RACI w przedsiębiorstwie: skuteczne podejmowanie decyzji na dużą skalę

Przeczytaj transkrypcję:

Eksperymentujemy z transkrypcją naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie ewentualne literówki, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Galen Low: Cześć wszystkim, dziękuję za dołączenie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, zajrzyjcie na thedigitalprojectmanager.com/membership.

Dzisiaj wracamy do czcigodnej macierzy RACI — tym razem nie jako prostego słownika do definiowania ról i odpowiedzialności na poziomie zespołu, ale jako sposobu na wyjaśnienie procesu podejmowania decyzji na poziomie przedsiębiorstwa, usunięcie kosztownych wąskich gardeł i odblokowanie rozwoju firmy. Ponownie jest dziś ze mną w studiu Cassie Solomon, liderka zmian organizacyjnych i transformacji cyfrowej oraz autorka książki „Leading Successful Change: 8 Keys To Making Change Work”, wydanej przez Wharton po raz pierwszy w 2013 roku i zaktualizowanej w 2020 roku.

Cassie, dziękuję, że znów jesteś dziś ze mną w studiu.

Cassie Solomon: Bardzo dziękuję, Galen. Wspaniale tu być i bardzo cieszę się na ten temat.

Galen Low: Ja również się cieszę i zawsze przyjemnie gościć cię w programie.

Eksperymentujemy z nieco innym formatem, więc pomyślałem, że zacznę od tego, co nazywam jednym gorącym pytaniem. Brzmi ono: jak reagują dyrektorzy, kiedy mówisz im, że ich wielomilionowe wąskie gardło można rozwiązać za pomocą schematu przepływu i małej tabeli z literami R, A, C i I rozmieszczonymi po całej jej powierzchni?

Cassie Solomon: Cóż, przepraszam, ale zacznę od stwierdzenia, że nigdy nie mówię tego dyrektorom, ponieważ RACI nie jest magicznym rozwiązaniem.

I naprawdę nie chcę sprawiać wrażenia, że wszyscy słuchający nas kierownicy projektów mogą wyciągnąć RACI z półki i powiedzieć: „Oto odpowiedź na wszystkie wasze problemy, po prostu mi zaufajcie”. W organizacjach nie ma magicznych rozwiązań. Choć bardzo lubię RACI, samo w sobie nie rozwiązuje problemu. Chcę przez chwilę opowiedzieć o modelu z książki „Leading Successful Change”, którą napisałam z moim kolegą z Wharton, Gregiem Sheą.

Model nazywa się „8 dźwigni zmiany”, a jego założenie mówi, że trzeba pracować z co najmniej czterema z ośmiu dźwigni, zanim będzie można stworzyć skuteczną zmianę dowolnego rodzaju. Jedną z tych dźwigni jest podejmowanie decyzji. To jedna z moich ulubionych dźwigni. W organizacji jest naprawdę jedną z najpotężniejszych.

Problem polega na tym, że jest niewidoczna. Możesz pokazać mi schemat organizacyjny. Możesz pokazać mi budżet. Możesz pokazać mi plan wynagrodzeń. Nie możesz pokazać mi procesu podejmowania decyzji. Nie znaleźliśmy sposobu, aby go uwidocznić, ale RACI jest najlepszym narzędziem, jakie mamy. Pomaga negocjować role, uprawnienia, umocowanie i odpowiedzialność. Bez RACI jest trochę tak, jakby walczyć z jedną ręką związaną za plecami.

Wykorzystujemy je więc do oświetlania większych problemów, takich jak podejmowanie decyzji, ale myślę o nim jak o puszce Pandory, prawda? To niezwykle proste narzędzie. Ty i ja możemy nauczyć każdego wykonywać to ćwiczenie w sześć minut, a przez kolejne sześć minut poćwiczyć i można zaczynać, prawda? Ale otwiera ono rozmowy o tym, gdzie znajduje się władza i uprawnienia w naszej organizacji. Te rozmowy są bardzo silne. Mają niewiarygodne konsekwencje.

