Retro: Jak awansować i zostać starszym kierownikiem projektu

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze jest w 100% poprawny.

Kelsey Alpaio: Cześć! Jestem Kelsey. Witamy ponownie w audycji Retro w podcaście The Digital Project Manager — zagłębiamy się tu w lekcje z przeszłości, trendy przyszłości i ich znaczenie dla twojej kariery.

Jeśli słuchasz tego odcinka, prawdopodobnie szukasz stanowiska starszego kierownika projektu. Taki krok nie zawsze jest łatwy. Napotkasz przeszkody. Usłyszysz „nie” więcej razy, niż byś chciał. Być może już czujesz, że utknąłeś — zastanawiasz się, czego ci brakuje albo dlaczego nie dostajesz awansu lub oferty pracy. Właśnie tym zajmiemy się dzisiaj.

Jest ze mną Logan Langin. Jest starszym kierownikiem projektu w Sanford Health, więc dokładnie był w miejscu, w którym ty jesteś teraz. Udało mu się zrozumieć, jak zaprezentować swoje umiejętności i zmienić nastawienie, aby zrobić krok w stronę stanowiska starszego kierownika projektu. Prowadzi także program „30 dni do zarządzania projektami” dla osób próbujących rozpocząć pracę w tej dziedzinie — więc wie, o czym mówi.

Logan, witamy w programie!

Logan Langin: Dziękuję za zaproszenie.

Kelsey Alpaio: Logan, opowiedz nam trochę o sobie i o swojej pracy.

Logan Langin: Od prawie dekady pracuję w dziedzinie zarządzania projektami. Początkowo przez około rok byłem pracownikiem socjalnym. Później zostałem technikiem laboratoryjnym i pracowałem jako naukowiec laboratoryjny. W tym czasie próbowałem zrozumieć, co chcę robić zawodowo i jaką drogę wybrać we wczesnych latach dwudziestych. Wtedy odkryłem zarządzanie projektami jako możliwość w mojej organizacji.

Było to mniej więcej półtora roku po rozpoczęciu mojej kariery badawczej. Próbowałem zrozumieć: czym jest zarządzanie projektami? Jak się nim zajmować? Jak mogę przełożyć i rozwinąć umiejętności, które mam na obecnym stanowisku, aby ostatecznie przejść do roli kierownika projektu? W kolejnych sześciu i pół roku awansowałem na stanowisko kierownika laboratorium i zacząłem zdobywać doświadczenie w projektach, które już prowadziłem w laboratorium, a także w większych projektach realizowanych przez zespoły współpracujące.

To przygotowało mnie do objęcia stanowiska kierownika projektów badawczych w 2020 roku, mniej więcej w czasie pandemii. W miarę wykonywania tej pracy doskonaliłem umiejętności i zastanawiałem się, jak wykorzystać to, czego się uczę, oraz jaki powinien być następny krok. Stanowisko starszego kierownika projektu było oczywistym wyborem. Musiałem więc ustalić, jaki jest kolejny etap prowadzący do tej roli i jak można zostać starszym kierownikiem projektu.

Wykorzystywanie coraz bardziej złożonych i większych projektów jako kierownik projektów badawczych pozwoliło mi przejść do nowej możliwości poza badaniami — do zarządzania projektami w ochronie zdrowia na stanowisku starszego kierownika projektu, które zajmuję od 2021 roku. To krótkie podsumowanie mojej dotychczasowej kariery.

Kelsey Alpaio: Jak wspomniałeś, masz teraz upragniony tytuł starszego kierownika projektu. Opowiedz nam, co musiałeś zrobić, żeby go zdobyć. Jak wyglądał ten proces?

Logan Langin: Było tu kilka elementów. Przede wszystkim, kiedy odkrywałem, czym jest zarządzanie projektami i pracowałem nad pierwszymi projektami badawczymi, musiałem zrozumieć, co naprawdę wyróżni mnie w tej dziedzinie.

Moim pierwszym stanowiskiem był kierownik projektu. Zdobyłem certyfikat PMP, czyli certyfikat profesjonalnego zarządzania projektami, w 2018 roku. Uważam, że bardzo pomógł mi otworzyć drzwi do stanowiska starszego kierownika projektu. Potwierdza i weryfikuje poziom posiadanego doświadczenia.

