Metoda łańcucha krytycznego w zarządzaniu projektami: kompleksowy przewodnik
Kogo obchodzi metoda łańcucha krytycznego, mam rację? Jeśli jesteś podobny do mnie, zakładasz, że zarządzanie projektami metodą łańcucha krytycznego (CCPM) to ezoteryczna metodologia, która nie ma większego znaczenia, chyba że przygotowujesz się do egzaminu PMP (co prawdopodobnie jest powodem, dla którego czytasz ten artykuł). Uważasz, że po zdaniu egzaminu możesz szybko zapomnieć o CCPM, ponieważ nigdy nie wykorzystasz jej do planowania projektów w prawdziwym życiu.
Ja też tak myślałem, dopóki nie zdałem sobie sprawy, że jako praktykujący kierownik projektu przez całą swoją karierę korzystałem z pewnej formy metody łańcucha krytycznego — i nawet o tym nie wiedziałem. Jeśli dopiero poznajesz CCPM albo potrzebujesz przypomnienia, ten przewodnik definiuje metodę łańcucha krytycznego i wyjaśnia, jak zastosować ją na rzeczywistym przykładzie.
Czym jest metoda łańcucha krytycznego?
Metoda łańcucha krytycznego została opracowana przez Eliyahu M. Goldratta jako część jego teorii ograniczeń (TOC). Jest to technika zarządzania harmonogramami projektów, która uwzględnia ograniczenia zasobów — czyli to, czy osoby przydzielone do projektu są dostępne, aby wykonać pracę. Brzmi prosto, prawda?
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
W zbiorze wiedzy na temat zarządzania projektami (PMBOK) CCPM jest uznawana za technikę tworzenia sieci harmonogramu. Aby opracować harmonogram projektu za pomocą metody łańcucha krytycznego, należy:
- Zdefiniować działania projektowe. Jakie prace są wymagane do ukończenia projektu?
- Oszacować czas trwania zadań. Ile czasu zajmuje wykonanie każdego zadania?
- Obliczyć bufor. Uwzględnić rezerwy czasowe na podstawie tego, kto wykonuje pracę i ile czasu może poświęcić na projekt.
Jako kierownik projektu prawdopodobnie wykonujesz tego rodzaju proces zarządzania zasobami projektu automatycznie. Po prostu nie zdawałeś sobie sprawy, że ta tradycyjna praktyka zarządzania projektami ma wyszukaną nazwę: łańcuch krytyczny.
Metoda łańcucha krytycznego a metoda ścieżki krytycznej
Nasza dyskusja na temat metody łańcucha krytycznego mogła przypomnieć Ci o innym procesie zarządzania projektami, z którego Project Management Institute (PMI) sprawdza wiedzę na egzaminie: metodzie ścieżki krytycznej.
Prawdopodobnie zdarzyło Ci się uczestniczyć w spotkaniu, podczas którego ktoś inny niż kierownik projektu pytał, które zadania znajdują się na ścieżce krytycznej, ale wątpię, by ktokolwiek używał określenia „łańcuch krytyczny” poza kursem przygotowującym do egzaminu PMP.
Jaka jest więc różnica?
- Metoda ścieżki krytycznej oblicza czas trwania projektu — czas potrzebny na wykonanie zadań określonych w planie projektu.
- Metoda łańcucha krytycznego uwzględnia w równaniu dostępność zasobów.
Poniższa tabela podsumowuje najważniejsze cechy metody ścieżki krytycznej i metody łańcucha krytycznego.
| Aspekt metody | Metoda ścieżki krytycznej | Metoda łańcucha krytycznego |
|---|---|---|
| Oblicza czas potrzebny na ukończenie działań projektowych | Tak | Tak |
| Harmonogram projektu uwzględnia dostępność zasobów | Nie | Tak |
| Bufory są uwzględnione w harmonogramie projektu | Uwzględnione jako część szacowanego czasu trwania działania | Uwzględnione zbiorczo na końcu kluczowych etapów projektu |
| Przydział zasobów | Zasoby mogą nie być dostępne w 100% na potrzeby zadań projektowych | Zasoby są dostępne w 100% na potrzeby zadań znajdujących się w łańcuchu krytycznym; brak wielozadaniowości |
Zalety metody łańcucha krytycznego
Metoda łańcucha krytycznego oferuje kilka istotnych zalet w porównaniu z metodą ścieżki krytycznej. Korzyści te obejmują:
- Metodyka łańcucha krytycznego przydziela zasoby w 100% do projektu. Dzięki temu, jeśli zadanie zostanie ukończone wcześniej, można przejść do kolejnego zadania bez napotykania wąskich gardeł.
