Plan 30-60-90 dni dla kierowników projektów: droga do sukcesu

Tydzień 1

Pierwszy tydzień jest, moim skromnym zdaniem, pięknym czasem optymizmu. Ludzie zazwyczaj zachowują się wtedy najlepiej, a między wami nie ma jeszcze żadnych zaszłości. Zwykle będą bardzo ciekawi, kim jesteś. 

Dlatego oprócz zapoznania się ze wszystkimi szkoleniami i danymi logowania wykorzystaj pierwszy tydzień jako okazję do zbudowania dobrych relacji ze współpracownikami.

Oto kilka wskazówek dotyczących komunikacji i budowania relacji, które pomogą ci zrobić świetne pierwsze wrażenie:

• Okazuj zainteresowanie i zadawaj pytania.
• Zwróć uwagę, kto ma czas, a kto go nie ma. Jeśli ktoś wydaje się zajęty, pozwól mu taktownie wycofać się z rozmowy — od samego początku zyskasz w ten sposób uznanie. W przypadku takich osób poproś mentora o zaplanowanie spotkania indywidualnego albo zaplanuj je samodzielnie. 
• Zawsze poświęcaj rozmówcy 100% uwagi. Jeśli nie możesz tego zrobić, wyjaśnij dlaczego, i zaproponuj przełożenie rozmowy na inny termin. 
• Planuj spotkania indywidualne. Są ważne. Łatwo je odłożyć, ponieważ konflikty terminów nieuchronnie się pojawiają, a spotkania zapoznawcze są przekładane. Nie rezygnuj z nich i spotkaj się ze wszystkimi! 
• Naucz się imion, poznaj strukturę organizacyjną, działy i zacznij dokładnie poznawać sposób współpracy między nimi. 
• Jeśli pracujesz w biurze, dowiedz się, gdzie znajdują się przekąski, i zaprzyjaźnij się z osobą odpowiedzialną za ich zamawianie. Jeśli jesteś w biurze i masz spotkanie indywidualne, przynieś przekąskę również dla drugiej osoby. Taki gest zostanie zapamiętany. 

Stay Ahead of What Deserves Your Attention

Get timely perspective on the shifts, decisions, and trade-offs shaping your role, plus practical resources you can put to work.

Get Free Access

Have an account? Log In

Tydzień 2

Teraz zaczyna się prawdziwa praca. Czeka cię mnóstwo informacji. W pierwszym miesiącu poznasz klientów, projekty i inicjatywy, nowe zespoły oraz raporty dotyczące statusu swojej pracy. Otrzymasz dostęp do firmowych szablonów i istotnej wiedzy historycznej. 

Wszędzie tam, gdzie możesz znaleźć skróty umożliwiające szybki dostęp do często używanych źródeł danych, skonfiguruj je. Może to obejmować:

• Przeciąganie często używanych folderów na pasek boczny Findera.
• Zapisywanie często wymaganych kodów na karteczkach samoprzylepnych.
• Zapisywanie szablonów projektów i wiadomości e-mail
• Przypinanie lub dodawanie do zakładek aplikacji internetowych i innych często odwiedzanych stron. 

Zbuduj bibliotekę szablonów

Kolejną wskazówką pozwalającą zaoszczędzić czas jest rozpoczęcie zapisywania dokumentów, które można ponownie wykorzystywać jako szablony. Mogą to być na przykład:

• Dokumenty planowania projektu 
• Harmonogramy
• Dokumenty dotyczące szacunków
• Wykresy Gantta
• Dokumenty dotyczące statusu
• Dokumenty dotyczące wyceny
• Zakresy prac

Tworzone i udoskonalane przez ciebie szablony staną się narzędziami umożliwiającymi szybki start. Pozwolą ci tworzyć plany projektów i inne dokumenty poprzez aktualizowanie szczegółów w istniejących dokumentach, zamiast zaczynać za każdym razem od zera. 

Warto również upewnić się, że możesz łatwo pobierać dane ze źródeł takich jak Excel, Smartsheet, Harvest czy inne. Dzięki temu podczas tworzenia kompleksowego zakresu prac (SOW) łatwiej pobierzesz dane do wykresów Gantta, kamieni milowych krytycznych etapów, arkuszy cenowych uporządkowanych według pozycji, podsumowań cenowych czy ogólnych opisów planu projektu. 