Chciałbym zwrócić uwagę każdego kierownika projektu, który chce przejść z roli kierownika projektu do kolejnej możliwości awansu — na stanowisko starszego kierownika projektu lub jeszcze wyżej — na to, że przede wszystkim potrzebna jest różnorodność prowadzonych projektów. Ja nie robiłem wciąż tego samego.

Prowadziłem wiele różnych projektów, współpracując z różnymi grupami interesariuszy, przy różnym poziomie złożoności, większych budżetach i większej widoczności. To było kluczowe, gdy zatrudniono mnie na stanowisku starszego kierownika projektu, ponieważ nie będziesz przez cały czas prowadzić tych samych rodzajów projektów. Będziesz pracować nie tylko z różnorodnymi grupami interesariuszy, ale zazwyczaj także z dużo większymi grupami.

Będziesz również pracować z większymi budżetami i mieć większą widoczność wśród kadry kierowniczej. Dlatego kierownikom projektów szczególnie zalecam poszukiwanie możliwości zdobywania doświadczenia w różnorodnych projektach — w różnych typach projektów i branżach, a także w obszarach, w których umiejętności można zastosować w wielu dziedzinach.

Bardzo ważne jest przyjmowanie informacji zwrotnych. Ponownie: pracujesz nad zarządzaniem złożonym zespołem, współpracujesz z wyższą kadrą kierowniczą i jej raportujesz, a niemal zawsze będziesz mieć jakiś wpływ biznesowy lub strategiczny. Musisz więc dobrze rozumieć ten język, znaczenie widoczności projektu i sposób skutecznego raportowania.

Myślę też, że dużą rolę odgrywa umiejętność opowiadania historii oraz skutecznego przedstawiania swojego doświadczenia i tego, w jaki sposób odpowiada ono potrzebom stanowiska, o które się ubiegasz. Oto, co zrobiłem w przeszłości, i oto, jak mogę wykorzystać to doświadczenie na kolejnym stanowisku starszego kierownika projektu, na którym będę się rozwijać.

Kelsey Alpaio: To świetna rada.

Zastanawiam się, ile czasu zajął ci ten proces — od momentu, gdy zdecydowałeś, że chcesz objąć bardziej seniorską rolę, do chwili, gdy rzeczywiście ją zdobyłeś? Jak długo to trwało i ile razy usłyszałeś po drodze „nie”? Czy może było to dla ciebie łatwe? Czy od razu usłyszałeś „tak”?

Logan Langin: Nie, nie było łatwo. W 2020 roku zostałem kierownikiem projektów badawczych. Zacząłem się wypalać. W tej roli, podobnie jak wielu kierowników projektów pracujących poza bardziej formalną organizacją zarządzania projektami, zajmowałem się wieloma rzeczami naraz.

Wykonywałem dużo pracy projektowej, a jednocześnie zajmowałem się zarządzaniem, co może być obciążające. Przejście od kierownika projektów badawczych do starszego kierownika projektu zajęło mi około trzech lat. Dopiero wtedy naprawdę poczułem się pewnie w roli starszego kierownika projektu. Szczerze mówiąc, po drodze usłyszałem wiele odmów.

Prawdopodobnie aplikowałem na 40–50 stanowisk wewnętrznych i na kolejnych 40–50 lub więcej stanowisk zewnętrznych. Ostatecznie otrzymałem mniej niż 10 prawdziwych zaproszeń na rozmowę. To wymagało czasu. Powiem jednak, że gdy naprawdę zrozumiesz, co możesz wnieść i czego szuka pracodawca, zazwyczaj otwierasz sobie drogę do kilku możliwości jednocześnie.

Tak było w moim przypadku. Po drodze usłyszałem wiele „nie”, ale kiedy nadszedł czas, by ubiegać się o właściwe stanowisko, miałem jednocześnie trzy możliwości i trzy oferty.

Kiedy zrobisz to właściwie, naprawdę widać efekty.

Kelsey Alpaio: Wow. Trzy naraz. To zdecydowanie może przytłoczyć.

Widać, że w pewnym momencie zrozumiałeś, które elementy twojego CV trzeba wyróżnić. O czym musiałeś mówić podczas rozmów kwalifikacyjnych? Czy możesz trochę o tym opowiedzieć? Jakie kluczowe zmiany wprowadziłeś?

