Rozwijanie nastawienia na zmiany

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze jest w 100% poprawny.

Galen Low: Oto znów tworzysz trzecie zlecenie zmiany w ciągu trzech tygodni. W nocy. A może uznaje się to już za wczesny ranek?

Tymczasem małe kółko zębate z tyłu twojej głowy zastanawia się, czy to wszystko prowadzi do dużej reorganizacji albo zmiany przywództwa, która doprowadzi do inicjatywy ponownego ustalenia priorytetów i może wpędzić twoje projekty w całkowity kryzys egzystencjalny.

Czy cokolwiek nie może przez chwilę pozostać stabilne, żebyś mógł po prostu dostarczyć te projekty w kształcie, który obiecałeś?

Czasami, jako kierownicy projektów, najmniej chcemy, żeby przydarzyła nam się zmiana. Ale to może czasem postawić nas po niewłaściwej stronie zmiany.

Jeśli zmagasz się z równowagą między otwartością na zmiany a utrzymaniem porządku w życiu zawodowym, słuchaj dalej. Porozmawiamy o procesie zarządzania zmianą i o tym, jak kierownicy projektów mogą skorzystać na rozwijaniu nastawienia na zmiany.

Cześć wszystkim, dziękuję za włączenie podcastu. Nazywam się Galen Low i jestem związany z organizacją Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, zajrzyjcie na stronę thedigitalprojectmanager.com.

Dobrze. Dziś rozmawiamy o zarządzaniu zmianą i o tym, czy rozwijanie nastawienia na zmiany może pomóc kierownikom projektów realizować cele, czy też lepiej być nieco odpornym na zmiany, gdy bronimy zakresu, zasobów i ogólnego priorytetu naszych projektów.

Jest dziś ze mną Melody MacKeand, specjalistka ds. wdrażania platform i ambasadorka zarządzania zmianą, która ma ponad 12 lat doświadczenia w obszarze zarządzania projektami, zdobytego w agencjach i organizacjach pozarządowych.

Witaj, Melody!

Melody MacKeand: Cześć, Galen! Miło tu być. Bardzo się cieszę, że możemy porozmawiać.

Galen Low: Tak, ja również bardzo się cieszę. Wspaniale, że jesteś z nami. Bardzo zaintrygowało mnie twoje doświadczenie. Jest w nim wiele różnych elementów. Zastanawiałem się, czy mogłabyś trochę opowiedzieć o swojej drodze zawodowej i o tym, co doprowadziło cię do obecnej roli w Teamwork.

Melody MacKeand: Oczywiście. Zajmowałam kilka stanowisk w obszarze zarządzania projektami. Byłam kierowniczką projektu, menedżerką zasobów, menedżerką portfela i dyrektorką zarządzania projektami. Przeszłam więc przez cały przekrój świata zarządzania projektami. Właśnie dzięki temu pokochałam procesy, ich tworzenie i wdrażanie, a wiele z tych procesów było powiązanych z platformami do zarządzania projektami.

Korzystałam z kilku takich platform. Wiele z nich bardzo mi się podobało. Niektóre podobały mi się mniej. W ten sposób zakochałam się w Teamwork — w misji platformy do zarządzania projektami stworzonej z myślą o obsłudze klienta. Teraz pracuję po stronie Teamwork, pomagając organizacjom wdrażać procesy, przepływy pracy i projekty, zarządzać tą zmianą oraz szkolić zespoły.

Wykorzystuję więc całe swoje doświadczenie w zarządzaniu projektami i procesami, a teraz działam po drugiej stronie technologii, pomagając organizacjom robić to samo. To była naprawdę ciekawa ścieżka.

Galen Low: Bardzo podoba mi się konsekwencja w tej historii: „Kocham procesy, kocham oprogramowanie, więc zatrudnię się w firmie tworzącej oprogramowanie, gdzie będę mogła robić tego więcej”.

Jednym z tematów, które wspólnie omawialiśmy, jest zarządzanie zmianą w szerokim ujęciu. Widzę, że to coś, co naprawdę cię pasjonuje. Chciałem więc zapytać: dlaczego zarządzanie zmianą jest dla ciebie tak ważne?

Melody MacKeand: Myślę, że na początku kariery zdałam sobie sprawę, że dość trudno przychodziły mi zmiany. Można powiedzieć, że byłam na nie odporna. Będąc kierowniczką projektu, mam to we krwi. Oboje moi rodzice byli kierownikami projektów. Urodziłam się i wychowałam jako kierowniczka projektu, tak też działa mój umysł. Chcę rozważyć każdy możliwy scenariusz, każde możliwe ryzyko i każdy wpływ — co świetnie sprawdza się w roli kierownika projektu.

Kiedy jednak jesteś pracownikiem uczestniczącym w zmianie, na przykład zmianie organizacyjnej albo zmianie systemu, możesz stać się niejako najgorszym wrogiem tej zmiany. Na początku kariery odczuwałam napięcie: widzę wizję zmiany i chcę być jej częścią, ale jednocześnie jestem osobą zadającą tysiąc pytań i zagłębiającą się zbyt mocno w szczegóły.

Zrozumiałam wtedy, że albo będę wrogiem, albo sojusznikiem, więc muszę wybrać stronę. Zaczęłam uczyć się najlepszych praktyk zarządzania zmianą i odkryłam, że nie tylko samo tworzenie procesów sprawia mi przyjemność, lecz także zastanawianie się, jak właściwie wdrożyć te procesy w zespołach. Potem otrzymałam wiele okazji do udziału we wdrażaniu zmian w organizacjach, dla których pracowałam.

Bardzo podobało mi się poznawanie tego procesu i uczestniczenie w nim, a także pomaganie innym osobom opierającym się zmianom w przejściu na stronę jej ambasadorów. To było świetne rozwinięcie obszaru związanego z zarządzaniem projektami, ponieważ te dziedziny są ze sobą tak mocno powiązane.