Galen Low: Właśnie to w nim uwielbiam. Kiedy powiedziałaś, że podejmowanie decyzji jest niewidoczne, pomyślałem o tym, jaki ton panuje w pomieszczeniu, kiedy rozpoczynasz taką rozmowę.

Wszyscy mówią: „Och, tak, naprawdę? Myślałem, że chodziło o to”, i nagle wydobywacie na powierzchnię całe to nieporozumienie, błędną komunikację i po prostu niezgodne oczekiwania. I wtedy pojawia się: „Aha!”. Masz rację, to takie proste.

Cassie Solomon: To także kwestia słowa „kultura”, prawda? Jeśli zaczniesz mówić o podejmowaniu decyzji albo o kulturze, zapraszasz do rozmowy mnóstwo retoryki i bardzo abstrakcyjnego języka, który wcale nie oznacza tego samego dla wszystkich.

Odbyliśmy więc świetną rozmowę o kulturze albo świetną rozmowę o podejmowaniu decyzji. Nie mamy nic, co można wdrożyć. Nie wiemy, o czym właściwie rozmawiamy. Mówimy: „To było fantastyczne. Spotkajmy się ponownie i porozmawiajmy o podejmowaniu decyzji i kulturze”. To nie jest zbyt satysfakcjonujące. Niczego nie zmienia.

Galen Low: Zdecydowanie. Bardzo mi się to podoba.

Chętnie wrócę kiedyś do ośmiu dźwigni. Nie wiem, czy dziś będziemy mieli na to czas, ale na pewno zaprosimy cię ponownie do studia, bo uważam to za niezwykle interesujące. Tymczasem dziękuję, że zgodziłaś się odpowiedzieć na moje jedno gorące pytanie. To nie jest magiczne rozwiązanie i nie tak je przedstawiasz.

Pomyślałem jednak, że moglibyśmy nieco się oddalić. Wspomniałem o tym, ale większość ludzi zna RACI jako prosty słownik i technikę opisywania ról oraz odpowiedzialności w kontekście zespołu. R oznacza osobę odpowiedzialną za wykonanie, A oznacza osobę rozliczaną lub upoważnioną, C oznacza osoby konsultowane, a I osoby informowane.

Proste, prawda? Ty jednak stosujesz je na dość wysokim poziomie, na poziomie przedsiębiorstwa, między innymi w firmach z listy Fortune 500, i nie wiem, czy wiele osób myśli o nim w ten sposób. Zastanawiam się więc: kiedy zdałaś sobie sprawę, że RACI można stosować na poziomie przedsiębiorstwa, w dużych firmach i firmach z listy Fortune 500, oraz jakie problemy pomogło ci rozwiązać? Albo im, właściwie.

Cassie Solomon: To trochę krępujące, Galen, bo zajęło mi to trochę czasu. Mam całą część działalności poświęconą RACI. Mam też drugą część — dotyczącą zmian organizacyjnych i strategii. Po kilku latach dotarło do mnie, że te obszary tak naprawdę należą do siebie. Na przykład, gdy realizujemy dziś projekt strategiczny, pytamy: dobrze, kto jest właścicielem poszczególnych elementów tej strategii?

Jak zostanie wykonana praca? Gdzie są osoby odpowiedzialne za wykonanie i kto ma władzę wykonawczą? Gdzie podejmowane są decyzje? W ramach przechodzenia do realizacji strategii zmuszamy ludzi do wykonania tego ćwiczenia i to jest magiczne. Nagle mówią: „Rozumiem. Rozumiem, za co muszę odpowiadać”.

Myślę, że wiele projektów transformacyjnych naprawdę mogłoby skorzystać z tego końcowego etapu RACI. Drugą rzeczą, którą często wykorzystuję, choć znów nie na początku, są stanowiska współkierownicze. Widzę, że nie można negocjować wspólnego stanowiska ani wspólnego dyrektora generalnego bez języka pozwalającego rozmawiać o tym, co jest twoją pracą, co jest moją pracą, które decyzje podejmujemy wspólnie, a które należą do ciebie. Wprowadziłam RACI także do pracy coachingowej z kadrą zarządzającą i uczę go moich indywidualnych klientów, ponieważ jest to język pozwalający negocjować rolę, której chcemy.

