Poza rozliczaniem godzinowym: jak sztuczna inteligencja sprawia, że rozliczenia za czas i materiały tracą znaczenie

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Brian Kessman: Rozliczanie za godzinę nigdy nie odzwierciedlało wartości. Nagradza nieefektywność i karze za innowacyjność. Współpracowaliśmy z pewną agencją, która przeszła od naliczania godzin zarówno za usługi strategiczne, jak i projektowe. Połączyliśmy usługi strategiczne z projektowaniem, a agencja mogła sprzedawać ten pakiet tym samym klientom za cenę wyższą o 66%.

Galen Low: Czy sztuczna inteligencja dobija model rozliczania godzinowego?

Brian Kessman: Zdecydowanie tak.

Galen Low: Cześć wszystkim, dziękuję za dołączenie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, odwiedźcie stronę thedpm.com/membership.

Dzisiaj rozmawiamy o tym, czy sztuczna inteligencja sprawia, że rozliczanie za godzinę traci znaczenie, oraz co agencje powinny z tym zrobić, aby koncentrować się na tworzonej wartości, a nie na poświęcanym czasie.

Moim gościem jest dziś Brian Kessman, założyciel Lodestar Agency Consulting, gdzie pomaga niezależnym agencjom i międzynarodowym sieciom wyjść poza rozliczanie godzinowe i usługi utowarowione. Współpracuje z zespołami kierowniczymi, aby zmieniać pozycjonowanie ich wiedzy eksperckiej, przekształcać wartość w produkty i ustalać ceny na podstawie wpływu, budując skalowalne modele o wysokiej marży skoncentrowane na rezultatach klientów.

Brian, dziękuję, że ponownie jesteś dziś ze mną.

Brian Kessman: Cała przyjemność po mojej stronie. Dziękuję za zaproszenie. Zawsze świetnie się tu bawię.

Galen Low: Zawsze uwielbiam gościć cię w programie.

Ostatnio robisz naprawdę interesujące rzeczy. Współpracujemy od lat, a to, co dzieje się teraz, jest niezwykle aktualne. Wspomniałem o tym na początku, ale moja społeczność żywo dyskutuje o tym, co stanie się z rozliczeniami za czas i materiały oraz z rozliczaniem godzinowym w świecie, w którym sztuczna inteligencja pozwala wykonywać pracę szybciej.

To nie jest jedyne pytanie. Wiem, że część pracy, którą wykonywałeś nad różnymi modelami cenowymi, rozpoczęła się jeszcze przed obecną wielką falą rozwoju sztucznej inteligencji. Pomyślałem więc, że zacznę od najważniejszego pytania. Osobiście miałem problemy z umowami opartymi na czasie i materiałach oraz z całym modelem rozliczania godzinowego, ponieważ zespoły nigdy nie mają zachęty, aby pracować szybciej.

Albo kłamią w ewidencji czasu, bo coś zrobiły szybciej, a mimo to nadal chcemy rozliczyć pięć, dziesięć, piętnaście czy czterdzieści godzin, które według założeń miały być potrzebne. Albo po prostu wykazują mniej czasu, a później są rozliczane z tego, że nie naliczyły tylu godzin, ile zakładaliśmy.

Moje najważniejsze pytanie brzmi więc: czy sztuczna inteligencja dobija model rozliczania godzinowego?

Brian Kessman: Zdecydowanie tak. Nie chodzi o to, że sztuczna inteligencja faktycznie niszczy model, którego wszyscy używaliśmy. Ten model działa dokładnie tak, jak został zaprojektowany. Po prostu nie jest zbudowany tak, aby ujmować strategiczną wartość, którą rzeczywiście dostarczają agencje.

Sztuczna inteligencja sprawiła, że to niedopasowanie stało się niemożliwe do dalszego ignorowania i tolerowania. Rozliczanie godzinowe nigdy tak naprawdę nie odzwierciedlało tego, jak klienci postrzegają wartość. Nagradza nieefektywność, karze za innowacyjność i całkowicie pomija wpływ, jaki zapewniają świetne agencje.

To po prostu niewłaściwy model, a sztuczna inteligencja wyraźnie pokazała, jak bardzo jest on przestarzały. Muszę jednak powiedzieć, że zmiana nie polega wyłącznie na modyfikacji modelu przychodów. Chodzi o zmianę tego, co sprzedajemy, jak to sprzedajemy i jak to dostarczamy. Ostatecznie chodzi o skalowanie tworzonej przez nas wartości.