Galen Low: Podoba mi się, że pochodzisz z rodziny kierowników projektów. To pierwszy raz, kiedy spotykam się z czymś takim. Zarządzanie projektami nie jest przecież aż tak młodą dziedziną. Podoba mi się ta ciągłość, w której zarządzanie projektami jest dosłownie częścią twojego DNA. To bardzo ciekawe.

Podoba mi się też ta myśl i jej konsekwencje. Kochasz procesy, realizujesz projekty, dostrzegasz, że zmiany zachodzą, projekty powodują zmiany, ale także zmiany wpływają na projekty.

Istnieje taki świat, w którym lepsze rozumienie zmiany i jej wpływu na ludzi — nie tylko w ramach naszych projektów, ale także poza nimi — daje szerszą perspektywę. To bardzo ciekawe.

Chciałem wrócić do rodzajów projektów, które wcześniej prowadziłaś. Widzę, że w całej swojej karierze kierowałaś wieloma inicjatywami związanymi ze zmianami cyfrowymi. Obejmowały one prawdopodobnie małe i średnie projekty kreatywne, a także wdrożenia platform na dużą skalę, obejmujące całe przedsiębiorstwa.

Zastanawiam się, czy skala zmiany wpływa na sposób, w jaki podchodzisz do wdrożenia. Jeśli tak, to w jaki sposób?

Melody MacKeand: To świetne pytanie. Myślę, że skala ma znaczenie. Podstawowe elementy pozostają takie same niezależnie od niej. Mamy więc plan zarządzania zmianą i kluczowe elementy, które muszą zostać uwzględnione, aby wdrożenie zakończyło się sukcesem. Najprawdopodobniej będziemy je po prostu odpowiednio zwiększać albo zmniejszać.

Możemy na przykład przeprowadzić szkolenie. W przypadku małej zmiany może to być trzydziestominutowe spotkanie. Przy dużej zmianie będzie to całodniowa sesja z udziałem wszystkich zainteresowanych. Możemy więc regulować skalę planu zarządzania zmianą.

Jeśli chodzi o skalę podejścia, znaczenie mają również inne czynniki krytyczne, takie jak zakres ryzyka wynikającego ze zmiany, a nawet kultura zaangażowanych zespołów. To może decydować o tym, jak chcemy przeprowadzić zmianę i jak do niej podejść.

Możemy mieć zespół, który trochę obawia się zmiany. Wtedy pomocne może być pilotażowe wdrożenie jej z udziałem kilku pierwszych testerów, dodanie do nowego procesu kilku projektów, usunięcie problemów, a następnie pełne wdrożenie. Zależy to od tego, jak ryzykowny jest zespół i jak łatwo może wejść w zmianę.

Znaczenie mają również zaangażowane osoby i to, w jaki sposób będą w stanie skutecznie wdrożyć zmianę. Na początku kariery prowadziłam projekt, który wpływał na sposób zgłaszania wydarzeń do nowego systemu przez wielu pracowników. Wszyscy byli dość niechętni technologii i mieli niewielkie kompetencje techniczne.

Samo przeprowadzenie szkolenia i pozostawienie ich samym sobie zakończyłoby się porażką. Przylecieliśmy więc na miejsce, przeprowadziliśmy szkolenie, a potem usiadłam z każdym pracownikiem i przeprowadziłam go przez wszystkie kroki potrzebne do zgłoszenia wydarzenia w systemie. Potrzebowali takiego osobistego wsparcia, aby mieć pewność, że dokładnie wiedzą, jak wykonać tę czynność przy swoim biurku, na swoim ekranie.

Tego właśnie potrzebowali. W innej organizacji nie musiałoby to być konieczne. I właśnie dlatego możemy regulować skalę oraz wpływ zmiany, ponieważ czasami wszystko zależy od zaangażowanych osób.

Galen Low: Bardzo dobrze rozumiem kwestię ryzyka. Ma sens, aby oprzeć podejście na ryzyku. Czasami miałem do czynienia z małym projektem, w którym ryzyko było ogromne, ponieważ użytkownikiem końcowym był członek zarządu. Nie był on tak biegły technologicznie, jak prawdopodobnie chciałby być.

Obawiał się zmian w swoim przepływie pracy i tego, jak włączyć je do codziennego funkcjonowania. Nie chciał nagle poczuć się niepewnie. Mimo że był to niewielki projekt, właśnie to było największym ryzykiem i musieliśmy potraktować tę kwestię jako zarządzanie zmianą. Patrząc wstecz, nie nazywaliśmy tego wtedy w ten sposób, ale zastanawialiśmy się: „Dobrze, co musimy zrobić?”.

Chciałbym więc podsumować to i poznać twoją opinię. Czy osoby, które uważają, że ich projekt jest prawdopodobnie zbyt mały, aby w ogóle myśleć o zarządzaniu zmianą, mają rację?

Melody MacKeand: Nie powiedziałabym, że istnieje projekt zbyt mały albo zmiana zbyt mała, aby zastosować choćby podstawowe zarządzanie zmianą. Najważniejsze pytania brzmią: dlaczego się zmieniamy? Jaki jest wpływ? Jakie są ryzyka? W jaki sposób się zmieniamy? Jak komunikujemy tę zmianę?

Te elementy zawsze istnieją w świecie zarządzania zmianą. Czasem może to być szybka wiadomość e-mail, a czasem spotkanie z całą organizacją w celu przedstawienia zachodzącej zmiany. Te elementy mogą być obecne zawsze, nawet jeśli zmiana wydaje się bardzo mała. Jak powiedziałeś, coś, co wygląda na mały projekt albo małą zmianę, może mieć bardzo duży wpływ, a pominięcie niektórych procesów i praktyk może spowodować wysokie ryzyko.

