5 najważniejszych problemów, z którymi mierzą się menedżerowie portfeli projektów w 2026 roku

Jak decydujesz, który projekt jest ważniejszy i jakich zasobów powinien wymagać? Punktacja to skomplikowana kwestia, na którą wpływ mają interesariusze i klienci, a także wiele zmiennych, które należy wziąć pod uwagę. 

„Punktacja ma kluczowe znaczenie nie tylko dla przejrzystości procesu decyzyjnego i uzyskania wsparcia wyższego kierownictwa” — mówi Doron Eliezer, certyfikowany PMP regionalny dyrektor ds. sukcesu klienta w monday.com — „lecz także dla powiązania działań na najniższym szczeblu z szerszymi celami firmy. Gdy jest stosowana prawidłowo, stanowi doskonały sposób na wyjaśnienie przesłanek stojących za naszymi działaniami”.

Kierownicy portfeli stosują wiele metod punktacji, ale większość z nich uważa, że używane przez nich metody nie odpowiadają ich potrzebom. Niektórzy kierownicy portfeli tworzą własne, dopasowane do konkretnych potrzeb macierze i obliczenia, a inni koncentrują się na ramach czasowych, budżetach i terminach realizacji. 

Najważniejsze jest jednak zrozumienie, jak istotna jest odpowiednia metoda punktacji. Nie możemy wystarczająco tego podkreślić — stanowi ona fundament portfela, a jeśli zostanie opracowana niedbale, może znacząco wpłynąć na wydajność. Dokładna i przemyślana metoda punktacji pomoże ustalać priorytety projektów oraz zdecydować, na czym się skupić, gdy zmienią się warunki, co zwykle się zdarza.

Jeśli kierownik portfela stworzy jasny i przejrzysty system punktacji, który każdy będzie mógł zrozumieć, jego decyzje będą łatwiej i szybciej akceptowane, a on sam będzie mógł uzyskać szerokie poparcie i współpracę zarówno wyższego, jak i niższego kierownictwa, interesariuszy oraz pracowników.

W trakcie „trwającej fazy” projektu priorytety nieustannie się zmieniają, a menedżerowie portfeli bez przerwy zmagają się z tym problemem. Gdy rozpoczyna się nowy projekt lub klient prosi o zmianę, trzeba ponownie ocenić całą sytuację i zrozumieć, co można zdepriorytetyzować lub przesunąć. Menedżerowie portfeli i programów muszą szybko ustalić, jak każda zmiana wpływa na harmonogramy i budżety. 

Obecnie dla większości menedżerów portfeli jest to niezwykle żmudne zadanie. Pamiętajmy też, że nie wystarczy ustalić tego samodzielnie — częścią wyzwania związanego z ustalaniem priorytetów jest przekazanie tych zmian i ich możliwych konsekwencji interesariuszom oraz klientom. Każda decyzja ma swoją cenę i trzeba to jasno zakomunikować wszystkim. 

Tom Evansen, menedżer programów w firmie Vaco, zgadza się z tym: „Naszym największym problemem jest ustalanie priorytetów. Nie ma możliwości wprowadzenia własnego progu finansowego, progu zasobów, a być może nawet progu korzyści. Potrzebuję czegoś, co powie mi: dobrze, nadajesz priorytet tym trzem rzeczom, a teraz zostało ci tyle pieniędzy. Podczas całego procesu ustalania priorytetów świetnie sprawdza się wymuszenie uszeregowania rzeczy od jednego do dziesięciu, na przykład. Może się jednak okazać, że uda się zrealizować … 1, 2, 3, a potem zostanie wystarczająco dużo pieniędzy tylko na 7. Dlatego warto przeskoczyć niżej i uwzględnić również siedem, nawet jeśli oznacza to, że cztery, pięć i sześć nie zostaną zrealizowane…” 

Sarah M. Hoban, starsza dyrektor Biura Zarządzania Programami w firmie Aura, twierdzi, że z częścią tego problemu trzeba zmierzyć się na poziomie organizacji. „Wiele organizacji mówi, że chce lepiej ustalać priorytety, ale w praktyce rzadko to widzę” — mówi — „istnieje obawa przed podjęciem niewłaściwej decyzji, co czasami prowadzi do całkowitego braku decyzji”.