Żartujemy też, że każdy chce mieć mniej obowiązków i mniej pracy, a więcej uprawnień, prawda? Więcej A — ale nie dotyczy to wszystkich. Czasami ludzie po prostu pragną jasności. Jeśli jednak sprowadzisz to do podstaw, gdy ktoś mówi: „Mam całą tę odpowiedzialność, ale żadnych uprawnień”, można odpowiedzieć: „Ach, tak, istnieje język, którym można to opisać”.

Właśnie to trzeba teraz negocjować. Z kim musisz negocjować, żeby mieć mniej R i więcej A? Inną rzeczą, którą głęboko sobie uświadomiliśmy, jest to, że niemal wszystkie inicjatywy zmian obejmują jakiś międzyfunkcyjny zespół projektowy. Jeśli zmieniasz coś wyłącznie we własnej funkcji, możesz usiąść ze swoim personelem — tutaj tak nie jest.

Na poziomie przedsiębiorstwa duże inicjatywy zmian łączą wszystkie te różne silosy, a następnie szybko się blokują. Praca międzyfunkcyjna jest bowiem powszechnie uznawana za najtrudniejszy rodzaj pracy. Wiąże się z nią wiele szczególnych problemów. Powodem tych wszystkich problemów jest to, że uprawnienia przestają być jasne.

Jeśli pracuję tylko z moim zespołem, zakres uprawnień jest bardzo klarowny i mogę posuwać sprawy naprzód. Kiedy jednak pracuję z wieloma współpracownikami na równorzędnych stanowiskach, ich szefowie są jak duchy w maszynie — znajdują się poza pomieszczeniem — i wszystko się zatrzymuje. Okazuje się więc, że RACI jest bardzo pomocne w pracy nad inicjatywami zmian na dużą skalę.

Galen Low: Zdecydowanie potrafię to sobie wyobrazić. Myślę o inicjatywach transformacji cyfrowej i, jak powiedziałaś, o strategii — to wszystko przekracza granice zespołów. Zwłaszcza sposób, w jaki firmy obecnie się transformują, tworzy nakładanie się obszarów.

Biznes staje się międzyfunkcyjny, ponieważ musi się transformować poprzez łączenie różnych zespołów i specjalizacji. A kwestia współkierowania bardzo mocno do mnie przemawia, bo cały czas to widzę. Ludzie albo ostrożnie omijają problem, albo zderzają się ze sobą, ponieważ obie osoby — lub wiele osób — sądzą, że to one kierują, mają własność albo uprawnienia do danej sprawy.

Nie wspominając już o różnicach kulturowych między zespołami, o tej zwykłej pysze. Byłem liderem swojego zespołu, a teraz muszę pracować z innym zespołem. To tworzy wiele zatorów. Widziałem je w naprawdę dużych firmach dokładnie z tego powodu. Bardzo mi się to podoba.

Cassie Solomon: Chcę jednak powiedzieć, że model współkierowania, kiedy działa, jest czymś pięknym. Dlatego ludzie wciąż projektują organizacje w ten sposób.

Mówią: „To stanowisko jest tak rozległe albo ta inicjatywa zmian jest tak ogromna, że potrzebuje dwóch właścicieli lub dwóch osób na tym stanowisku”. Dostrzegają jego potencjał, ale osiągnięcie tego potencjału wymaga pracy.

Galen Low: Oczywiście. Właśnie dlatego podoba mi się, że włączasz to do coachingu dla kadry zarządzającej, bo są to umiejętności, których każdy musi się nauczyć.

Nie jesteśmy jeszcze w nich dobrzy. Każdy potrzebuje pomocy, żeby to sobie poukładać. Wielu z nas uczono wspinania się po szczeblach kariery i zdobywania jakiejś roli przywódczej. Nie wszystkich, ale dla wielu osób celem jest zostanie domyślną osobą stojącą na czele czegoś.