Galen Low: Podoba mi się to. Zagłębmy się w zmianę i związane z nią ryzyka. Wiele osób, szczególnie w środowiskach, w których się poruszam, uważa, że zarządzanie zmianą jest pozycją w budżecie i że ktoś powinien centralnie kierować tym aspektem.

Nie jest to jednak właściwie odpowiedzialność kierownika projektu, a szczerze mówiąc, być może nie jest to też odpowiedzialność żadnej innej osoby z zespołu projektowego. Zastanawiam się więc: czy lepiej, aby jedna osoba centralnie kierowała działaniami związanymi z zarządzaniem zmianą, czy uważasz, że jest to raczej wspólna odpowiedzialność? Jeśli tak, jak to wygląda?

Melody MacKeand: Zawsze będzie główny ambasador zmiany, czyli osoba, która rzeczywiście ją realizuje, ale ostatecznie wszyscy są zaangażowani. Jeśli zmiana ma na ciebie wpływ, jesteś zaangażowany.

Jeśli spojrzymy na kierownictwo wyższego szczebla organizacji, to są to interesariusze, czyli osoby sponsorujące zmianę.

To oni wzbudzają entuzjazm wobec zmiany i upewniają się, że ludzie rozumieją, dlaczego się zmieniamy. Często lider wyższego szczebla zatwierdza zmianę, podpisuje decyzję, a potem mówi: „Zobaczymy się po drugiej stronie”. Tak naprawdę powinien być obecny w kluczowych momentach, aby ludzie widzieli, że na każdym etapie procesu istnieje poparcie.

Są też ambasadorzy zmiany, którzy są oczywiście mocno zaangażowani. Mamy również menedżerów ludzi, kierowników projektów i osoby, na które zmiana wpływa — ponieważ wpływa na ich pracowników, zespoły albo projekty. To właśnie te osoby mogą wspierać zmianę i działać na jej rzecz.

Mogą komunikować zmianę w sposób, który albo wzbudzi entuzjazm, albo wywoła strach. Mają więc ogromny wpływ na jej powodzenie. Są także pracownicy pierwszej linii, czyli osoby, na które zmiana wpływa. Odpowiadają za zaangażowanie, przyjęcie i wykorzystywanie zmiany.

Mogą też wskazywać ryzyka, których nie dostrzegają kierownictwo ani ambasadorzy zmiany. To oni najlepiej wyczuwają, co się dzieje, i mogą łatwo przekazywać te ryzyka wyżej. Każda zaangażowana osoba jest częścią zmiany. Być może nie zawsze to odczuwa, ale ostatecznie uczestniczy w tym procesie.

Galen Low: Z perspektywy zarządzania zmianą możesz nie wiedzieć dokładnie, w co się angażujesz — nie znasz wszystkich niuansów organizacji, zespołów i poszczególnych osób przechodzących przez zmianę.

Wygląda na to, że czasem trzeba reagować na bieżąco. Załóżmy, że pracownicy pierwszej linii mówią: „Właściwie to mamy w tym swój głos. Oto kilka kwestii, na które chcielibyśmy zwrócić uwagę”. Jak te informacje wracają wyżej, bez powodowania chaosu w planowanej zmianie?

Melody MacKeand: Potrzebujemy po prostu słyszeć i słuchać. Te głosy niekoniecznie muszą dyktować zmianę planu, ale samo słuchanie ma ogromne znaczenie. Jeśli ludzie nie czują się wysłuchani, nie poprą zmiany. Na każdym poziomie powinni czuć się swobodnie, mówiąc: „Nie rozumiem tego” albo „Nie wiem, jak to wpływa na moją rolę”.

Wszystkie te informacje muszą docierać wyżej. Dobry ambasador zmiany stworzy rytm przekazywania informacji zwrotnej w sposób bardziej kontrolowany. Możemy na przykład zorganizować dyżury konsultacyjne i powiedzieć: „Będę siedzieć przy tym biurku przez dwie godziny w tygodniu. Każdy może przyjść z pytaniami i frustracjami. Bez oceniania — chcę po prostu wiedzieć, co czujecie”.

Pracownicy pierwszej linii powinni komunikować się otwarcie i bezpośrednio, ale muszą też rozumieć, jak sami przyjmują zmiany. Niektórzy chcą uzyskać dostęp do czegoś, poznać to, samodzielnie się tym pobawić, a dopiero potem uczestniczyć w zmianie. Wtedy zyskujemy ich poparcie.

Inni chcą rozpisać cały proces w piękny, wizualny sposób, aby widzieć każdy nowy krok. Mogą też stać się osobami wspierającymi tę zmianę, a nawet przejąć za nią odpowiedzialność.

Chodzi więc o to, aby nauczyć się, w jaki sposób się zmieniasz, jak możesz się zaangażować, a także jak możesz przekazywać ryzyka i pytania wyżej.

Galen Low: Podoba mi się to dopasowanie do odbiorców. Można się do niego dostosowywać na bieżąco. Zastanowiła mnie jednak jedna rzecz. W twojej obecnej roli decyzja została już podjęta. Kiedy ty albo twój zespół wchodzicie do akcji, można powiedzieć: „Możemy słuchać, ale na tym etapie decyzja została już podjęta, bo jesteśmy właśnie tutaj”.

Czy jest coś, co zalecasz klientom albo organizacjom przeprowadzającym wdrożenie platformy? Co powinni zrobić wcześniej, zanim rozpocznie się wdrożenie, aby zarządzanie zmianą przebiegło sprawniej?

Melody MacKeand: Oczywiście. Kiedy zaczynam pracę z klientem, on jest już przekonany do zmiany, ale jego zespół może jeszcze nie być. To przejście od strukturalnego budowania procesów i przepływów pracy do szkolenia zespołu. W tym okresie musimy upewnić się, że zespół wie, iż zmiana nadchodzi.