Aby zmniejszyć obciążenie związane z ustalaniem priorytetów, „menedżerowie programów muszą zadawać trudne pytania, aby stworzyć środowisko lub kulturę podejmowania decyzji, na przykład: co chcemy tutaj zrobić? Jakie są nasze kolejne kroki? Jaka jest nasza droga naprzód? Jak to wpisuje się w szerszą strategię?” — mówi Hoban. 

„Drugą kwestią jest współpraca z kierownictwem organizacji w celu stworzenia kultury, w której ludzie mogą popełniać błędy oraz wyznaczać ambitne cele i zadania” — kontynuuje — „działamy w środowisku biznesowym, w którym priorytety mogą często się zmieniać i jest to w porządku, ale kierownictwo musi to jasno komunikować… a następnie trzeba również zdjąć coś z listy zadań, zamiast tylko dodawać kolejne rzeczy i odkładać je na później. To właśnie zabija produktywność — przełączanie kontekstu odbywające się w tle”.

Podczas ustalania priorytetów należy również wziąć pod uwagę nadrzędne cele organizacji. Według Hoban wiele organizacji „ma proces wyznaczania celów, ale chodzi w nim tylko o odhaczanie kolejnych pól. Wyznaczają cele na dany kwartał, ale do niektórych z nich nie wracają aż do następnego kwartału”. 

W związku z tym organizacje mogą „mieć określony zestaw celów, ale w praktyce zamienia się on w listę wszystkiego, co robicie, ponieważ tak naprawdę nie ustalacie priorytetów” — mówi Hoban.

Potrzebna jest również współpraca między różnymi działami. 

„Każdy dział może wyznaczać własne cele, które powinny być powiązane z celem firmy, i być może tak jest” — mówi Hoban — „ale być może dwa działy zajmują się tym samym elementem problemu. Uważam, że wyznaczanie celów jest sposobem na zmuszenie ich do wspólnej pracy nad tym problemem i zrozumienia, że jest to wspólny problem, ale zanim ludzie się tego nauczą, mija trochę czasu. Wyznaczanie celów jest więc sposobem na napędzanie współpracy, ale potrzeba kilku kwartałów, aby przyniosło ono efekty”.

Śledzenie ma istotne znaczenie, ponieważ menedżerowie programów i menedżerowie portfeli zawsze szukają prostego sposobu na zrozumienie właściwego momentu, w którym należy wkroczyć i zainterweniować w projekcie. Nie mogą zajmować się szczegółami — to zadanie kierownika projektu. 

Muszą ustalić, gdzie są najbardziej potrzebni, ale uwaga menedżera portfela jest nieustannie przedmiotem rywalizacji, a każdy zespół i każdy kierownik projektu uważa, że jest najważniejszy. 

Niektórzy menedżerowie portfeli i programów otrzymują setki codziennych powiadomień dotyczących licznych projektów i trudno im odfiltrować te, które nie są pilne lub mniej ważne. Marnują cenny czas na niekończące się spotkania synchronizacyjne, próbując ustalić, co jest istotne, i są wyczerpani, ponieważ ciągle przełączają się między platformami i projektami. 