I właśnie o tym z przyjemnością dziś porozmawiam.

Galen Low: Świetnie. Bardzo mi się to podoba. Dla mnie klasycznym przykładem rozliczania godzinowego są prawnicy. Z jakiegoś powodu ten model ma sens, bo nie mam pojęcia, dokąd może mnie zaprowadzić prawo. Jestem w twoich rękach i ci ufam. Wartość polega na tym, że poświęcisz czas i wykorzystasz swoją wiedzę prawniczą, aby pomóc mi osiągnąć cel.

Nie jestem osobą, która domaga się szczegółowej ewidencji czasu. Zwykle nie patrzę na to w ten sposób: pokaż mi kartę czasu pracy i pół godziny, które poświęciłeś na przygotowanie dokumentów. W agencjach ten model był natomiast wygodny, chyba dlatego, że od początku tak to działało.

Nie byliśmy pewni, czego chcemy, więc ufaliśmy agencji, płaciliśmy za godziny i staraliśmy się trzymać budżetu. Teraz wszystko jest znacznie dokładniej analizowane. Ludzie robią to, bo teoretycznie jest łatwiej: otrzymujesz wynagrodzenie za każdą przepracowaną godzinę. Nie jest to model o bardzo wysokiej marży, ale przynajmniej daje poczucie bezpieczeństwa.

W pewnym sensie jest postrzegany jako mniej ryzykowny niż projekt za stałą cenę, w którym agencja musi zarządzać rentownością w ramach ustalonej kwoty. Rodzi się jednak pytanie: co znajduje się poza stałą ceną oraz czasem i materiałami? Jaka jest alternatywa? Mówimy o cenach opartych na wartości czy o innym modelu, który może mieć więcej sensu?

Co możemy zrobić z modelami, na których przez lata opieraliśmy działalność?

Brian Kessman: Model godzinowy był z pewnością łatwy i wygodny. Nie zmuszał jednak agencji na większą skalę do ponownego przemyślenia własnej wartości. Przyzwyczailiśmy się definiować wartość na podstawie godziny rozliczeniowej, ale musimy wyjść poza ten schemat.

Wiodące agencje zaczęły zmieniać swoje modele jeszcze przed rozwojem sztucznej inteligencji i bardzo dobrze radziły sobie, wyceniając swój wpływ. Teraz widzimy, że nie ma już wyboru. Każdy musi podążać w tym kierunku, chyba że chce konkurować ceną, a to nie jest zwycięska strategia. Pytasz, czy ceny oparte na wartości są drogą naprzód. Są jej częścią, ale głębsza zmiana polega na przejściu od sprzedawania czasu do sprzedawania rozwiązań.

Dzięki temu ceny oparte na wartości mogą rzeczywiście mieć sens. Istnieje wiele modeli cenowych zgodnych z tym podejściem: stałe wynagrodzenie, rozliczenia za wyniki, subskrypcje, a nawet licencjonowanie własności intelektualnej. Wszystkie postrzegam jako modele cenowe zgodne z wartością, ponieważ celem nie jest zmiana sposobu naliczania opłat, lecz lepsze odzwierciedlenie faktycznie tworzonej wartości.

Jest jednak pewien haczyk: aby skutecznie korzystać z któregokolwiek z tych modeli, trzeba najpierw na nowo wyobrazić sobie, jak agencja tworzy i dostarcza wartość. Jeśli nadal sprzedajesz kompetencje i działania, natychmiast wracasz do rozmowy o czasie i wysiłku. To właśnie wciąga cię w porównywanie z konkurencją i negocjacje, przez co stajesz się towarem.

Jeśli to, co sprzedajesz, można łatwo porównać z ofertą innych firm, zawsze będziesz walczyć o swoją marżę. Dlatego prawdziwa zmiana nie dotyczy wyłącznie cen. Dotyczy również tego, jak pozycjonujesz firmę, jak pakujesz wartość i jak dostarczasz wiedzę ekspercką. Właśnie tym zajmuje się model wartości agencji.

Galen Low: Powodem, dla którego tak wiele dyskusji dotyczy obecnie czasu i materiałów i który wywołuje niepokój w mojej społeczności, jest dokładnie to, o czym powiedziałeś: wygląda to jak wyścig na dno. Można manipulować różnymi poziomami marży. Do tego dochodzi nie tylko sztuczna inteligencja, lecz także nearshoring i offshoring, więc koszty pracy mogą spaść, a wraz z nimi stawka, którą naliczasz.