Nie „głów”, prawda? Nie liczba mnoga, tylko pojedyncza. Dlatego nasze umysły naprawdę się wyginają, kiedy musimy myśleć o tym inaczej. Nie wspominając już o tym, że organizacje cały czas się reorganizują. Ciągle przetasowują karty. Zespół międzyfunkcyjny również nieustannie się zmienia. To naprawdę musi być umiejętność rozwijana w szybkim tempie.

Cassie Solomon: Dokładnie. W rzeczywistości mówimy o różnicy między przywództwem wertykalnym, czyli działaniem wewnątrz własnej funkcji, a przywództwem horyzontalnym. Jak powiedziałaś, uczymy się dążyć do tego pierwszego: chcę być coraz lepsza w swojej funkcji, chcę lepiej zarządzać w swojej funkcji, a nagrodą ma być kiedyś awans na poziom zarządczy.

A potem — wielka niespodzianka — cała twoja praca staje się horyzontalna. Musisz współpracować z osobami na równorzędnych stanowiskach na wyższym szczeblu. Twoje zespoły muszą współpracować z ich zespołami, a nikt nie nauczył nikogo, jak być dobrym, silnym liderem horyzontalnym. To po prostu odrębny zestaw umiejętności.

Dlatego rozumienie roli — a RACI jest językiem służącym do rozumienia roli — oraz umiejętność jej negocjowania są kluczowe dla liderów horyzontalnych. Wrzucamy wszystkich na głęboką wodę i mówimy: „Pływaj, ale i tak nigdzie nie dopłyniesz i umrzesz z frustracji”.

Czyż nie cieszysz się, że dotarłaś do wielkiego awansu? Oto nagroda. Nie masz już zbyt dużej władzy wertykalnej. Wchodzisz w krainę mgły pracy międzyfunkcyjnej.

Galen Low: Ten model przypomina model osób w kształcie litery T, prawda? Czasami skupiamy się na głębokiej specjalizacji w jednej dziedzinie, a czasami musimy być bardziej ogólni — nie tylko w zakresie umiejętności, ale także uprawnień i zdolności przywódczych. To bardzo interesujące.

Dobrze, wrócę do RACI, bo mam własne pytania. Wykonujesz wiele pracy. Jak powiedziałaś, połączyłaś swoje obszary działalności. Miałaś olśnienie: „Chwileczkę, prowadzę konsulting, a także uczę RACI. Te rzeczy mogą ze sobą współdziałać”. Czy mogłabyś podać przykład i przeprowadzić mnie przez jakiś scenariusz? Jaka była twoja największa historia sukcesu RACI w przedsiębiorstwie?

Cassie Solomon: To było bardzo przyjemne pytanie do przemyślenia. Ta praca sprowadza mnie do San Francisco przy każdej okazji, gdy mogę pracować z szybko rozwijającymi się firmami, ponieważ istnieje moment przejściowy, w którym przedsiębiorstwa skalują działalność i nie mogą już pracować tak jak wcześniej.

Założyciele kiedyś siadali przy stole i sami podejmowali wszystkie decyzje. Teraz odnieśli sukces i rosną, co jest wspaniałe, ale z tym wiążą się problemy okresu wzrostu. Jednym z nich jest właśnie niejasność ról. Mamy nawet ocenę, w której pytamy: „Czy występują u was takie objawy?”.

Ludzie odpowiadają: „O mój Boże, właśnie opisaliście nasz świat”. Myślę o konkretnym szybko rozwijającym się startupie. Musieliśmy powiedzieć liderom: „Hej, nie możecie podejmować decyzji tak jak wcześniej. Nie jesteście już firmą tej wielkości. Musicie nauczyć się delegować decyzje i wzmacniać innych, skoro jesteście więksi”.

Często wraz z rozwojem firmy sprowadzają oni dyrektorów z większych przedsiębiorstw. Firmy z sektora nauk przyrodniczych zatrudniają na przykład osobę z Genentech, a firmy ochrony zdrowia osobę z Medtronic. Osoba z dużej firmy przychodzi pełna entuzjazmu: „Teraz zajmę się startupem”. Firma świetnie sobie radzi i skaluje działalność.