Logan Langin: Przede wszystkim nie przedstawiałem dobrze swojego CV. Pierwsza rzecz, którą powiedziałbym — i mam nadzieję, że ludzie tego nie robią, choć ja wtedy robiłem to często — jest taka, że nie można używać tego samego szablonowego CV do każdej pracy, na którą się aplikuje.

Każde stanowisko jest trochę inne. Pracodawcy mają nieco inne potrzeby. Dlatego każde ogłoszenie zawiera inny opis stanowiska i koncentruje się na innych obszarach. Przede wszystkim trzeba być bardzo konkretnym, dobrze odrobić pracę domową i świadomie wybierać role, na które się aplikuje.

Czy mam doświadczenie, którego szukają? Czy ta praca będzie mnie motywować i sprawiać mi satysfakcję? Czy jest to coś, co naprawdę mnie interesuje? Następnie trzeba przeanalizować opis stanowiska i skutecznie porównać z nim swoje doświadczenie. Właśnie to zacząłem robić.

Kolejnym ważnym obszarem — na przykładzie wszystkich odrzuceń, rozmów i podobnych doświadczeń — była informacja zwrotna, że nie mam wystarczającego doświadczenia w kierowaniu złożonymi zespołami albo że nie pokazuję cech przywódczych, widoczności i raportowania projektów oczekiwanych od kandydata na starszego kierownika projektu.

Wykorzystałem tę informację zwrotną i zadałem sobie pytanie: po pierwsze, jak mogę rozwinąć te umiejętności w obecnej roli, korzystając z kompetencji, które już mam? Po drugie, jak mogę lepiej uwzględnić je w CV, ponieważ będą wartościowe nie tylko w przypadku tej jednej możliwości, lecz także przy większości stanowisk starszego kierownika projektu?

Zacząłem więc dodawać te informacje. Kolejnym ważnym obszarem, o którym mówię, są wskaźniki. Możesz powiedzieć ludziom, co zrobiłeś, ale dopóki nie określisz, jaki był wpływ biznesowy, jaka strategia za tym stała i dlaczego miało to rzeczywistą wartość dla firmy, twoje osiągnięcia nie będą w pełni widoczne. Nie twierdzę, że bez tego nie mają znaczenia, ale właśnie tego szuka firma i właśnie to dostarczają starsi kierownicy projektów.

Dostarczają wartość strategiczną. Dlatego w CV trzeba zacząć pokazywać takie elementy. Z jakimi budżetami pracowałeś? Jak duże były działy, z którymi współpracowałeś? Co ostatecznie dostarczyłeś? Czy był to przychód, większa efektywność, standaryzacja? Jak to osiągnąłeś?

Jaki był wpływ na klienta końcowego? Wyróżnianie wskaźników, które pokazują wpływ realizowanych projektów, jest skuteczniejsze niż wpisanie w CV samego punktu „zarządzałem ryzykiem”. Inną rzeczą, którą zdecydowanie sugerowałbym z perspektywy CV — choć to zapewne drobny szczegół — jest zadbanie o format ułatwiający czytanie i naprawdę podkreślający wpływ.

Warto przedstawić informacje w formie: co zrobiłeś, jak to zrobiłeś i do czego to doprowadziło. To pomaga bardziej niż ogólne stwierdzenia: „zarządzałem ryzykiem”, „zarządzałem zmianą”, „opracowałem strategię komunikacji”. Jeśli odpowiednio i konkretnie opiszesz swoje CV, osoby rekrutujące zobaczą dostarczoną przez ciebie wartość i jeszcze przed rozmową będą mogły dostrzec, w jaki sposób możesz wpasować się w ich zespół.

Kolejną rzeczą, o której chciałbym wspomnieć w kontekście uzyskania awansu, poza samym CV, jest rozwój i korzystanie z sieci kontaktów. Obecnie jestem bardzo aktywny na LinkedIn, choć wtedy nie byłem. W mojej organizacji próbowałem przejść na stanowisko starszego kierownika projektu, ale zacząłem też zauważać, że badania prawdopodobnie nie są obszarem, w którym mogę pozostać i to osiągnąć. Zacząłem więc nawiązywać kontakty z osobami w mojej organizacji, które po pierwsze przeszły z badań do innego obszaru, a po drugie — z kierownikami projektów w mojej organizacji.