Często zdarza się, że klient organizuje szkolenie, a ja jestem osobą, która informuje zespół, że przechodzi on do nowego systemu. To nie jest najlepsze podejście. Trzeba wcześniej przemyślanie poinformować zespół, czym będzie nowa platforma i dlaczego na nią przechodzimy.

Zwykle proszę klienta o krótkie wystąpienie, które wzbudzi w zespole entuzjazm wobec zmiany. Potem mogę wkroczyć, wspierać tę zmianę i pomóc zmniejszyć stres, ponieważ zespół ma przed sobą eksperta, który przeprowadzi go przez cały proces.

Wymaga to jednak wcześniejszej komunikacji, aby zespół nie pojawił się na szkoleniu już nastawiony na opór. Chcemy to załatwić wcześniej. Dzięki temu podczas szkolenia możemy skupić się na tym, że wszyscy są przekonani i gotowi do działania.

Możemy mieć pytania dotyczące przebiegu wdrożenia, ale wiemy, że ono nastąpi, i cieszymy się na nie.

Galen Low: Wspomniałaś też o czymś, co uważam za bardzo ważne: proces projektowania albo przeprojektowywania procesów jest zazwyczaj tym, w czym osadzona jest zmiana.

W idealnym świecie procesy są projektowane albo przeprojektowywane z udziałem niektórych osób, tak aby w momencie wyboru platformy można było powiedzieć: „Wybraliśmy platformę, która odpowiada procesom, które wspólnie zaprojektowaliśmy”.

Melody MacKeand: Dokładnie. Każda zmiana stwarza okazję do połączenia z nią innych korzystnych zmian. Przy wdrażaniu platformy przechodzimy z jednego systemu do drugiego. Teoretycznie może to być dość prosta zmiana, ale jest to też okazja do ponownego przemyślenia sposobu pracy.

Jak współpracują nasze zespoły? Jak przebiegają nasze projekty? Nie przenośmy po prostu procesu z jednego systemu do drugiego. Zastanówmy się, co możemy zrobić teraz, gdy mamy nowy system.

Szkolenie nie musi ograniczać się do informacji: „Oto przycisk, a tutaj znajdziesz tę informację”. Możemy też omówić, czego oczekuje się teraz ode mnie jako użytkownika końcowego, czego oczekuje się ode mnie podczas pracy nad projektem i jak mogę odnieść sukces na tej platformie.

W ten sposób budujemy dobre zasady zamiast jedynie wzmacniać stare przyzwyczajenia. Często słyszę: „Śledziliśmy czas w tym systemie, ale nie wszyscy to robili”. Możemy potraktować wdrożenie jako okazję do powiedzenia: „Skoro teraz śledzicie czas w Teamwork, oto najlepsze praktyki, które mogą stosować menedżerowie”.

Użytkownicy końcowi otrzymują wskazówki i porady, dzięki którym nowa czynność staje się łatwą częścią codziennych nawyków.

Galen Low: Podoba mi się myśl, że niewiadoma jest dla ludzi niekomfortowa i budzi lęk, ale można uczynić z niej twórcze działanie. Możemy powiedzieć: „Podejdźmy do tego kreatywnie. Nie róbmy rzeczy tak jak zawsze tylko dlatego, że wczoraj robiliśmy je w ten sposób. Poświęćmy czas, aby sprawdzić, jak to może działać dla was, rozwiązać problemy i zaangażować zespół”.

Rozmawiamy o ryzykach. Pomyślałem, że moglibyśmy uchylić wieko i porozmawiać o tym, co dzieje się, gdy coś idzie źle. Na co powinny zwracać uwagę osoby zaangażowane w zmianę? Jak mogą zareagować, zanim sytuacja wymknie się spod kontroli?

Melody MacKeand: Prawdopodobnie coś pójdzie źle, więc warto to założyć. Kiedy nie kierujesz zmianą i zmiana po prostu ci się przydarza, często nie masz kontroli nad związanymi z nią ryzykami.

Zmiana może być wprowadzana bardzo szybko, prawdopodobnie zbyt szybko. Kierownictwo może forsować zmianę bez poparcia kluczowych osób. To ryzykowne działania. Jako osoba, na którą zmiana wpływa, ale która nie ma na nią dużego wpływu, warto zadać sobie pytanie: „Co mogę kontrolować?”.

Nie mogę kontrolować pewnych elementów, ale mogę kontrolować własny obszar. Mogę kontrolować wpływ na siebie, swoich ludzi i swoje projekty. W najgorszym razie mogę dopilnować, aby zmiana zakończyła się sukcesem w mojej części organizacji, a następnie pomóc innym.

Może to oznaczać samodzielne tworzenie dokumentacji i komunikowanie się z zespołami. W ten sposób przynajmniej obszar mojego wpływu może dobrze poradzić sobie ze zmianą.

Warto też wskazywać ryzyka. Możesz okazywać entuzjazm wobec zmiany, ale jednocześnie powiedzieć: „Dostrzegam te ryzyka, ponieważ jestem nieco niżej w hierarchii i mam bliższy kontakt z codziennym działaniem organizacji. Chcę, żebyście wiedzieli, że takie rzeczy mogą się wydarzyć. Ograniczmy je więc jak najwcześniej”.

Jeśli kierujesz zmianą, wiele rzeczy może pójść źle. Istnieje wiele ryzyk. Najczęstsze to opór wynikający z braku świadomości, dlaczego zmiana zachodzi.

Często komunikacja nie jest wystarczająco jasna, przemyślana ani częsta. Trzeba więc świadomie podejść do tego, jak przebiega komunikacja. Kto komunikuje? Co mówi? Do kogo? Kiedy? W jaki sposób? Wszystkie te elementy mają znaczenie.

Jeśli wysyłasz organizacji wiadomość e-mail o nadchodzącej zmianie w piątek o 16:00, prawdopodobnie nie komunikujesz jej dobrze. Trzeba zastanowić się, czy wiadomość powinna pochodzić od dyrektora generalnego albo osoby z kierownictwa wyższego szczebla, czy może wymaga zorganizowania spotkania zamiast wysłania e-maila.