Wtedy nowa osoba mówi: „O mój Boże, to jest bałagan. Sposób, w jaki tu działamy, przypomina Dziki Zachód”. Zwykle właśnie wtedy trafiają do mnie. W tej konkretnej firmie zespół kierowniczy składał się z założycieli oraz kilku nowych osób z dużych przedsiębiorstw. Powiedzieli: „Dobrze, to jest nasze zadanie”.

Musimy zrezygnować z części procesu podejmowania decyzji, ale na poziomie działów naprawdę przyjęli również stosowanie RACI i tych negocjacji. Jeden z przykładów, który bardzo lubię i którego uczę, wyglądał tak: powiedzieli, że chcą przeanalizować doroczne spotkanie sprzedażowe, które właśnie zakończyli i które było niezwykle bolesne, oraz zastosować RACI do sposobu jego organizacji.

Chcieli wykorzystać to narzędzie do zdiagnozowania, dlaczego było tak źle. Zobaczyli wiele nakładania się odpowiedzialności i wiele walk o uprawnienia. Powiedzieli więc: „Dobrze, póki wszystko jest świeże w naszej pamięci, stworzymy RACI na przyszłoroczne spotkanie sprzedażowe”. Zamierzali przekształcić wszystkie te problemy w płynny, jasny podział zadań — i właśnie to zrobili. W następnym roku przeprowadzili spotkanie zgodnie z ulepszonym procesem i podziałem ról, a doświadczenie było znacznie lepsze.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba.

Cassie Solomon: Wspomniałam, że tę firmę kupił globalny międzynarodowy koncern. Nie jestem pewna, co stało się później z całą moją dobrą pracą z RACI, muszę przyznać, ponieważ została przejęta przez europejską korporację międzynarodową. Wrócili do mnie i powiedzieli: „Nie ma żadnego umocowania. Jest tylko struktura”. Nie wiem, czy byli w stanie działać dalej, ale to właśnie obszar zmian organizacyjnych. Z punktu widzenia biznesu był to ogromny sukces, ponieważ sprzedali firmę i wszyscy byli bardzo zadowoleni.

Galen Low: No właśnie. Moje doświadczenia z RACI dotyczą poziomu zespołu projektowego, ale bardzo podoba mi się pomysł stosowania RACI do spotkania — ważnego spotkania, będącego filarem działalności.

Aby stworzyć RACI dla takiego spotkania, trzeba mieć właściwe RACI dla wszystkich zaangażowanych zespołów, działów i liderów. Pracujecie wstecz od przeglądu wyników, ponieważ chodzi o to, kto jest właścicielem którego aspektu wyników biznesowych.

Cassie Solomon: Wszystkie te naprawdę duże przedsięwzięcia stają się ostatecznie głęboko międzyfunkcyjne. To był międzyfunkcyjny zespół, który spotkał się i zapytał: „Dlaczego było to tak bolesne? Jak możemy inaczej współpracować?”.

Galen Low: Doceniam to, że rozpoznali ten problem.

Cassie Solomon: Z mojego doświadczenia wynika, że nie brakuje ludzi rozpoznających problemy.

Galen Low: Chyba masz rację. Chyba masz rację.

Cassie Solomon: Zespoły osiągające świetne wyniki, świetnie się bawiące i rozwijające firmę zwykle do mnie nie dzwonią.

Obraz życia jest wypaczony przez ludzi, którzy mnie potrzebują, a nie przez tamte osoby.

Galen Low: Czasami po prostu akceptujemy „problemy okresu wzrostu” — bardzo nieprecyzyjne określenie, którego używamy do opisania tego, że rozwój jest trudny, fuzje i przejęcia są trudne, a skalowanie jest trudne. Nie docieramy jednak do sedna problemu.

Do rzeczywistego bólu: mamy spotkanie sprzedażowe i jest ono kompletną katastrofą, bo nikt nie wie, kto jest właścicielem którego obszaru ani kto podejmuje decyzje. Potem nic się nie dzieje i myślisz: „Auć, nie powinno tak być”.