Agencje, które nie korzystają z tych możliwości, albo działają jako lokalne firmy butikowe, nagle są dwa razy droższe od kogoś, kto korzysta z outsourcingu lub sztucznej inteligencji. Utowarowienie usług cyfrowych zmienia model konkurencji tak, że liczy się wyłącznie najniższa cena. Wiele osób próbuje nie tyle na nowo przemyśleć swoją wartość, co po prostu dodawać kolejne elementy.

Widzę wiele mniejszych agencji, które rozszerzają ofertę. Były głównie firmami programistycznymi, zatrudniały deweloperów i kilku projektantów, a teraz mówią: powinniśmy oferować strategię, bo jest bardziej wartościowa. To jednak oznacza stworzenie zupełnie nowej oferty i zatrudnienie ludzi, których wcześniej nie mieli. Jest to ryzykowne i nie dzieje się z dnia na dzień.

Podoba mi się jednak twoja teza, że pierwszym krokiem nie jest zmiana modelu cenowego. Najpierw trzeba ponownie przemyśleć wartość, którą już dostarczasz. To przesłanie wiele osób, z którymi rozmawiam, musi usłyszeć, ponieważ konkurencja nie polega na tym, że dostarczana wartość jest już niewystarczająca.

Problem polega na tym, jak jest postrzegana. Może zostać potraktowana jako całkowicie utowarowiona i warta pięciu dolarów, bo można ją uzyskać albo zbudować za pomocą narzędzia sztucznej inteligencji, albo skorzystać z Wixa. Z drugiej strony agencja może oferować wszystko w jednym pakiecie, a spójność wartości uzasadnia wysoką cenę.

Podoba mi się to, co mówisz o rozwiązaniach i rezultatach. Zajmowałem się również rozwojem biznesu i wiem, że wymaga to całkowitej zmiany sposobu prezentacji oferty. Cała propozycja wartości musi wyglądać inaczej. Inaczej musimy mówić o naszej pracy, a model współpracy również może się zmienić.

Brian Kessman: Masz stuprocentową rację. Istnieją agencje, które wykonują świetną pracę, ale ich model, model przychodów i sposób mówienia o sobie powodują, że naprawdę zaniżają wartość tego, co potrafią. Klienci po prostu nie dostrzegają ich pełnej wartości.

Właśnie o to chodzi: najpierw trzeba dokonać tej zmiany, ponieważ nie można nagle wycenić tej samej pracy, postrzeganej jako mało wartościowa, znacznie wyżej. Agencje zbyt długo sprzedawały się poniżej swojej wartości.

Najpierw musimy to skorygować, a dopiero później możemy budować na tej podstawie i osiągać lepsze ceny.

Galen Low: Czy masz jakieś przykłady z praktyki, przez które możesz nas przeprowadzić, aby pokazać, jak wyglądała ta transformacja i jaki model cenowy działa obecnie w organizacji, z którą pracowałeś?

Brian Kessman: Na wysokim poziomie mogę opisać model, który najczęściej rekomendujemy. Jest to warstwowy model stałych cen dla rozwiązania przekształconego w produkt. Każda warstwa jest projektowana i wyceniana na podstawie tworzonej wartości, a nie nakładu pracy ani czasu. Oczywiście wykorzystujemy czas do zrozumienia kosztów, ale nie na jego podstawie ustalamy cenę.

Wyobraź sobie na przykład program strategii marki składający się z trzech poziomów. Pierwszy pomaga klientowi osiągnąć podstawową jasność co do rynku docelowego. Drugi jest bardziej pogłębiony i obejmuje pozycjonowanie oraz strategię pozycjonowania. Trzeci zawiera wszystko z poprzednich poziomów, a dodatkowo strategię wejścia na rynek i działania z nią związane.

Każdy poziom prowadzi do innego zestawu rezultatów. Ten przykład jest dość uproszczony i ma jedynie pokazać, jak można konstruować ofertę.

Musimy jednak odejść od myślenia o istniejących usługach, ponieważ opisałem tradycyjną usługę strategii marki. W rzeczywistości nie powinniśmy zaczynać od usług, lecz od problemu, który rozwiązujemy dla klienta.

Trzeba określić klienta najlepiej dopasowanego do oferty. Nie chodzi o dowolnego klienta, ale o tych, którzy najbardziej cenią twoją wiedzę, odnoszą największe korzyści i uzyskują największy wpływ dzięki twoim usługom. To dla nich będziesz w stanie lepiej rozwiązywać problemy.