Usha Bhovan, główna konsultantka ds. testów w IBM, wyjaśnia to wyzwanie w kontekście Microsoft Project (MSP). „W przypadku … MSP bardzo dobrze pokazuje powiązania między poszczególnymi zadaniami lub elementami działań, wszelkie zależności i tak dalej” — mówi — „ale może stać się nieco potworny, jeśli nie zachowa się ostrożności. Jest naprawdę dobry, ponieważ pozwala śledzić różne kwestie. Znam jednak bardzo niewielu menedżerów programów, którzy faktycznie śledzą je w MSP; wygląda to niemal tak, jakby prosili swoich liderów ds. testów, liderów programów, liderów projektów lub kierowników projektów o tworzenie arkuszy kalkulacyjnych, które zapewniają im podsumowanie zadań do wykonania, terminów ich realizacji i dostarczenia oraz pozwalają identyfikować ryzyka, problemy i tak dalej na tym poziomie.”

Sarah M. Hoban mówi o tym, co można ustandaryzować w całej organizacji, aby pomóc w rozwiązaniu tego problemu. „Rola menedżera portfela polega na gromadzeniu wszystkich istotnych danych z różnych zespołów. Ludzie mają tendencję do działania we własnym, małym świecie. Wiele systemów motywacyjnych w firmie nieumyślnie wzmacnia przekonanie, że liczy się jednostka i jej wyniki, zamiast nagradzać współpracę” — mówi — „rolą menedżera programu może być łączenie informacji między różnymi grupami, a także ustalenie sposobu dokumentowania.” 

Hoban postrzega również coraz większą liczbę wykorzystywanych technologii jako wyzwanie. „Kolejnym wyzwaniem jest także większa liczba technologii” — mówi — „więc jak można to rozwiązać? Obecność osoby pełniącej tę funkcję jest świetnym rozwiązaniem, podobnie jak posiadanie jakiegoś rodzaju systemu oprogramowania do zarządzania projektami w przedsiębiorstwie. Wyzwanie polega jednak na tym: którego narzędzia użyć? Każdy ma przecież własne narzędzie lub preferowany sposób pracy. Myślę więc, że właśnie tutaj zarządzanie programem może powiedzieć: w porządku, każdy używa tych różnych narzędzi, ale oto jak należy z nich korzystać, oto jak należy używać każdego z nich i oto, czym jest każde z nich.”

Dowiedz się więcej o tym, czym zarządzanie programem różni się tutaj od zarządzania projektem.

Identyfikowanie ryzyka wymaga jasności i precyzji, ponieważ ma ono ogromny wpływ na przyszłe działania i rezultaty. Problem polega na tym, że dla każdego projektu istnieje tak dużo danych, że menedżerowie portfeli są nimi przytłoczeni, a jednocześnie brakuje im narzędzi umożliwiających przyjrzenie się konkretnej części projektu, aby pomóc im ograniczyć ryzyko. 

Kiedy muszą odfiltrować szum informacyjny i spojrzeć na sytuację świeżym okiem, większość z nich po prostu przełącza się na inne, prostsze narzędzia, a nawet narzędzia ręczne, aby skupić się wyłącznie na tym, co istotne dla danego ryzyka. Działania te wymagają dużo czasu i energii, a także mogą być ograniczające.  

Rejestry ryzyka są przykładem narzędzia ręcznego. 

„Korzystanie z rejestru ryzyka jest dobrą praktyką w zakresie planowania i przewidywania, ale z kilku powodów jest ograniczające”, mówi Hoban, „po pierwsze, myślisz wyłącznie o znanych niewiadomych… coś, o czym nie pomyślisz, z pewnością pójdzie nie tak. Kolejna rzecz, którą obserwuję, to utworzenie rejestru na początku projektu, a potem właściwie już nigdy się do niego nie zagląda. Trzeba regularnie … przeglądać ten dokument … W tym sensie sprzyja to rozliczalności”.