Pytałem: „Widzę, że jesteś starszym kierownikiem projektu, kierownikiem programu albo prowadzisz grupę zarządzania projektami. Jakie kluczowe obszary powinienem rozwijać? Co powinienem robić? Jak mogę zwiększyć swoją widoczność?”. Wracałem w ten sposób do pytania: co mogę zacząć budować i jakie elementy powinienem wyróżniać, aby stworzyć sobie możliwość przejścia na kolejny poziom?

Myślę, że bardzo pomaga, jeśli masz do tego dostęp w swojej organizacji. Jeśli nie, zdecydowanie polecam LinkedIn — to świetne miejsce, aby nawiązać kontakt z wykwalifikowanymi specjalistami z dziedziny zarządzania projektami. Dobrą lokalną możliwością są również lokalne oddziały PMI, czyli Instytutu Zarządzania Projektami.

Mieszkam w Sioux Falls w Dakocie Południowej, co dla większości słuchaczy jest zapewne małym miastem. W moim lokalnym oddziale PMI jest prawie 300 kierowników projektów. To świetna okazja, by nawiązać kontakt z innymi kierownikami projektów oraz pozostać otwartym i dostępnym na nowe możliwości.

Kelsey Alpaio: Zdecydowanie. My również mamy społeczność DPM. Nasza społeczność na Slacku jest zawsze aktywna. To świetny sposób nie tylko na nawiązywanie kontaktów, ale też na poczucie wsparcia. Jak wspomniałeś, to praca, w której wiele osób się wypala. Czasami może być bardzo samotna. Takie społeczności są niezwykle pomocne.

Logan Langin: Zgadzam się w stu procentach.

Kelsey Alpaio: Mówiłeś trochę o umiejętnościach potrzebnych starszym kierownikom projektów — o przywództwie i opowiadaniu historii. Czy możesz powiedzieć nieco więcej o najważniejszych umiejętnościach, które kierownik projektu powinien mieć, aby zdobyć stanowisko starszego kierownika projektu i odnieść na nim sukces? Jak można je rozwijać?

Logan Langin: Oczywiście. To ciekawe, bo gdy zostajesz starszym kierownikiem projektu, przynajmniej z mojego doświadczenia, naprawdę dostrzegasz, jak ważną rolę w tej pracy odgrywają umiejętności miękkie. To bardziej sztuka zarządzania projektami niż nauka.

Właśnie te umiejętności pracy z ludźmi pozwalają osiągać dobre wyniki i warto je doskonalić, aby skutecznie prowadzić projekty naprzód. Jako starszy kierownik projektu potrzebujesz między innymi umiejętności rozwiązywania problemów. Komunikacja jest niezwykle ważna. Pracujesz z bardziej złożonymi zespołami, zazwyczaj raportujesz kadrze kierowniczej, a nawet zarządowi, w sposób, w jaki wcześniej być może tego nie robiłeś. Współpracujesz z bardziej złożonymi zespołami, czasami mentorujesz innych kierowników projektów, więc komunikacja staje się kluczowa.

Jedną z ważnych umiejętności, którą stosuję i którą lubię wykorzystywać, jest aktywne słuchanie. W wielu sytuacjach ułatwiasz rozmowy, spotkania i podejmowanie decyzji. Zwłaszcza jeśli nie jesteś ekspertem merytorycznym w danym obszarze, nie będziesz wiedzieć wszystkiego, co się dzieje.

Nie będziesz znać wszystkich omawianych kwestii. Możesz nie znać wszystkich używanych skrótów ani konkretnych informacji lub obszarów specjalistycznej wiedzy uczestników. Jako kierownik projektu musisz więc umieć wychwycić najważniejsze elementy potrzebne do utrzymania postępu prac.

Gdzie są zadania do wykonania? Jakie są kolejne kroki? Jaki kontekst jest kluczowy, aby posuwać sprawy naprzód? Aby to robić, musisz bardzo dobrze aktywnie słuchać — słuchać ze zrozumieniem, a następnie umieć odpowiednio przeformułować usłyszane informacje. Ważna jest także inteligencja emocjonalna.

Ogólnie rzecz biorąc, duże znaczenie mają umiejętności pracy z ludźmi: empatia, rozumienie innych i umiejętność nawiązywania z nimi relacji. Kolejną ważną cechą jest elastyczność. W miarę rozwoju kariery jest ona cenna także dla młodszych kierowników projektów, ale staje się ogromnie ważna, gdy projekty stają się bardziej złożone.