Trzeba też pytać, jak często komunikujemy zmianę. Ludzie mogą mieć wrażenie, że mówią o niej zbyt często, ale powiedziałabym, że zdarza się to bardzo rzadko. Słyszałam, że ktoś musi usłyszeć komunikat od pięciu do siedmiu razy, aby go zapamiętać. Warto więc go wzmacniać.

Kiedy wcześniej wdrażałam zmianę, wysyłałam cotygodniowe podsumowanie. Informowałam, co przekazaliśmy w tym tygodniu, co osiągnęliśmy, jakie mamy sukcesy i co wydarzy się w kolejnym tygodniu. Dzięki temu ludzie wiedzieli, co nadchodzi, i mogli określić swoje miejsce w harmonogramie.

Mogli też zauważyć, że przegapili ważny e-mail, oraz zyskać większe poczucie bezpieczeństwa wobec tego, co miało nastąpić.

Galen Low: Bardzo podoba mi się pytanie: „Gdzie jestem na osi czasu?”. Widziałem oba problemy wiele razy. Pierwszy brzmi: „Czy nie przeczytałeś wiadomości, którą wysłaliśmy trzy miesiące temu?”. Nadchodzi dzień wdrożenia, a druga sytuacja polega na tym, że zmiana nie jest komunikowana właściwym osobom i ktoś zostaje pominięty.

Jako kierownik projektu dobrze to rozumiem. Trzeba wskazać ryzyko i zapytać: „Czy dołączyliście do tego dział IT?”. Właśnie ta wrażliwość pozwala zauważyć ryzyko i odpowiednio dostosować podejście albo strategię zarządzania zmianą.

Melody MacKeand: Zdecydowanie widzę sytuacje, w których kierownictwo przekazuje zmianę niżej i mówi menedżerom średniego szczebla: „Możecie przekazać ją swoim zespołom”. Wtedy komunikacja przebiega w bardzo różny sposób.

Jedna osoba może zorganizować spotkanie zespołu, a inna wysłać wiadomość na Slacku, która zniknie wśród innych wiadomości po dziesięciu minutach. Mamy wiele różnych sposobów komunikowania. Niektórzy liderzy mogą popierać zmianę, a inni nie, przez co ich zespoły otrzymują gorszą komunikację, niż gdyby całość została skoordynowana w całej grupie.

Warto zwracać uwagę na takie ryzyka, ponieważ właśnie wtedy może pojawić się opór wobec zmiany. Ludzie mogą zacząć kwestionować zmianę i powód jej wprowadzenia. To może stanowić poważne zagrożenie dla jej powodzenia, zwłaszcza jeśli osoby te są menedżerami albo mają silne relacje w organizacji. Ich nastawienie może bardzo szybko udzielić się innym.

Galen Low: Skupmy się na tym, bo to bardzo ważny element układanki.

Często mówimy o zmianie na poziomie kierownictwa i o wpływie na osoby, które będą używać narzędzia albo realizować nowy proces na co dzień.

Istnieje jednak warstwa pośrednia. Sam prawdopodobnie czasem do niej należałem. Zmiana jest przekazywana menedżerom średniego szczebla z góry, a oni mówią zespołowi: „Dobrze, chyba musimy to zrobić”. Stają się oporni. Jak wcześniej radziłaś sobie z oporem na poziomie średniego szczebla?

Melody MacKeand: Pierwszym krokiem jest zrozumienie, dlaczego ktoś stawia opór i jaka jest bariera. Czy ta osoba nie rozumie, dlaczego się zmieniamy? Czy ma motywację, aby się nie zmieniać? Być może wcześniejszy sposób działania przynosił jej korzyści, a teraz nie widzi takiej samej motywacji. Może po prostu nie ma wiedzy ani możliwości, aby dokonać zmiany, więc odczuwa lęk.

Trzeba zrozumieć źródło oporu. Pracownicy oporni wobec zmiany mogą stać się jej największymi rzecznikami, jeśli włączymy ich w proces.

Możemy zaprosić ich do udziału na wczesnym etapie. Gdy mówimy o pilotażowym wdrażaniu zmiany, to właśnie oni mogą zostać testerami i przekazywać informacje zwrotne. Osoby oporne wobec zmian często są bardzo uważne, zagłębiają się w szczegóły i mogą przekazać naprawdę przemyślaną informację zwrotną.

To może być bardzo pomocne. Włącz ich, zbierz ich opinie, zaangażuj ich, a nawet publicznie ich wyróżnij: „Ten menedżer jest ogromnym wsparciem dla tej zmiany i pomoże wam podczas wdrożenia”. Niech inni przychodzą do niego z pytaniami. Dzięki temu zyska konkretny cel.

Możesz odkryć, że osoby oporne bardzo łatwo stają się rzecznikami i ambasadorami zmiany, gdy czują się wysłuchane, zrozumiane i odpowiednio przygotowane do znaczącego udziału w procesie.

Galen Low: Podoba mi się ta misja przemiany. Często opór nie wynika z uporu. Oczywiście czasem może być czysto polityczny, ale w wielu przypadkach osoby oporne są po prostu dokładne i potrzebują więcej informacji.

Informacje nie docierają do nich w sposób, który zapewniałby im poczucie zrozumienia. Dlatego trzeba włączyć je do procesu, a wtedy mogą stać się ambasadorami i sojusznikami zamiast przeciwnikami.

Chciałbym przejść do perspektywy zarządzania projektami. Wiele z tych kwestii do mnie przemawia. Jako kierownicy projektów czasem opieramy się zmianom. Czasami wręcz uważamy, że naszym zadaniem jest opierać się zmianom, ponieważ pracujemy według planu i mamy terminy do dotrzymania.