Hoban kontynuuje: „Kolejna kwestia związana z ryzykiem, z którą organizacje, moim zdaniem, powszechnie radzą sobie fatalnie, to śledzenie wyciągniętych wniosków i ustalanie, jak można je wykorzystać do planowania ryzyka w kolejnych projektach. Czasami są to nawet problemy na poziomie systemu, które można zidentyfikować i które wiążą się ze sposobem pracy wewnątrz organizacji lub nawet ze współpracą z danym klientem … Ale nie ma żadnego szablonu. Owszem, istnieje szablon, który można w pewnym zakresie wypełnić, ale zawsze znajdą się rzeczy, które wykraczają poza jego ramy”. 

Jak mówi Eliezer, „... potrzeba dzielenia się doświadczeniami innych i uczenia się na ich podstawie ma kluczowe znaczenie. Menedżerowie programów mogą poszerzać swoją wiedzę i stosować skuteczne strategie ograniczania ryzyka w kolejnych projektach, zapewniając większe szanse na sukces. Nie ma potrzeby czekać na obszerną sesję wyciągania wniosków pod koniec projektu. Obecnie każde spotkanie synchronizacyjne projektu służy jako platforma do wymiany doświadczeń i omawiania wyzwań”.

Trudno uwierzyć, jak skomplikowane i nieporęczne jest raportowanie dla większości menedżerów portfeli i programów — osoby, z którymi rozmawialiśmy, powiedziały, że raportowanie wymaga od nich dużo pracy ręcznej — korzystają ze zrzutów ekranu z kilku różnych narzędzi, które później wstawiają do swoich prezentacji. 

Jeśli to nie jest wystarczająco frustrujące, muszą prezentować informacje zarówno wyższej kadrze zarządzającej, jak i klientom, z których każdy chce zobaczyć inną część obrazu, co oznacza podwójną pracę. Jeden z menedżerów portfela powiedział naszym badaczom, że ręcznie aktualizuje dane w konkretnym narzędziu tylko na wypadek, gdyby wyższa kadra zarządzająca chciała na nie spojrzeć (przy okazji — nigdy tego nie robi). 

Kolejnym wyzwaniem jest to, że większość platform jest wizualnie przeładowana danymi, a jeśli nie znasz szczegółów, zrozumienie czegokolwiek na podstawie samego widoku projektów jest niemal niemożliwe. Oznacza to, że menedżerowie portfeli muszą poświęcać czas na „tłumaczenie” danych na potrzeby wyższej kadry zarządzającej. 

Agregowanie danych również jest trudne. Nie ma rzeczywistej standaryzacji, a raporty są dostarczane w różnych formatach, przez co menedżerowie portfeli poświęcają dużo czasu na agregowanie danych zamiast na ich analizowanie. Stwarza to również możliwość wystąpienia błędów ludzkich. 

Evansen opisuje sytuację, w której napotkał to wyzwanie.

„Jeden z portfeli, którymi zarządzałem w lokalnej firmie energetycznej, był portfelem całej organizacji, więc musiałem mieć wgląd w każdy projekt i program realizowany w firmie”, mówi, „a w pewnym momencie było ich 62. Potrzebujesz więc narzędzia, które mogłoby raportować o tym wszystkim i … dostarczać mi wykresy oraz pulpity nawigacyjne, których mógłbym używać nie tylko dla siebie, lecz także dla kadry najwyższego szczebla, której składałem raporty… [aby] przedstawić to na wystarczająco wysokim poziomie … tak, aby otrzymywali użyteczne informacje, ale nie, wiesz, całą masę wykresów z 90 punktami danych, na których widok mówią: «Nie wiem, co to oznacza».

Hoban się z tym zgadza: „Raportowanie dla kadry kierowniczej zawsze jest naprawdę trudne. Organizacje albo w ogóle go nie prowadzą, albo ludzie niekoniecznie chcą, aby kadra kierownicza znała aż tak szczegółowe informacje, a przygotowanie widoku wysokiego poziomu jest naprawdę trudne. Ustalenie, jak zorganizować stos technologiczny, może bardzo w tym pomóc, a śledzenie powinno odbywać się w taki sposób, aby można było raportować o nim wszystkim”.