Następnym krokiem jest wyodrębnienie problemów o wysokiej wartości, z którymi mierzą się najlepiej dopasowani klienci. Nie dowolnych problemów, lecz tych znajdujących się na wyższym poziomie łańcucha wartości. Chcemy odsunąć agencje od realizacji i produkcji, ponieważ te obszary są przejmowane przez zespoły wewnętrzne albo sztuczną inteligencję.

Kiedy określimy problemy o wysokiej wartości, możemy zaprojektować idealne rozwiązanie. Wykorzystamy istniejące usługi, ale zastanowimy się również, co jeszcze możemy opracować dzięki naszym unikalnym kompetencjom. To prowadzi do pytania, jak wykorzystać sztuczną inteligencję.

Możemy stworzyć własne produkty albo ofertę hybrydową, wspieraną jednocześnie przez ludzi i sztuczną inteligencję. W ten sposób możemy zacząć wprowadzać innowacje, odróżniać się dzięki rozwiązaniom, a na końcu podzielić je na poziomy i opisać odpowiednią wartością.

Galen Low: Dotknąłeś najważniejszej kwestii. W przypadku niektórych agencji, dla których wcześniej pracowałem, było dokładnie tak, jak opisałeś. Rozumiały świadczoną usługę, ale nie rozumiały problemu, który rozwiązywały.

Czasami model biznesowy polegał na pozyskiwaniu większej liczby klientów z dowolnego miejsca. Na początku lat dwutysięcznych można było zdominować region i mówić: stworzyliśmy strony wszystkim — od pizzerii, przez partię polityczną, po firmę produkcyjną — w jednym mieście. Klienci przychodzili, bo byliśmy lokalni.

Nie rozwijaliśmy jednak głębokiego zrozumienia problemu. Ostatnio rozmawiam z większą liczbą agencji, które są silniej związane z konkretną branżą. Zawężają niszę, bo dzięki temu mogą lepiej rozumieć problem.

Mają pewność, że rozumieją problemy najlepiej dopasowanych klientów, znają ich biznes wystarczająco głęboko i potrafią uczynić z tego element swojej prezentacji. Mogą powiedzieć: naprawdę rozumiemy ortodoncję; naprawdę rozumiemy nieruchomości; naprawdę rozumiemy nieruchomości na tym konkretnym rynku.

Rozwijają wiedzę o działalności klienta równolegle z wiedzą ekspercką oferowaną przez agencję. W końcu narzędzia służą do zbudowania domu, a nie do wypożyczania ich za stawkę godzinową.

Brian Kessman: Dotykasz kolejnego etapu rozwoju wzorców pozycjonowania, które obserwujemy w agencjach. Zwykle agencje pozycjonowały się albo według kategorii, albo specjalizacji usługowej.

Mówiliśmy: skupiamy się wyłącznie na markach B2B i jesteśmy agencją cyfrową. Połączenie koncentracji na kategorii ze specjalizacją usługową zawsze było najmocniejsze podczas prezentacji oferty. Jeśli możesz połączyć oba elementy, jesteś w bardzo dobrej sytuacji.

Większość branży już jednak nadążyła. Wiele agencji ma przynajmniej jeden, a czasem oba rodzaje specjalizacji. Musimy więc zejść poziom głębiej, aby pozostać konkurencyjni albo wyprzedzić konkurencję.

Chodzi o problemy, które możemy rozwiązywać lepiej niż inne firmy, oraz rezultaty, które możemy konsekwentnie osiągać dzięki sposobowi pracy, metodologii, filozofii albo opracowanym rozwiązaniom produktowym. Następnie pokazujemy dowody: studia przypadków i historie, które budują całościowe ramy wartości wykorzystywane w komunikacji z klientami i rynkiem.

Galen Low: Czy to łączy się z twoim modelem wartości agencji? Widziałem ostatnio niektóre z twoich wpisów. Wspominałeś o nim wcześniej i opisywałeś go w artykule w Ad Age. Czy możesz wyjaśnić, czym jest ten model i dlaczego ma obecnie znaczenie dla agencji?

Brian Kessman: To nie jest wyłącznie model cenowy. Jest to pełne ramy określające, jak agencje tworzą, pakują, wyceniają i dostarczają wartość, a przy tym robią to w skalowalny sposób.