Motywacje i zachęty nie zawsze są jasne, gdy ktoś mówi: „Dopilnuj, żeby wszystko przebiegło zgodnie z planem”, a jednocześnie dodaje: „Wprowadzę do tego zmianę”. Czasem zmiana jest ostatnią rzeczą, jakiej chcemy jako kierownicy projektów.

Jednak projekty bywają dotykane przez zmiany organizacyjne, na które nie mamy wpływu. Możemy wtedy stracić orientację, jak satelita wytrącony z orbity. Wspominałaś, że sama byłaś kiedyś kierowniczką projektu bardziej oporną na zmiany.

Jak my, kierownicy projektów, możemy stać się bardziej otwarci na zmiany zamiast im się opierać? I jakie przyniesie nam to korzyści?

Melody MacKeand: Istnieją dwa główne obszary zmian. Pierwszy to zmiana organizacyjna, która spływa z góry i wpływa na zespoły oraz projekty. Drugi to zmiany zachodzące w samych projektach — przesunięcie harmonogramu, zmiana zakresu albo wymagań. To po prostu się wydarza.

Kierownicy projektów chcą zarządzać zmianą, ale jednocześnie doskonale rozumieją jej pełny wpływ. Potrafią przewidzieć, jak zmiana wpłynie na sytuację za sześć miesięcy. To ogromna zaleta, którą powinniśmy wykorzystywać.

Kiedy zmiana nadchodzi — a będzie nadchodzić, bo jest nieunikniona — nie chodzi o unikanie jej ani zatrzymywanie. Chodzi o ocenę, zaakceptowanie, zaplanowanie i komunikowanie zmiany.

Jeśli zmiana organizacyjna ma duży wpływ na twoje projekty, zaangażuj się. Wykorzystaj wpływ, jaki masz na zespoły projektowe, i pomóż zmniejszyć ich obawy. Możesz przygotować dokumentację.

W poprzedniej organizacji doświadczyłam dużej zmiany systemowej i uznałam, że potrzebuję dokumentacji. Chciałam zrozumieć wszystkie kroki, które muszę wykonać, aby poczuć się swobodnie wobec tej zmiany. Przygotowałam ją więc i przekazałam zespołowi, mówiąc: „Jeśli jest to dla was pomocne, świetnie. Jeśli nie, mnie samej bardzo pomogło”.

Zaangażuj się więc, nawet jeśli nie jesteś formalną częścią zespołu zarządzającego zmianą. Zastanów się: „Jak to wpływa na mnie i innych? Pozwólcie, że się w to zaangażuję”.

Jeśli chodzi o zmiany w projekcie, trzeba komunikować się na dwa sposoby: zewnętrznie z klientami i wewnętrznie z zespołem. Zewnętrznie należy ocenić wpływ zmiany. Klient może w ostatniej chwili zgłosić zmianę wymagania, a ty musisz odpowiedzieć z entuzjazmem: „To świetny pomysł. Muszę tylko wrócić do zespołu i ocenić wpływ”.

W tym czasie twoja głowa analizuje wszystkie możliwe konsekwencje. Mimo to trzeba powiedzieć: „To świetne. Rozumiem, skąd się to bierze. Oto wpływ i ryzyka”. Następnie warto porozmawiać przez telefon albo wideokonferencję i spojrzeć klientowi w oczy.

W przeszłości popełniłam błąd, wysyłając wiadomość e-mail z listą wszystkich ryzyk dla projektu wynikających z proponowanej zmiany. Nie została dobrze odebrana. Ton, entuzjazm i bezpośrednia rozmowa mogą wiele zmienić.

Wewnętrznie ważne jest uznanie emocji, które pojawiają się wraz ze zmianą. Jeśli pracujesz z zespołem kreatywnym, jego członkowie wkładają serce w swoją pracę. To ich sztuka. Kiedy gotowy element zostaje zmieniony, jest to trudne.

Jako kierownik projektu możesz powiedzieć: „Słyszę was. Widzę waszą frustrację. Wyjaśnię, dlaczego zachodzi zmiana”. Często po prostu informujemy, że zmiana nastąpi, ale nie wyjaśniamy dlaczego. Włącz zespół do rozmowy i daj mu przestrzeń na frustrację, jednocześnie pamiętając, że ostatecznie musimy wykonać pracę.

Zatrzymajmy się na chwilę, pozwólmy sobie trochę ponarzekać, a potem idźmy dalej.

Galen Low: Podoba mi się ta produktywna rozmowa. Nie chodzi o to, żeby kierownicy projektów zawsze mówili: „Tak, zmieniajmy wszystko”. Chodzi raczej o filtrowanie zmian.

W naszej społeczności jest wiele osób, które kwestionują zmiany i pytają: „Czy uwzględniliście to? Istnieje takie ryzyko. A co z tym wpływem?”. Masz rację, że często nie jest to dobrze odbierane. Jednak osoby te niekoniecznie są przeciwnikami zmiany. Chcą po prostu, aby zachodziła odpowiedzialnie.

Wtedy mogą powiedzieć zespołowi: „Tak, to się zmieniło. Wiem, że zaburza to naszą pracę. Możemy przez chwilę być zirytowani, ale przeprowadziłem analizę, aby upewnić się, że jest to właściwa zmiana”.

Ważne jest też wyjaśnienie „dlaczego” i rzeczywiste przekonanie do tego uzasadnienia. Czasami sami mówimy: „Musimy po prostu przyjąć to na siebie i działać dalej, bo termin wciąż obowiązuje”. To nie jest tak produktywne ani dobrze odbierane jak wyjaśnienie, dlaczego zmiana jest ważna.

Zastanawiam się, czy w całej swojej karierze wystarczająco kwestionowałem niektóre zmiany, aby naprawdę powiedzieć i zrozumieć, dlaczego są potrzebne. Czy może po prostu uznawałem: „Działamy zbyt szybko, żeby powiedzieć nie, więc zróbmy to”. To może mieć wpływ na zespół i projekt.