Możesz także tworzyć szablony wiadomości e-mail, które wysyłasz często. Przygotuj jeden wszechstronny i szczegółowy szablon wiadomości, a następnie wykorzystuj go ponownie, gdy będzie potrzebny, zmieniając szczegóły odpowiednie dla bieżącej sytuacji. Na przykład możesz często udostępniać informacje takie jak:

• Numery zamówień zakupu (PO) 
• Numery zleceń 
• Szczegóły dotyczące procesu i terminów rozliczeń  
• Szczegóły dotyczące obsługi emisji materiałów, takie jak zlecenia emisji, publikacje i daty

Tygodnie 3 i 4: sytuacja związana z oprogramowaniem

Prawdopodobnie okaże się, że Twoja organizacja korzysta z niestandardowego zestawu rozwiązań w zakresie oprogramowania do zarządzania projektami, zależnie od branży. Większość narzędzi do zarządzania projektami jest obecnie dość intuicyjna i łatwa w obsłudze, ale im bardziej specjalistyczne jest oprogramowanie, tym mniej oczywiste będzie jego działanie. 

Jeśli chodzi o szkolenie z obsługi oprogramowania do zarządzania projektami, nie martw się, jeśli ezoteryczne oprogramowanie finansowe do generowania raportów nadal wydaje Ci się onieśmielające — z jego nielogicznymi dziwactwami interfejsu, niejasnymi skrótami i przedrostkami oraz zagmatwanymi przepływami pracy. 

Nie oczekuj, że po jednej sesji szkoleniowej będziesz ekspertem, i pamiętaj o ćwiczeniach. Wiem, że to brzmi dziwnie — ćwiczyć do pracy — ale naprawdę to rób. Spróbuj się zalogować i wygenerować raport dotyczący wypalenia budżetu. Naucz się skrótów i zapytaj kierownika projektu z innego działu albo mentora, jeśli utkniesz. Prawdopodobnie pomogą Ci również utworzyć niestandardowy widok lub pole wyświetlające tylko informacje istotne dla Ciebie.

Podczas szkoleń uważnie obserwuj. Jeśli przegapisz jeden krok, cała pozostała część sesji może zamienić się w nadrabianie zaległości, jeśli nie zabierzesz głosu i nie zadasz pytań. 

Pamiętaj, że fakt, iż członkowie zespołu świetnie radzą sobie z codziennym oprogramowaniem do swoich konkretnych celów, nie oznacza, że są urodzonymi nauczycielami. Mogą nie rozumieć, które kwestie powinni wyjaśnić powoli ani na co położyć nacisk. Mogą też nie rozumieć w pełni, co dokładnie oprogramowanie powinno dla Ciebie robić ani dlaczego. 

Jeśli po szkoleniu nadal masz wątpliwości, poszukaj dodatkowych materiałów, filmów instruktażowych albo poproś inne osoby w dziale o kolejne prezentacje lub wyjaśnienia. Nie wahaj się zwolnić tempa, zadając pytania. Pamiętaj tylko, aby szanować czas innych osób.

Tabele przestawne uratowały mi życie:

Filtrowanie arkuszy kalkulacyjnych pod kątem konkretnych danych może być nieporęczne i czasochłonne, ale tabele przestawne sprawiają, że takie zadania jak sumowanie godzin i kwot z zestawienia prac oraz porównywanie ich z godzinami i kwotami wykorzystanymi do tej pory stają się dziecinnie proste. Można je również szybko utworzyć, a efekt wygląda profesjonalnie. Jeśli nie wiesz jeszcze, jak konfigurować tabele przestawne, zaprzyjaźnij się z lokalnym geniuszem arkuszy kalkulacyjnych i naucz się tego! Nic nie szkodzi, jeśli wymaga to dodatkowego wysiłku. Ta inwestycja czasu jest tego warta.

Dni 30–60: Podejmowanie się projektów

Teraz, gdy znasz już swoich ludzi, otrzymałeś dane logowania i odbyłeś wymagane szkolenie, przygotuj przekąski, bo czas przyjrzeć się składowi Twojego portfela projektów. W drugim miesiącu możesz zostać przydzielony do kilku nowych projektów, a także do takich, które już trwają i które przejmujesz.

Projekty odziedziczone 

Prawdopodobnie przejmiesz sporą liczbę projektów, których dotychczasowy status pozostawał poza Twoją kontrolą. Wykorzystaj dodatkowy czas między wdrożeniem a szkoleniem (dopóki go masz!), aby wyprzedzić bieg wydarzeń. Ten 30-dniowy okres ochronny może być świetnym sposobem na przywrócenie projektów na właściwe tory bez nadmiernego nadwyrężania zaufania klientów i relacji zawodowych. 