Model wartości agencji składa się z dwóch połączonych systemów. Pierwszy to system tworzenia wartości. Obejmuje określenie, co twoja agencja robi inaczej i lepiej niż inne dostępne opcje.

To tutaj projektujesz uporządkowane rozwiązania odzwierciedlające twoją wiedzę ekspercką wynikającą z pozycjonowania. Rozwiązania te są tworzone specjalnie po to, aby rozwiązywać problemy klientów o wysokiej wartości.

Drugi element to system przechwytywania wartości. Chodzi o określanie zakresu, dostarczanie i wycenianie wartości w sposób konsekwentny, skalowalny i zapewniający rentowność.

Pod tymi dwoma systemami znajdują się cztery dźwignie, które pozwalają dostrajać model. Pierwszą jest pozycjonowanie, czyli określenie unikalnej wartości. Następnie następuje przekształcenie tej wartości w uporządkowane rozwiązania.

Trzeci krok to przygotowanie ludzi, aby potrafili pewnie mówić o tej wartości, sprzedawać ją i dostarczać. W przeciwnym razie wracają do starych nawyków i zaczynają mówić o kosztach oraz czasie.

Czwartą dźwignią jest wycena na podstawie rezultatów i wpływu, a nie wysiłku. Wiele rozmów z agencjami zaczyna się od problemu z cenami. Wtedy wprowadzamy model i sprawdzamy, czy wszystkie pozostałe elementy są dopasowane, aby ceny można było skutecznie ustalać.

Model jest przeznaczony dla obecnego rynku, napędzanego przez sztuczną inteligencję i automatyzację. Podejścia oparte na czasie przestają działać, dlatego pomaga przejść od sprzedawania czasu do sprzedawania rezultatów.

Galen Low: Podoba mi się to jako proces transformacji. Trzeba przejść przez te etapy, aby odnieść korzyści. Przyjmując rolę adwokata diabła, niektórzy słuchacze mogą pomyśleć, że brzmi to jak strategia marki i pozycjonowanie połączone ze stałą ceną.

Ostatecznie nadal mamy cenę. Być może są różne poziomy, ale kierownicy projektów mogą powiedzieć: wciąż musimy zarządzać czasem jako naszą marżą w ramach tego produktu. Czy to prawda? Co sprawia, że jest to bardziej produktowe niż zwykła stała opłata za gotowy pakiet?

Brian Kessman: Różnica polega na tym, co nazywam przekształcaniem usług w produkty a przekształcaniem wartości w produkty.

Przekształcanie usług w produkty oznacza zebranie wszystkich istniejących usług, połączenie ich i przypisanie im ceny. Nie wyceniasz każdej usługi osobno, lecz sprzedajesz pakiet. To może działać i wiele firm robi to od lat.

Przekształcanie wartości w produkt oznacza natomiast ponowne przemyślenie, czym naprawdę jest wartość. Klienci kupują usługi, ale tak naprawdę kupują rozwiązanie problemu. To zupełnie inny punkt wyjścia.

Zaczynamy od problemu, który trzeba rozwiązać, oraz od najbardziej idealnego rozwiązania. Następnie opieramy ofertę na wartości tego rozwiązania. W przypadku przekształcania usług w produkt nadal w dużej mierze opierasz się na czasie i wysiłku potrzebnym do ich dostarczenia, a nie na wpływie problemu, który rozwiązujesz.

Właśnie dlatego tak ważne jest określenie problemów, które jesteś wyjątkowo dobrze przygotowany rozwiązywać. Kiedy zaczynasz z innego punktu, możesz projektować naprawdę przekonujące rozwiązania.

Galen Low: Zdecydowanie. Kontrola wygląda wtedy inaczej. Nie dotyczy już tego, czy wykonano wszystkie zadania, lecz wpływu. To właśnie odróżnia ten model od standardowego projektu za stałą cenę.

Brian Kessman: Dokładnie. Jeśli sprzedajesz rezultat, klient koncentruje się na problemie, który ma zostać rozwiązany. To właśnie powinno być przedmiotem uwagi wszystkich, ponieważ zawsze kupowali rozwiązanie swojego problemu biznesowego.

Dlatego ten model jest skutecznym sposobem na sprzedaż i skalowanie wartości agencji. Mówimy o pracy transformacyjnej: przeprowadzeniu klienta ze stanu obecnego do lepszego stanu przyszłego.

Galen Low: Podoba mi się motyw transformacji, bo wiele projektów właśnie tym jest. Próbujemy zmienić coś tak, aby lepiej prowadzić biznes albo lepiej obsługiwać klientów. Agencje również muszą przejść transformację.