- Odpowiedzialność za zarządzanie buforem spoczywa na kierowniku projektu, a nie na zespole, który miałby ukończyć swoje działania w szacowanych ramach czasowych. W praktyce oznacza to, że:
- Jeśli prace są opóźnione, członkowie zespołu nie muszą odczuwać presji związanej z niedotrzymaniem terminu. Każde opóźnienie rozpoczęcia prac po prostu uszczupla bufor.
- Jeśli prace przebiegają szybciej niż planowano, członkowie zespołu nie mają już żadnej zachęty do rozszerzania zakresu prac, aby wypełnić czas przeznaczony na ich ukończenie (zjawisko znane również jako prawo Parkinsona.)
- Szeregowanie zadań bez sztywnych i niezmiennych terminów zmniejsza prawdopodobieństwo wystąpienia syndromu studenta — sytuacji, w której zespół projektowy odkłada rozpoczęcie zadania do ostatniego możliwego momentu.
Jak wykorzystać metodę łańcucha krytycznego do kontroli projektu
Na szczęście zastosowanie metody zarządzania projektami opartej na łańcuchu krytycznym jest stosunkowo łatwe. Przeanalizujmy wymagane kroki.
Zdefiniuj działania w projekcie
Pierwszym krokiem podczas tworzenia harmonogramu projektu jest zrozumienie działań wymaganych do pomyślnego ukończenia projektu. Zadaj sobie (i swoim interesariuszom!) następujące pytania:
- Jakie są oczekiwane rezultaty tego projektu?
- Jakie prace są wymagane, aby osiągnąć te rezultaty?
- Jakie są zależności (czyli relacje między zadaniami)?
- Jaka jest data zakończenia projektu? O której godzinie rozpoczyna się projekt?
- Jakie są kamienie milowe?
Wykorzystaj odpowiedzi, aby przygotować listę uporządkowanych zadań (znaną również jako struktura podziału pracy), która jest zgodna z pożądaną datą ukończenia projektu.
Oszacuj czas trwania działań
Po zidentyfikowaniu i uporządkowaniu zadań w projekcie oszacuj, ile czasu Twoim zdaniem zajmie ukończenie każdego z nich. Będzie to zależeć od ograniczeń zasobów, w tym kompetencji osoby wykonującej pracę.
Na tym etapie nie dodawaj żadnych rezerw czasowych; zamiast tego skup się na przygotowaniu szacunków czasu odzwierciedlających najlepszy możliwy scenariusz dotyczący terminów ukończenia zadań.
Oblicz bufor
W tym momencie zaczyna się robić interesująco! Obliczanie bufora to sposób na uwzględnienie rezerw czasowych w projektach podczas stosowania metody łańcucha krytycznego. Czytaj dalej, aby dowiedzieć się więcej o buforach i ich rodzajach uwzględnianych przy obliczaniu czasu trwania projektu.
Czym są bufory w metodzie łańcucha krytycznego?
Obliczanie bufora to wyszukany sposób powiedzenia, że dodajesz dodatkowy czas do harmonogramu na wypadek, gdyby ukończenie działań zajęło więcej czasu, niż początkowo zakładano. Może to być szczególnie ważne w projektach zwinnych, gdy masz ograniczony wgląd w sposób podejścia do problemu, który próbujesz rozwiązać, a szczegółowe wymagania pojawiają się dopiero w trakcie prac rozwojowych.
Metoda łańcucha krytycznego zakłada, że podczas szacowania czasu trwania działań w projekcie można uwzględnić rezerwy czasowe (lub zapas). Problem polega na tym, że jesteś tylko człowiekiem, a ludzie są notorycznie słabi w szacowaniu. Zamiast tego lepiej zastosować bufory czasowe na końcu kluczowych etapów projektu, aby zabezpieczyć się przed potencjalnym ryzykiem przekroczenia oszacowanego czasu.
Metoda łańcucha krytycznego obejmuje trzy rodzaje buforów: projektu, zasilający i zasobów.
Bufor projektu
Bufor projektu to dodatkowy czas dodany na końcu ostatniego działania w projekcie w celu uwzględnienia wcześniejszych opóźnień. Może to być rzeczywista ostateczna data ukończenia projektu. Zamiast dzielić tę rezerwę i rozprowadzać ją po całym projekcie, potraktuj ją jako jeden blok czasu i umieść na końcu projektu.