Choć te odziedziczone projekty nie były Twoje od samego początku, upewnij się, że rozumiesz je tak, jakby od początku należały do Ciebie. Oto kilka pytań, które warto przeanalizować:

• W jaki sposób obecny zakres projektu wspiera pozostałe prace? 
• Czy harmonogram pozwala na pomyślne wykonanie prac? 
• Czy występują jakieś problemy związane z nadchodzącymi kluczowymi etapami? 
• Czy potrzebne są zlecenia zmian? 

Przejmij pełną odpowiedzialność za swoje projekty i wskazuj problemy, ale nie rób tego w sposób, który zrzuca winę na przyszłość, obciąża poprzednich członków zespołu lub sugeruje, że wskazujesz problemy wyłącznie po to, aby zabezpieczyć się na wszelki wypadek (CYA). Takie taktyki zostaną wykryte równie łatwo jak kanapka BLT ukryta w pokoju pełnym psów tropiących. 

Nowe projekty 

W przypadku nowych projektów, które pojawią się na Twojej drodze, masz szansę pokazać się z jak najlepszej strony. Nie bój się skontaktować z zespołem, aby zrozumieć, jakie były historyczne oczekiwania dotyczące kosztów, cen, struktury zespołu i harmonogramu. 

Istnieje duże prawdopodobieństwo, że w przeszłości realizowano podobne projekty, które mogą stanowić dobre punkty odniesienia. Jest to szczególnie pomocne, ponieważ nie znasz jeszcze sposobu pracy wszystkich osób.  

Choć wszyscy zazwyczaj chcą być pomocni, nikt nie chce mieć poczucia, że wykonuje dodatkową pracę. Strategicznie sformułuj prośbę o dane historyczne. Weź pod uwagę między innymi:

• Możesz wypróbować kanał grupowy do komunikacji, ale ukierunkowana prośba zwykle przynosi lepsze rezultaty. 
• Zarezerwuj trochę czasu i zapytaj mentora. Dzięki temu wiesz, że mu nie przerywasz. 
• Zapytaj kogoś, kto wyraźnie wspomniał, że jest otwarty na pytania (tj. osobę, która powiedziała coś w rodzaju: „śmiało, pytaj mnie o cokolwiek”). Skorzystaj z tej możliwości!
• Nie pytaj kierownika projektu, który jest całkowicie skupiony na pracy, ma minę w stylu GSD („trzeba załatwić sprawę”), a jego mowa ciała komunikuje skuteczność i szybkość, a nie odprężenie i otwartość. 

Jeśli otrzymujesz informacje historyczne wolniej, niż byś chciał, nie czekaj z podjęciem działania. Idź naprzód i zweryfikuj informacje później. Pamiętaj, aby sprawdzić wszystkie założenia z udziałem wszystkich kluczowych interesariuszy: dotyczące cen, terminów i struktury zespołu. Chcesz usprawnić proces planowania? Nasz szablon planu projektu zawiera wszystko, czego potrzebujesz do przejrzystej i sprawnej konfiguracji.

Po sfinalizowaniu pełnego planu projektu przedstaw go wszystkim zaangażowanym osobom. Przygotuj się na wyjaśnienie powodów stojących za podjętymi decyzjami dotyczącymi zakresu. Jeśli wydaje się to niejasne lub są obszary, co do których nie masz pewności, przeprowadź przegląd przygotowawczy z zaufanym partnerem. 

Wskazówka eksperta:

Rozmowy o pieniądzach ogranicz do interesariuszy zajmujących się budżetami klientów. Szerszy zespół musi jedynie rozumieć liczbę godzin i dostępny czas na wykonanie pracy, a nie rzeczywiste koszty.

Dni 60–90: Zrozumienie procesu

Niezależnie od tego, w jakiej organizacji się znajdziesz, będzie w niej panować kultura organizacyjna, która określa wspólne rozumienie tego, jak rzeczy są robione, jak zawsze były robione i jak powinny być robione w przyszłości. To ważna część trzeciego miesiąca w nowej pracy.

Żadna z czterech agencji reklamowych, w których pracowałem, nie miała takiego samego procesu. Każda posługiwała się innym żargonem dotyczącym terminów związanych z zarządzaniem projektami, miała odmiennie kształtujące się niewypowiedziane i wypowiedziane wspólne oczekiwania oraz inne zwyczaje. Mimo tych różnic podstawowa logistyka i fundamenty były zasadniczo takie same. 