Mówią klientom, że trzeba rozpocząć od analizy, audytu technicznego i określonego procesu. Tymczasem w przypadku własnej agencji często próbują przypadkowych rzeczy, odpowiadają na zapytania ofertowe i dopasowują ofertę do każdej okazji.

Przepływy pieniężne stają się coraz trudniejsze do zarządzania, a potencjalni klienci często mówią: mam tylko 10 000 dolarów na projekt wyceniony przez was na 75 000. Niektóre agencje mogą być zmuszone to zaakceptować.

Nie chodzi o wykonanie całego zakresu za 10 000 zamiast 75 000, ale o utrzymanie przepływów pieniężnych i pracy zespołu. Wtedy agencje czują, że muszą podążać w wyścigu na dno.

Podoba mi się jednak myśl, że prawdopodobnie mają wiele wyjątkowych kompetencji w swojej kategorii i ofercie. Mogą je wykorzystać, jeśli poświęcą czas na przedefiniowanie dostarczanej wartości, sposobu jej sprzedaży i obietnicy składanej klientowi.

Brian Kessman: Pewność siebie buduje się z czasem. Nawet po zakończeniu procesu pozycjonowania nie następuje natychmiastowa zmiana, po której najlepiej dopasowani klienci zaczynają pukać do drzwi.

Trzeba stworzyć odpowiednie materiały i zbudować dynamikę, aby zacząć ich przyciągać. Nadal będą pojawiać się inni klienci i trzeba będzie zdecydować, kiedy zacząć odmawiać tym, którzy nie pasują.

Nie mówimy, że należy natychmiast zwolnić złych klientów. Można nadal z nimi pracować i utrzymywać tę działalność, dopóki sami nie odejdą. W tym czasie budujesz bazę najlepiej dopasowanych klientów.

Następna zmiana ma charakter strategiczny i dotyczy pakowania oferty. Przekształcanie wartości w produkt daje przewagę, kiedy zaczynasz porządkować unikalną wartość w formie zdefiniowanych rozwiązań.

Budujesz wiarygodność eksperta w określonej dziedzinie i projektujesz rozwiązania, które przeprowadzają klientów przez ekosystem ofert, a nie tylko przez pojedyncze projekty.

W ten sposób tworzysz ciągłość przychodów nawet w modelu opartym na projektach. Kiedy dobrze znasz odbiorców i problemy, które muszą rozwiązać, możesz stworzyć rozwiązanie dla pierwszego problemu, a następnie dla kolejnego, który prawdopodobnie się pojawi.

Powstaje ekosystem rozwiązań dla powiązanych problemów. Stajesz się strategicznym partnerem klienta, zwiększasz jego wartość w całym okresie współpracy i odróżniasz agencję od konkurencji.

Dwie pozostałe zmiany dotyczą działalności operacyjnej i pomiaru wartości. Trzeba szkolić zespoły, aby potrafiły mówić o wartości i ją sprzedawać, a także tworzyć odchudzone struktury zespołów.

Powinniśmy odejść od rozbudowanych zespołów, w których na spotkaniu projektowym pojawia się dwadzieścia osób, z czego kilka nie wie, dlaczego tam jest, a wszyscy rozliczają czas.

Zamiast tego potrzebujemy zwinnych, kreatywnych zespołów produktowych, pracujących według powtarzalnych procesów. Kiedy oferta jest dobrze uporządkowana, można zastosować sztuczną inteligencję i automatyzację we właściwych miejscach.

Nie chodzi o tworzenie identycznych, pozbawionych indywidualności produktów, lecz o powtarzalne procesy i ramy, które pomagają tworzyć lepszą pracę oraz pozostawiają czas na myślenie strategiczne i kreatywność.

Na koniec musimy mierzyć wartość. Trzeba na nowo określić, jak wygląda sukces. Zamiast kultury wykorzystania czasu potrzebujemy kultury odpowiedzialności. Czy dostarczyliśmy wartość, którą obiecaliśmy?

Możemy mierzyć skorygowany dochód brutto na etat, marżę na rozwiązanie, marżę na zespół, wartość klienta w całym okresie współpracy, czas potrzebny do zamknięcia sprzedaży oraz udział przychodów powtarzalnych.

Najważniejsze pozostają jednak rezultaty klienta. Czy dostarczyliśmy to, co obiecaliśmy? Czy rozwiązaliśmy problem? Czy osiągnęliśmy istotny cel biznesowy? Czy klient otrzymał nową możliwość działania?