Wraz ze wzrostem złożoności projektów ich powodzenie będzie miało jeszcze większe znaczenie. Jako kierownik projektu musisz pomagać ustalać, gdzie można zachować elastyczność, jak właściwie uwzględniać zmiany i jak ograniczać ryzyko, zanim się pojawi. Wymaga to elastycznego zestawu umiejętności.

Wspomniałem wcześniej o opowiadaniu historii. Uważam, że starszy kierownik projektu powinien posiadać tę umiejętność. Często jesteś pośrednikiem między kadrą kierowniczą a zespołami projektowymi. Kierownictwo nie zawsze ma pełny obraz tego, co się dzieje, ani całego procesu. Nie ma czasu, by poświęcić temu należytą uwagę.

Dlatego jako starszy kierownik projektu często bierzesz złożone informacje i przedstawiasz je w sposób, który pozwala kierownictwu zrozumieć najważniejsze punkty. Musisz umieć przekładać je na język zrozumiały dla odbiorców, a najlepiej także ułożyć je w historię, której elementy można ze sobą połączyć. To bardzo ci pomoże.

Z pewnością będzie to również niezwykle przydatne podczas przygotowywania się do rozmów kwalifikacyjnych, tworzenia CV i we wszystkich podobnych sytuacjach.

Na koniec podkreśliłbym kilka podstawowych elementów zarządzania projektami, które są standardowe, ale szczególnie ważne na poziomie starszego kierownika projektu: zarządzanie ryzykiem i zmianą. Jako młodszy kierownik projektu czasami możesz przejść przez te obszary bez ustandaryzowanych procesów albo bez rzeczywistego zaangażowania w zapewnienie kontroli zmian i właściwego zarządzania ryzykiem.

Jednak na poziomie pracy starszego kierownika projektu powodzenie twoich projektów będzie miało wpływ na całą firmę. Jeśli nie będziesz właściwie prowadzić procesu zarządzania zmianą, upewniać się, że rozumiesz jej wpływ na cały projekt, oraz odpowiednio tego komunikować, będzie ci trudno utrzymać kontrolę nad projektem i dopilnować jego pomyślnej realizacji.

To samo dotyczy ryzyka. Jeśli nie będziesz nim właściwie zarządzać, trudno będzie ci zapanować nad projektem i zapewnić jego skuteczne dostarczenie.

Kelsey Alpaio: Słuchając, jak omawiasz wszystkie te umiejętności, coraz wyraźniej widzę, że rola starszego kierownika projektu prawdopodobnie nie jest odpowiednia dla każdego kierownika projektu. Zastanawiam się więc, czy są inne ścieżki, które poleciłbyś osobom chcącym awansować lub rozwijać karierę, ale czującym, że stanowisko starszego kierownika projektu nie będzie dla nich właściwe? Czy sam rozważałeś inne możliwości?

Logan Langin: Zaletą umiejętności kierowników projektów — niezależnie od tego, czy przechodzą na stanowiska starszych kierowników projektów — jest ich szerokie zastosowanie. Silne umiejętności miękkie i zdolność terminowego dostarczania rezultatów są pożądane w każdej branży, dziedzinie i roli.

Jeśli kierownik projektu mówi: „Lubię zarządzanie projektami i mógłbym wykorzystywać je w ramach obowiązków na danym stanowisku, ale nie chcę zajmować się wyłącznie zarządzaniem projektami”, to uważam, że dobrym kierunkiem są role przywódcze, zazwyczaj w obszarach operacyjnych organizacji.

Możesz wykorzystać umiejętności pracy z ludźmi i organizacji, które są bardzo cenione na stanowiskach kierowniczych, a następnie połączyć je z wiedzą operacyjną zdobytą z czasem lub wcześniej jako kierownik projektu.

W moim przypadku moją wcześniejszą specjalizacją były badania. Przejście do roli kierowniczej — na stanowisko menedżerskie, a w dalszej perspektywie potencjalnie kierownicze stanowisko wyższego szczebla — pozwoliłoby mi zastosować doświadczenie w zarządzaniu projektami wraz z wiedzą badawczą zdobytą przed rozpoczęciem pracy jako kierownik projektu. Taka ścieżka z pewnością prowadziłaby do interesujących możliwości.