Niezależnie od rodzaju projektu będzie on obejmował następujące główne fazy:

• Przedstawienie problemu, który wymaga rozwiązania
• Rozpoznanie
• Planowanie projektu, podczas którego określany jest zakres prac 
• Formalna zgoda na rozpoczęcie prac
• Przydzielenie zadań zespołowi i przekazanie wytycznych 
• Fazy pracy, w tym przeglądy koncepcji i poprawki
• Zatwierdzenie koncepcji
• Produkcja, programowanie i zapewnienie jakości
• Końcowe zapewnienie jakości, a także przegląd, poprawki i ostateczne zatwierdzenia
• Dostarczenie
• Wsparcie po uruchomieniu, najczęściej spotykane w przypadku projektów cyfrowych

Sposób, w jaki zespoły przechodzą z jednej fazy do następnej, jest ważnym wskaźnikiem tego, czy projekt przebiega zgodnie z planem, czy też zaczyna wymykać się spod kontroli. W tym momencie staje się jasne, czy początkowy plan projektu został właściwie przemyślany. 

Na przykład na początku pracy w jednej z agencji, zgodnie z tym, co może się zdarzyć, poproszono o przesunięcie harmonogramu o tydzień z powodu konfliktów terminów. Moje rozwiązanie polegało na połączeniu przeglądów tak, aby uwzględnić wszystkie zespoły międzyfunkcyjne. 

Było to wyraźnie sprzeczne z formalnym procesem, ale pomyślałem: Wszyscy jesteśmy tu przyjaciółmi, prawda? Współpracujmy, identyfikujmy problemy wspólnie i rozwiązujmy je podczas dwóch spotkań zamiast czterech. Co mogłoby pójść nie tak? 

W innych sytuacjach, z innymi członkami zespołu, takie podejście się sprawdzało. W tym konkretnym przypadku poniosłem jego konsekwencje. Brak zaufania, niskie poczucie bezpieczeństwa, niezrozumienie stylów pracy i potrzeb wywołały napięcie, postawiły zespoły w defensywie i ogólnie odciągnęły uwagę od projektu, kierując ją na to, jak „zepsuty” był proces. 

Warto pamiętać, że istnieje oficjalny sposób wykonywania różnych działań, ale czasami można też elastycznie modyfikować sposób pracy, aby osiągnąć cel. 

Zrozumienie, gdzie przebiega ta granica, przychodzi z czasem oraz wraz z poznawaniem zespołów i ich dynamiki. Wyrozumiałość wobec zmian w procesie zyskuje się dopiero z czasem, a zaufanie buduje się, gdy demonstrujesz swoją wartość w nowej pracy związanej z zarządzaniem projektami.

Dzień 1–nieskończoność: Umieszczanie rzeczy w kontekście

Zauważyłem, że im lepiej rozumiem swoich współpracowników, to, czym się zajmują i jak współpracują z innymi, tym skuteczniej potrafię zarządzać projektami. Obejmuje to również zrozumienie, jak każdy postrzega swoją rolę w szerszym kontekście misji, wizji i wartości firmy.

W mojej poprzedniej agencji wraz z dyrektorem generalnym prowadziliśmy spotkania wdrożeniowe dla nowych pracowników, podczas których omawialiśmy historię firmy, wykonywaną pracę, nasze specjalizacje oraz to, czym różniliśmy się od innych agencji. Omawialiśmy również aktualny schemat organizacyjny, nasze procesy oraz kluczowe sekcje w podręczniku pracownika. Ważne jest zrozumienie obrazu, jaki firma ma sama o sobie.

• Co dostarczamy? 
• Jak to dostarczamy? 
• Kto to dostarcza? 
• Dlaczego? 

Ta wizja zapewnia cenny kontekst, pomagając zrozumieć, jak nowi pracownicy i współpracownicy postrzegają swój wkład w całość. 

90 dni i później: koniec okresu próbnego 

Choć chcielibyśmy uporządkować poszczególne elementy w wyraźnie oddzielone momenty, wiemy, że życie, a zwłaszcza życie w zarządzaniu projektami, nie zawsze przebiega w ten sposób. 

Plan działania na 30, 60 i 90 dni wyznacza kamienie milowe na czas wdrożenia. To sposób na opanowanie strumienia informacji. Ten strumień informacji nie ustaje po 90 dniach — zaczyna jedynie bardziej przypominać kran lub prysznic, gdy wszystkie nowe elementy zostają zintegrowane. 

Jeśli potrzebujesz dodatkowej pomocy w pierwszych 90 dniach pracy jako kierownik projektu (i później), weź udział w kursie szkoły DPM „Mistrzowskie zarządzanie projektami”. Dowiesz się, jak zarządzać projektami na przestrzeni całego cyklu życia projektu, korzystając z szerokiej gamy metodyk zarządzania projektami.