Galen Low: Wymaga to również dostępu do danych po stronie klienta.

Brian Kessman: Część wskaźników dotyczy wyników samej agencji, ale masz rację, że pomiar rezultatów wymaga danych klienta. Nie zawsze mamy do nich dostęp, klient może nie mieć odpowiednich narzędzi albo nie móc udostępnić informacji.

Dlatego warto wspólnie z klientem zdefiniować, co oznacza wartość, i stworzyć zakres wartości zamiast zakresu prac. Można zrobić to podczas warsztatu sukcesu na początku projektu, angażując właściwe osoby i ustalając dostęp do narzędzi oraz wskaźników.

Jeżeli występują luki w danych, wpływa to na konstrukcję umowy. Drugim sposobem jest oszacowanie wartości na podstawie wiedzy eksperckiej, wcześniejszych studiów przypadków i korzyści osiągniętych przez innych klientów.

Można również stosować trzy poziomy oferty, co zwiększa szanse na zamknięcie sprzedaży. Zamiast odpowiedzi tak albo nie dla jednej ceny klient wybiera opcję, która najlepiej mu odpowiada.

Galen Low: Podoba mi się, że ten model opiera się bardziej na partnerstwie strategicznym i długofalowej relacji z klientem. Właśnie dlatego atrakcyjny był model abonamentowy: agencja rozumiała biznes klienta, pogłębiała tę wiedzę i była dostępna, gdy była potrzebna.

W tym przypadku wartość nie polega na tym, jak szybko można stworzyć makietę, lecz na prawdopodobieństwie, że będzie ona rzeczywiście odpowiadać klientom, strategii i rynkowi docelowemu.

Gdzie w tym wszystkim znajduje się kierownik projektu? Zwykle pytamy, czy dostarczyliśmy pracę na czas. Wiele organizacji mówi dziś, że kierownicy projektów muszą odpowiadać za dostarczaną wartość, a nie tylko pilnować trójkąta projektu i listy kontrolnej.

Brian Kessman: Kierownik projektu nigdy nie powinien zajmować się wyłącznie harmonogramem, zadaniami i wykorzystaniem czasu. Jego zadaniem jest prowadzenie zespołu do pomyślnego zakończenia projektu.

W tym modelu wyraźniej patrzymy na rezultat. Czy go osiągnęliśmy? Kierownicy projektów muszą postrzegać siebie mniej jako zarządzających zadaniami, a bardziej jako liderów rezultatów.

Karty czasu pracy nigdy nie mówiły nam, kto jest produktywny. Informują jedynie, że ktoś wykazał określoną liczbę godzin. Nie wiemy, co rzeczywiście powstało w tym czasie.

Powinniśmy mierzyć wartość na poziomie zespołu, ponieważ wszyscy wspólnie odpowiadamy za rezultat. Jeśli ktoś nie wykonuje swojej części pracy, zespół to zauważy. Nie potrzebujemy do tego karty czasu pracy.

Rola kierownika projektu przesuwa się w stronę zarządzania wartością. Chodzi o prowadzenie realizacji wokół rezultatów, jasności i wpływu na klienta, a nie czasu i budżetu.

Galen Low: To niemal ta sama transformacja: filozoficzna, strategiczna i związana z pomiarem. Można wykorzystać wartość jako soczewkę do oceny jakości pracy zespołu, a nie tylko poszczególnych elementów, które mają się złożyć na oczekiwany rezultat.

Brian Kessman: Klient nie kupił poszczególnych rezultatów i nie sprawdza wyłącznie pól na liście. Potrzebuje wyniku. Jeśli jesteś ekspertem i wiesz, jak go osiągnąć, a sytuacja wymaga zmiany kierunku, klient powinien ci zaufać.

Galen Low: Jakie rezultaty widziałeś po wdrożeniu tego modelu? Czy wpływa on na życie pracowników agencji i jej rozwój?

Brian Kessman: Rezultaty pojawiają się w dwóch obszarach: finansowym i kulturowym.

Firmy wdrażające ten model zazwyczaj szybko zwiększają skorygowany dochód brutto na etat od dwóch do trzech razy względem poziomu wyjściowego. Uzyskują wyższe marże oraz dłuższe i bardziej wartościowe relacje z klientami, ponieważ dostarczają rezultaty, na których klientom rzeczywiście zależy.