Cassie Solomon: Istnieje świetna książka, której uczę, zatytułowana „Growing Pains”; możemy zamieścić ją w informacjach do odcinka. To stara książka, ale ma już piąte wydanie i świetnie wyjaśnia, co dokładnie się dzieje, jakie są objawy oraz jak firma ewoluuje przez kolejne etapy.

Galen Low: Bardzo mnie to zainteresowało. Zdecydowanie.

Zastanawiam się, czy moglibyśmy odwrócić perspektywę. Opowiedziałaś mi o wielkiej historii sukcesu, ale jaka była twoja największa porażka RACI w przedsiębiorstwie? Co musiałoby pójść dobrze, żeby nie poszło źle?

Cassie Solomon: Jedną z rzeczy, które mówię podczas zajęć w Wharton, jest to, że nikt nigdy nie opisuje swoich nieudanych inicjatyw zmian. Jeśli szukasz przykładów udanych zmian w HBR, McKinsey czy w internecie, spróbuj teraz znaleźć porażki. Są niewidoczne. Nie będziemy o nich rozmawiać.

W rezultacie nie uczymy się od siebie nawzajem. To straszne. W pewnym sensie lubię więc to bolesne pytanie. Około dwóch lat temu wezwano nas do działu badań i rozwoju globalnej firmy z sektora nauk przyrodniczych. Od trzech lat prowadzili inicjatywę zmian dotyczącą wzmacniania ludzi.

Powód był fascynujący: naprawdę chcieli przyspieszyć innowacje. Zdawali sobie sprawę, że ich kultura jest typowa dla silnie regulowanej, bardzo biurokratycznej branży, i bardzo martwili się konkurencją oraz tempem działania. To częsty motyw.

Poprosili nas o przeprowadzenie grup fokusowych, aby sprawdzić, jak przebiega inicjatywa zmian, a następnie o przygotowanie rekomendacji na podstawie tego, czego się dowiemy. To częściowo wraca do ośmiu dźwigni zmiany, ponieważ — podobnie jak w przypadku wielu niezbyt udanych inicjatyw zmian — nadmiernie skupili się na szkoleniach, wykładach i rozwoju poszczególnych osób.

„Pomogę ci, Galen, stać się bardziej umocnioną osobą, a następnie ogłoszę zwycięstwo”. Ludzie byli wdzięczni, ale zasadniczo powiedzieli: „Spójrzcie, nie realizujemy tego, o czym mówimy. To tylko słowa. Kiedy wracam do pracy, codzienne doświadczenie w ogóle się nie zmienia”. Usiedliśmy więc i powiedzieliśmy: „Potrzebujecie pewnego przeprojektowania”.

Wykorzystaliśmy RACI do zdefiniowania umocowania. To bardzo proste. Umocowanie oznacza, ile liter A można zdjąć z danego poziomu i przenieść niżej lub dalej w organizacji. Jeśli użyjesz takiego kryterium i zapytasz, jak bardzo ludzie są umocowani przez pryzmat RACI, zaczniesz prowadzić naprawdę konkretne rozmowy. Chcę podkreślić, że umocowanie nie przypomina wykonywania solowego utworu muzycznego.

Ich podejście, polegające na pomaganiu wszystkim osobom w uzyskaniu umocowania, przypominało powiedzenie: „Sprawimy, że lepiej zagrasz tę solówkę na flecie”. Umocowanie zawsze jest co najmniej duetem, a częściej przypomina cały zespół. Jeśli otrzymujesz więcej władzy, to skąd ona pochodzi?

Czy otrzymujesz jej więcej od swojego szefa? Właśnie o tym trzeba porozmawiać. Czy twój zespół międzyfunkcyjny otrzymuje większą władzę do podejmowania decyzji od sponsora inicjatywy? Czy poszczególne osoby w tym zespole otrzymują większą władzę od swoich menedżerów? Czy ja mam umocować swoich współpracowników i powiedzieć: „Galen, masz A w tej sprawie, ja już go nie potrzebuję. Wycofam się w interesie szybkości i skuteczności”?