Melody MacKeand: Wskazałeś bardzo cienką granicę między oporem wobec zmiany a próbą zdobycia wystarczającej wiedzy, aby właściwie wyposażyć zespół projektowy. Trzeba znaleźć równowagę i zapytać siebie: „Czy stawiam opór, czy po prostu wykonuję analizę, aby zrozumieć zmianę i przemyślanie ją komunikować?”.

Warto spojrzeć w lustro i zastanowić się, którą z tych osób jesteśmy w danym momencie. Czy opieram się zmianie tylko dlatego, że jestem nią zmęczony? Czy naprawdę próbuję ją zrozumieć?

Czasem zmiany są po prostu niewłaściwe. Jako kierownicy projektów powinniśmy pytać: „Co napędza tę zmianę? Dlaczego jest potrzebna?”. Często przechodzimy od razu do rozwiązania, nie zastanawiając się wystarczająco dokładnie nad problemem.

Łatwo powiedzieć: „Wiemy, że chcemy iść tą drogą”. Jeśli jednak cofniemy się o krok i zrozumiemy problem, możemy odkryć inne możliwości. Mogę wrócić do zespołu i powiedzieć: „Oto problem. Rozwiążmy go wspólnie z klientem i przedstawmy trzy różne pomysły”. Być może znajdziemy podejście lepsze niż pierwotnie zaproponowane.

Masz więc rację: warto zatrzymać się na chwilę i ocenić, czy rzeczywiście chcemy podążać tą drogą. Wobec zespołu i klienta trzeba być autentycznym: „Nie próbuję się opierać ani być kłótliwy. Chcę współpracować z tobą w tym momencie i upewnić się, że wspólnie podejmujemy najlepsze decyzje”.

Galen Low: Przypomina mi się historia kierownika projektu, który niekoniecznie opierał się zmianie, ale był bardzo zaangażowany w realizację planu. Nie zauważył sygnałów albo nie został poinformowany, że wokół niego zachodzą zmiany.

Dostarczył idealny projekt na czas i w ramach budżetu, ale produkt był już wtedy nieistotny. Poświęcono mnóstwo czasu na zrobienie czegoś, co przestało być właściwym rozwiązaniem. To przypomina, że upór również niesie ryzyko.

Warto zadawać sobie pytanie: „Czy opieram się zmianie, bo jestem zirytowany i czuję się jej ofiarą? Czy może podchodzę do niej świadomie i strategicznie?”. Trzeba badać, czy jest to właściwa zmiana, ale jednocześnie dopuszczać możliwość, że zmiana nastąpi, może być potrzebna i może pomóc projektowi albo wdrażanej inicjatywie.

Melody MacKeand: Z perspektywy zmian organizacyjnych prawdziwe jest również zmęczenie zmianą. Zmian może być bardzo dużo, często zachodzą jednocześnie, a zespoły mogą czuć się przytłoczone.

Trzeba więc zauważać, czy jesteśmy zmęczeni zmianami i dlatego zaczynamy im się opierać — nie dlatego, że uważamy je za zły pomysł, ale dlatego, że jesteśmy po prostu zmęczeni.

Lata temu dołączyłam do organizacji i ktoś odciągnął mnie na bok po kilku tygodniach pracy, mówiąc: „Jesteśmy zmęczeni. Nie możemy znieść kolejnej zmiany”. Zapytała nawet: „Czy możesz przez rok niczego nie zmieniać?”. Pomyślałam: „Prawdopodobnie nie, ale rozumiem, co mówisz”.

Trzeba słuchać i powiedzieć: „Rozumiem, że jesteście zmęczeni. Nie chcę was wypalić ani sprawić, że znienawidzicie swoją pracę”. Chcemy, aby zmiana była przemyślana i prowadziła do bardziej efektywnego oraz szczęśliwszego zespołu.

Jeśli jesteś ambasadorem zmiany, widzisz, że po drugiej stronie pracownicy będą bardziej cieszyć się swoją rolą i działać efektywniej. Problemem jest droga do tego punktu.

Czasem trzeba po prostu powiedzieć: „Słyszę, że jest opór. Słyszę, że jesteście zmęczeni. Wiem, że ostatnio wiele się zmieniło i nie chcemy tego pogłębiać. Chcemy doprowadzić was do miejsca, w którym życie będzie lepsze po drugiej stronie tej zmiany”.

Galen Low: To ciekawe, bo są tu dwie warstwy. Część zmęczenia wynika z tego, że ludzie przeszli przez źle zarządzane zmiany, co może być bardzo bolesne. Nawet jeśli zmiana jest dobrze zarządzana, wszyscy wiemy, że ludzie nie radzą sobie z nią idealnie.

Jest niekomfortowa, destabilizuje i sprawia, że stajemy się rozdrażnieni. Trzeba więc obserwować, ile zmian może wytrzymać organizacja albo zespół, nawet jeśli realizujemy je perfekcyjnie.

Błędną odpowiedzią byłoby powiedzenie: „Stańmy w miejscu, dopóki wszyscy nie poczują się komfortowo”, bo ten moment może nigdy nie nadejść, a organizacja może upaść — szczególnie na szybko zmieniającym się albo bardzo konkurencyjnym rynku.

To kwestia równowagi. Musimy powiedzieć: „To trzeba zrobić. Wyjaśnię dlaczego. Uczynię cię również ambasadorem, ponieważ pokaże ci to obraz przyszłości, zamiast po prostu przeciągać cię przez tunel bez widocznego końca”.

Ważne jest pytanie: „Gdzie jestem w tym procesie?”. Czy ciągle zachodzi zmiana? Czy kierownictwo jest niezdecydowane? Czy zmienia się gospodarka? Jak ta zmiana poprawia moją sytuację i jak mogę ją przetrwać?