Innym obszarem, który warto rozważyć, jest sytuacja, w której jesteś kierownikiem projektu, ale bardziej interesuje cię praca z ludźmi. Muszę zaznaczyć, że zarządzanie projektami zdecydowanie obejmuje zarządzanie ludźmi, jednak istnieje też taki aspekt zarządzania projektem, który koncentruje się na zmianie projektu i jej wpływie na ludzi.

Kiedy rozpoczynasz projekt, niemal zawsze wiąże się on z czymś nowym, a więc wpływa na proces, a tym samym na człowieka i sposób wykonywania przez niego pracy. W mojej organizacji, a także poza nią, istnieją możliwości objęcia roli kierownika zmian, który koncentruje się bardziej na ludzkim aspekcie zmiany.

Chodzi o skuteczne angażowanie ludzi, aby zaakceptowali zmianę. Jeśli nie jesteś osobą nastawioną na procesy — zarządzanie projektami w dużym stopniu polega na określeniu kroków potrzebnych do przejścia z punktu A do punktu B — ale bardziej interesuje cię to, jak skłonić ludzi do zaakceptowania tej drogi, zarządzanie zmianą może być dla ciebie świetną możliwością.

Te umiejętności są bardzo łatwo przenoszalne, zwłaszcza jeśli chodzi o umiejętności miękkie i pracę z ludźmi. Zdecydowanie warto rozważyć tę ścieżkę.

Kelsey Alpaio: Co jest jedną rzeczą, którą nasi słuchacze mogą zacząć robić w tym tygodniu, aby przybliżyć się do stanowiska starszego kierownika projektu?

Logan Langin: Mam bardziej filozoficzną odpowiedź.

Jedną rzeczą, którą mogą zrobić w tym tygodniu, jest poświęcenie czasu na analizę luk kompetencyjnych — porównanie tego, co dziś mają, z tym, czego im brakuje. Usiądź i zastanów się: jakie projekty realizowałem w swojej karierze i czego wymaga stanowisko starszego kierownika projektu?

Co widzę w opisach stanowisk? Co słyszę podczas rozmów kwalifikacyjnych? Co mówią mi inni starsi kierownicy projektów? Gdzie są moje luki i jak mogę zacząć rozwijać te umiejętności w ciągu najbliższych trzech lub sześciu miesięcy?

Oczywiście nie przestawaj aplikować. Jeśli jednak analiza luk kompetencyjnych ujawni obszary wymagające pracy, zacznij je rozwijać i uwzględniać część tych informacji w CV, aby stać się silniejszym kandydatem.

Chciałbym też powiedzieć kierownikom projektów przechodzącym przez ten proces, że mogą czuć się tak jak ja — jakby byli stale odrzucani i nie przedstawiali siebie tak dobrze, jak by chcieli. Doskonale to rozumiem.

To samotne uczucie. Bądź dla siebie wyrozumiały. Pamiętaj, że takie rzeczy wymagają dużo czasu i że w dużej mierze osiągniesz sukces dzięki metodzie prób i błędów. Będziesz się zgłaszać, otrzymywać odmowy i musisz analizować, dlaczego jesteś odrzucany.

Zastanów się, jakie obszary lub powtarzające się informacje wskazują, nad czym powinieneś pracować albo jak lepiej się prezentować. Zacznij brać je pod uwagę. Jeśli już masz daną umiejętność — świetnie. Zacznij uwzględniać ją w języku używanym w CV i podczas rozmów kwalifikacyjnych.

Jeśli jej nie masz, zastanów się, jak możesz ją rozwijać i jak najszybciej zacząć ją wykorzystywać.

Kelsey Alpaio: Świetna rada na zakończenie. Dziękuję, że spędziłeś dziś z nami czas, Logan.

Logan Langin: Oczywiście. Dziękuję za zaproszenie. Cieszę się, że mogłem tu być.

Kelsey Alpaio: To wszystko w dzisiejszym odcinku Retro. Obserwuj program, aby nigdy nie przegapić żadnego odcinka. Jeśli chcesz kontynuować rozmowę z grupą ponad tysiąca specjalistów od zarządzania projektami, którzy naprawdę rozumieją twoją sytuację, dołącz do nas na stronie thedpm.com/membership. Dziękujemy za słuchanie!