To kwestia zaufania. Jeśli cała władza pozostaje w dotychczasowej strukturze, nie ma znaczenia, ile retoryki wlejesz w płomienie — nie doprowadzisz do zmiany. Nazywam to porażką, ponieważ po prostu nie chcieli się na to zdecydować. Powiedzieli: „Nie, będziemy jeszcze bardziej koncentrować się na indywidualnej doskonałości i umocowaniu”.

Myślę, że ludzie stali się jeszcze bardziej cyniczni. Po trzecim roku powiedzieli: „Dziękujemy, to wspaniałe. To świetna aspiracja, ale nie jest to problem, który mogę rozwiązać samodzielnie. Jako jednostka nie jestem w stanie tego naprawić”. To była moja porażka.

Galen Low: Podoba mi się twój model władzy, ponieważ nigdy wcześniej nie myślałem o umocowaniu w ten sposób.

Oczywiście zawiera ono słowo „władza”, ale pomyślałem też: mamy ograniczoną ilość energii we wszechświecie, prawda? Ona nigdy się nie zmieni, więc trzeba ją przeorganizować. Nie chodzi o to, że można stworzyć wielu liderów, a potem nie pozwolić im przewodzić. Myślę, że właśnie stąd w tym scenariuszu wzięłoby się wycofanie. Ciągle wracasz jednak do słowa „negocjacja” w kontekście RACI, co bardzo mi się podoba, bo wcześniej nie myślałem o tym w ten sposób. Każda rozmowa o RACI to pewnego rodzaju przeciąganie liny, ale produktywne, prawda?

Chodzi o osiągnięcie jasności, ponieważ istnieje tylko określona ilość władzy i odpowiedzialności, którą można rozdzielić. Nie każdy może odpowiadać za wszystko, bo powstałby ogromny przerost, ale to świetna historia porażki, z której każdy może się czegoś nauczyć.

Tak, nie chodzi wyłącznie o jednostki. Chodzi o to, jak wszystko współdziała. Jak wspomniałaś wcześniej, czasami międzyfunkcyjnie — między zespołami i różnymi kulturami zespołowymi. To trudne i trzeba wprowadzić zmianę, aby się do tego dostosować.

Cassie Solomon: Myślę też, że w tym przypadku umocowanie było czymś normatywnym.

„Chcę być dobrym liderem i chcę wzmacniać ludzi. Zobaczcie, jakim jestem dobrym liderem — właśnie powiedziałem zespołowi międzyfunkcyjnemu, że ma umocowanie”. A potem zespół odchodzi i miota się bez celu. Ja jednak powiedziałam to dosłownie wczoraj: nie możemy przeprowadzić wszystkich negocjacji dotyczących ról podczas spotkania zespołu.

Możemy załatwić proste sprawy. Ustalmy łatwe do zebrania owoce. Przygotujmy się do rozmowy o tym, co było bolesne w przeszłości. Następnie część rozbieżności i negocjacji po prostu eskalujemy. Powiemy szefowi: „Czy A w tej sprawie ma Galen, czy Cassie?”.

Musimy podjąć decyzję. Chcemy, żeby należała do jednej osoby. To ty ją narzucasz. Liderzy mówią wtedy: „Chwileczkę, przecież wzmacniałem mój zespół. Dlaczego mam się wtrącać i wyjaśniać ich role? Czy to czyni ze mnie złego człowieka?”. Odpowiadam: „Nie, to czyni cię doskonałym liderem, ponieważ musisz wiedzieć, kiedy wkroczyć, a kiedy tego nie robić”. Wyjaśnianie ról jest niemal w stu procentach sytuacją, w której trzeba wkroczyć, gdy zespół nie potrafi zrobić tego samodzielnie.

Galen Low: Podoba mi się pomysł, że jest to ciągła rozmowa. Nie tylko spotkanie RACI, a potem koniec. Bardzo ciekawe.

Ostatnie pytanie. Co może zrobić przedsiębiorstwo, które ma problemy z przekazywaniem kluczowych decyzji tam i z powrotem przez wiele miesięcy, przez co ogranicza to jego zdolność do skalowania, aby już teraz rozpocząć rozmowę o RACI na poziomie przedsiębiorstwa i odblokować sytuację?

