich projektach. Nie opierałem już raportów na osobistych odczuciach.

Uważam, że przejrzystość to najlepsza polityka, a dane dają nam coś, do czego możemy dążyć. Jeśli Twój projekt ma odchylenie od idealnego SPI na poziomie 20%, problemem do rozwiązania jest to, jak przyspieszyć pracę o 20%, aby nadrobić zaległości, a odpowiedzią na to pytanie jest informacja, którą przekazujesz klientowi.

Do wykonania tych obliczeń nie potrzebujesz dużej ilości danych, ale potrzebujesz pewnych punktów danych do pomiaru. Jeśli masz oszacowanie projektu (niezależnie od tego, jak ogólne), harmonogram projektu (niezależnie od tego, jak przybliżony) oraz pewną formę danych o rzeczywistych kosztach, możesz raportować wartość wypracowaną w projekcie.

Co dalej?

Chcesz opanować bardziej szczegółowe aspekty EVM? Dołącz do programu członkowskiego DPM i dołącz do dyskusji na Slacku z setkami innych kierowników projektów cyfrowych.