Zmęczenie prawdopodobnie zawsze będzie w jakiejś formie obecne. Chodzi o to, aby osiągnąć moment, w którym można spokojnie przejść przez zmianę, ponieważ wiadomo, gdzie znajdziemy się po drugiej stronie.

Melody MacKeand: Oczywiście.

Galen Low: Chciałem wrócić do jednej z wcześniejszych kwestii i podsumować rozmowę.

Powiedziałaś, że kiedy próbowałaś stać się bardziej otwarta na zmiany, zgłosiłaś się do tworzenia dokumentacji. Chciałaś się tego nauczyć i dowiedzieć, co jest potrzebne. Dało ci to wiele szczegółowych informacji o procesie i prawdopodobnie zmniejszyło niepokój związany z brakiem wiedzy.

To był również sposób na poznanie zarządzania zmianą, procesu zmiany i wszystkich jego elementów. Mówiliśmy, że zarządzanie zmianą jest sportem zespołowym, w którym odpowiedzialność spoczywa na wszystkich poziomach organizacji i na wszystkich zaangażowanych osobach.

Czy uważasz, że warto zwiększać świadomość większej liczby osób w zakresie zarządzania zmianą? Jeśli tak, jak zespoły mogą zdobyć wystarczającą wiedzę — nie muszą przecież zostać ekspertami — aby rozumieć proces i wiedzieć, gdzie się w nim znajdują?

Melody MacKeand: Każda edukacja i nauka na temat dobrego zarządzania zmianą będzie korzystna. Pamiętam, że siedziałam przed komputerem, sfrustrowana, wyszukiwałam informacje o zarządzaniu zmianą i próbowałam dowiedzieć się wszystkiego, co możliwe.

Pomogłoby mi, gdybym miała prostą perspektywę: „Oto kilka najlepszych praktyk. Zacznij od tego, a potem idź dalej”. Istnieją świetne modele zarządzania zmianą. Model ADKAR jest bardzo znany. Firma Prosci ma fenomenalną, łatwą do zrozumienia metodykę zarządzania zmianą.

Nie chodzi o skomplikowaną metodykę, której trzeba się nauczyć, a potem wdrożyć. To po prostu zestaw pytań, które należy sobie zadawać.

Jeśli zmiana wpływa na ciebie, zapytaj: „Czy rozumiem dlaczego?”. To niezwykle ważne. Jaki jest wpływ na mnie, moją rolę, zespoły i projekt? Muszę umieć odpowiedzieć na wszystkie te pytania.

Dlaczego się zmieniamy? Co było nie tak w dotychczasowym sposobie działania? Jakie są korzyści dla mnie, mojego zespołu i projektów? Jakie ryzyka zmiana stwarza dla moich ludzi i projektów?

Czy naprawdę wiem, jak się zmienić? Czy mam możliwość dokonania zmiany? Czy mam szkolenie i wiedzę? Czy czuję się pewnie, że mogę odnieść sukces w tej zmianie?

Jak mierzy się mnie w odniesieniu do tej zmiany? Czy wpłynie ona na moją rolę albo roczną ocenę? Chcę rozumieć, co zmienia się w moim sposobie działania w organizacji w wyniku tej zmiany.

Jeśli potrafisz odpowiedzieć na wszystkie te pytania, jesteś gotowy. Zarządzanie zmianą obejmuje znacznie więcej, ale jego sednem jest zrozumienie: dlaczego zachodzi zmiana, co ją motywuje, czy czuję się przygotowany i jaki jest jej wpływ.

Jeśli każda osoba — od kierownictwa wyższego szczebla po pracowników pierwszej linii — potrafi odpowiedzieć na te pytania, zmiana zakończy się sukcesem. Pojawią się ryzyka, opór i zmęczenie, ale jeśli wszyscy wiedzą, rozumieją i popierają zmianę, wszystko powinno się udać.

Galen Low: Podoba mi się to. Umieszczę odnośniki do obu modeli. Wspomniałaś o Prosci i ADKAR, więc dodam je do notatek do odcinka. Podoba mi się, że podsumowałaś to stwierdzeniem, iż trzeba znać odpowiedzi na te pytania, aby poczuć się swobodnie wobec zmiany.

Nie trzeba zdobywać dyplomu z zarządzania zmianą ani zostawać profesjonalnym ambasadorem zmian. To najprostsza część bardzo trudnego zjawiska, jakim jest zmiana.

Świetnie, Melody. Wspaniale było gościć cię w programie. Dziękuję za wszystkie spostrzeżenia. Bardzo podobała mi się nasza rozmowa.

Melody MacKeand: Oczywiście. To była świetna rozmowa.

Galen Low: A co wy o tym sądzicie?

Czy dla kierowników projektów ważniejsze jest zaakceptowanie zmian? Czy naszym zadaniem jest obrona przed zakłóceniami w interesie celów projektu?

Opowiedzcie nam swoją historię: kiedy na jeden z waszych projektów wpłynęła zmiana organizacyjna i jak zareagowaliście?

Jeśli chcecie doskonalić umiejętności strategicznego przywództwa w projektach, dołączcie do naszej społeczności!

Zajrzyjcie na stronę thedigitalprojectmanager.com/membership, aby uzyskać dostęp do wspierającej społeczności, która dzieli się wiedzą, rozwiązuje złożone problemy i wspólnie kształtuje przyszłość naszego zawodu.

Od rozbudowanych szablonów i comiesięcznych szkoleń, które oszczędzają czas i energię, po wsparcie innych osób dostępne na naszym kanale dyskusyjnym Slack, podczas wydarzeń na żywo i w grupach mastermind — członkostwo w naszej społeczności oznacza, że ponad tysiąc osób wspiera cię podczas rozwoju kariery w obszarze cyfrowej realizacji projektów.

Jeśli podobało wam się to, czego dziś słuchaliście, zasubskrybujcie podcast i pozostańcie z nami w kontakcie na stronie thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za słuchanie.