Bufor zasilający
Bufor zasilający oznacza rezerwy czasowe dodawane na końcu serii niekrytycznych działań w projekcie (czyli niekrytycznego łańcucha). Bufor zasilający zapobiega wpływowi opóźnień na łańcuch krytyczny.
Wielokrotnie stosowałem bufor zasilający, nawet nie zdając sobie z tego sprawy. Dobrym przykładem jest dodanie bufora uwzględniającego okres świąteczny, gdy tempo pracy spada, a członkowie zespołu projektowego korzystają z wolnego czasu. Jeśli zespół projektowy spóźnia się z ukończeniem czegoś przed świętami, bufor zasilający daje nam okres karencji na zajęcie się tym przed nadejściem nowego roku.
Bufor zasobów
Trzeci rodzaj buforu to bufor zasobów, który może przyjmować formę dodatkowych osób lub materiałów pozostających w gotowości, aby wspierać wszelkie działania w ramach łańcucha krytycznego. Dzięki buforowi zasobów, jeśli zadanie zostanie ukończone wcześniej niż planowano, mamy osoby w gotowości, które mogą wcześniej rozpocząć pracę nad kolejnym etapem.
Przykład metody łańcucha krytycznego
Teraz, gdy opisaliśmy, jak stosować metodę łańcucha krytycznego do kontroli projektu oraz wyjaśniliśmy, jak obliczać bufor, zastosujmy zdobytą wiedzę w praktycznym przykładzie.
Wyobraź sobie, że pracujesz nad analizą mającą ustalić, dlaczego nie powiódł się ważny projekt. Twoim zadaniem jest przygotowanie raportu z ustaleń, który wyjaśnia, co poszło nie tak w tym projekcie i jak zapobiegać niepowodzeniom przyszłych projektów.
Najpierw określimy działania projektowe. Dla uproszczenia założymy, że projekt składa się z czterech głównych zadań:
- Przeanalizowanie dokumentacji projektu
- Przeprowadzenie wywiadów
- Napisanie raportu
- Przedstawienie ustaleń zespołowi kierowniczemu.
Na podstawie wcześniejszych doświadczeń i rozmów z ekspertami dziedzinowymi oszacujesz, ile czasu zajmie każde z tych zadań. Załóżmy, że przedstawiają się one następująco:
| Działanie | Czas trwania (tygodnie) |
|---|---|
| Przeanalizowanie dokumentacji projektu | 2 |
| Przeprowadzenie wywiadów | 3 |
| Napisanie raportu | 4 |
| Przedstawienie ustaleń zespołowi kierowniczemu | 1 |
Szacowany czas ukończenia tego projektu wynosi dziesięć tygodni (2+3+4+1). Gdybyśmy stosowali metodę ścieżki krytycznej, dodalibyśmy 10% rezerwy do każdego z tych działań, aby uwzględnić potencjalne opóźnienia.
W metodzie łańcucha krytycznego zamiast tego bierzemy nasze początkowe szacunki (10 tygodni) i dodajemy 10% rezerwy (1 tydzień) na końcu niekrytycznego łańcucha działań (w tym przypadku przedstawienie ustaleń zespołowi kierowniczemu nie jest krytyczne — raport można napisać bez jego prezentowania). Staje się to buforem zasilającym.
Aby obliczyć bufor projektu, weź 50% całkowitego szacowanego czasu trwania projektu (5 tygodni) i dodaj tę wartość na końcu projektu.
Dodajesz bufor zasobów, przydzielając osoby do pracy nad projektem w pełnym wymiarze czasu. Oznacza to, że jeśli zadanie zostanie ukończone wcześniej, zespół może bez przerwy w projekcie rozpocząć kolejne. Na przykład, jeśli zespołowi uda się skonsolidować wywiady dotyczące projektu i przeprowadzić je w ciągu 1 tygodnia zamiast 3 tygodni, może wcześniej rozpocząć pisanie raportu.
Co dalej
Szukasz więcej informacji na temat metodyk zarządzania projektami? Zajrzyj do naszego artykułu o metodykach zarządzania projektami oraz o hybrydowych metodykach zarządzania projektami. Zapisz się także do biuletynu Digital Project Manager, aby otrzymywać więcej źródeł wartościowych treści dotyczących zarządzania projektami.