Cassie Solomon: Uwielbiam to pytanie. Przypomina mi ono pracę, którą wykonałam w zeszłym roku z dość dużą, dobrze ugruntowaną firmą technologiczną w Kalifornii. Nie był to startup ani problem związany ze skalowaniem, ale firma bardzo martwiła się konkurencją i spadkiem cen akcji. Zdała sobie sprawę, że wprowadzanie innowacji na rynek zajmuje jej po prostu zbyt dużo czasu.

Podejrzewali, że problem dotyczy międzyfunkcyjnego zespołu, o którym rozmawiamy. Przeprowadziliśmy wiele rozmów RACI, ale powiedzieliśmy też: „Zróbmy audyty decyzji”. To dziwna rzecz, którą wymyśliliśmy i którą bardzo lubię, zgodna z zasadą uwidaczniania czegoś, co wcześniej było niewidoczne.

Powiedzieliśmy: „Dajcie nam jeden projekt, który waszym zdaniem nie poszedł dobrze, oraz jeden projekt, który waszym zdaniem był fantastyczny. Prześledzimy na schemacie przepływu podejmowanie decyzji w całym projekcie i zobaczymy, co się wydarzyło”. W problematycznym, zbyt wolnym projekcie zidentyfikowaliśmy dwa miejsca na schemacie, w których stracili trzy lub cztery miesiące.

Pierwsze wynikało z nieporozumień międzyfunkcyjnych. Drugie nie trwało aż tak długo — chodziło o moment, w którym starszy rangą lider wkroczył i zmienił kierunek w niewłaściwym momencie. Stało się to późno w procesie. W rezultacie nie osiągnęli celów przychodowych dla tego wdrożenia i opóźnili je o sześć miesięcy.

To było szokujące. Pouczające w ten zły sposób, kiedy ludzie mówią: „Ojej, to straszny obraz tego, co właśnie się wydarzyło. Nie chcemy szeroko się tym dzielić. Tak bardzo nam wstyd”. Pomyślałam: „Trudno będzie sprzedać to na rynku”, ale jest to naprawdę wartościowe ćwiczenie.

Można następnie porównać ten projekt z udanym projektem i zapytać: „Dlaczego tamten projekt przeszedł tak płynnie, bez blokad decyzyjnych? Jak wyglądał? Co wydarzyło się w poszczególnych węzłach schematu przepływu?”. Myślę więc, że to kolejne narzędzie pomagające zdiagnozować, dlaczego utknęliśmy i dlaczego sprawy nie posuwają się tak, jak chcemy.

Galen Low: Podoba mi się ten pomysł. Schemat przepływu decyzji.

Cassie Solomon: Uważaj jednak, komu go pokazujesz.

Galen Low: Tak, masz rację. Nie lubimy zbyt wiele mówić o naszych porażkach, ale w rezultacie nie uczymy się razem. Gdybym miał jedno życzenie dotyczące świata biznesu, powiedziałbym: „Czy możemy być trochę bardziej otwarci na temat naszych błędów, żeby przypływ podniósł wszystkie łodzie?”.

Cassie Solomon: Trzeba osłodzić tę analizę analizą projektu, który zakończył się dobrze, ponieważ także z sukcesów można się wiele nauczyć, a wtedy całość staje się łatwiejsza do zaakceptowania. Jestem więc wielką zwolenniczką robienia obu rzeczy.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Świetnie. Cassie, dziękuję, że poświęciłaś mi dziś czas. Jak zawsze, było fantastycznie.

Cassie Solomon: Mam nadzieję, że zmieściliśmy się w czasie naszego nowego formatu. Wspaniale było z tobą być i omówiliśmy mnóstwo różnych tematów. Dziękuję za zaproszenie.

Galen Low: Dobrze, oto wszystko, drodzy słuchacze. Jak zawsze, jeśli chcecie dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem podobnie myślących osób, które są orędownikami zarządzania projektami, dołączcie do naszej społeczności. Wejdźcie na thedigitalprojectmanager.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało wam się to, co dziś usłyszeliście, zasubskrybujcie program i pozostańcie w kontakcie na thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za słuchanie.