Współpracowaliśmy z agencją, która zmieniła tylko jedną podstawową ofertę. Przeszła od rozliczania godzin za usługi strategiczne i połączyła je z usługami projektowymi. W rezultacie sprzedała tę ofertę tym samym klientom za cenę wyższą o 66%.

Dzięki powtarzalnemu systemowi dostarczania pracy przygotowanie oferty zajmowało dwa dni zamiast tygodnia. Był to już dowód wartości i szybkości jej dostarczania.

Agencja oszacowała, że dzięki skróceniu czasu przygotowywania ofert uwolniła około 2000 godzin na działania związane z pozyskiwaniem nowych zleceń. Mogła też dostarczać więcej ofert produktowych w tym samym czasie.

Obliczyli, że uzyskają od 600 000 do 1,5 miliona dodatkowego dochodu wyłącznie dzięki przebudowie istniejących usług. Bez nowych pracowników i nowych klientów — tylko dzięki zmianie sposobu oferowania tego, co już robili.

Inne agencje już w pierwszym miesiącu od wprowadzenia oferty na rynek sprzedawały ją za cenę około 50% wyższą niż średnia wartość transakcji.

Galen Low: To imponujące liczby. Wspominałeś także o odchudzonych zespołach kreatywnych. Czy agencje mogą stać się mniejsze, a projekty realizowane szybciej, ponieważ model nie opiera się na godzinach i nie ma w nim tylu zbędnych elementów?

Brian Kessman: To zależy od firmy. Niektóre nadal chcą działać w obszarze realizacji i wykorzystywać sztuczną inteligencję. Muszą robić to lepiej niż inni.

Inne agencje wspinają się po łańcuchu wartości i odchodzą od samej realizacji. Łączą ją pod parasolem strategicznego rezultatu, wykorzystując część wszystkich usług do rozwiązania problemu i osiągnięcia wyniku.

Dzięki powtarzalnym rozwiązaniom można tworzyć mniejsze firmy, łatwiej dokumentować procesy, szybciej wykorzystywać sztuczną inteligencję i szybciej wdrażać nowych ludzi. Nie trzeba w takim stopniu polegać na starszych pracownikach, ponieważ krzywa uczenia się jest krótsza.

Firma może pozostać tej samej wielkości albo dostarczać więcej rozwiązań kreatywnych. Może też wejść na nowe rynki z tymi samymi rozwiązaniami albo skoncentrować się na nowych problemach. Kiedy raz stworzysz ten model, wiesz, jak go powielać.

Galen Low: Dopiero teraz uświadomiłem sobie, że osoby pracujące w takim modelu stają się właściwie właścicielami produktów. Zastanawiają się, co można zrobić z ofertą, która dostarcza wartość, jak ją zmienić i ulepszyć. To właśnie staje się rzemiosłem, a nie sama realizacja.

Brian Kessman: Zgadza się. Istnieje też inny poziom agencji, które całkowicie zmieniają model biznesowy i budują własne narzędzia lub platformy sztucznej inteligencji. To coś więcej niż nieco zmienione usługi.

Widzimy już narzędzia do analizy nastrojów, które są sprzedawane jako część stałej opłaty za sprint strategii marki, rozszerzone przez sztuczną inteligencję modele treści oraz inne narzędzia licencjonowane w ramach przychodów powtarzalnych.

Galen Low: To pasuje do modelu wartości, o którym wspominałeś. Mówiłeś o subskrypcjach i licencjonowaniu, a teraz wszystko zaczyna być jasne.

Brian Kessman: Właśnie dlatego mówimy o przekształcaniu wartości w produkt, a nie usług w produkt. Wartością może być oprogramowanie, ludzie, rozwiązanie hybrydowe albo cokolwiek innego. Po prostu przekształcamy wartość w produkt.

Galen Low: To bardzo interesujące. Brian, wspomniałeś, że można się z tobą skontaktować. Jak ludzie mogą dowiedzieć się więcej o tym, co robisz, i sprawdzić, jak ten model może pasować do ich agencji?

Brian Kessman: Zapraszam na stronę lodestaragencyconsulting.com. W sekcji bloga znajduje się również newsletter. Jeśli chcecie pójść dalej i ocenić, na ile model wartości waszej agencji jest przygotowany do tworzenia i przechwytywania wartości, dostępny jest bezpłatny test online. Składa się z 12 pytań i zajmuje mniej niż trzy minuty. Otrzymacie szczegółowe wskazówki, a następnie możecie znaleźć mnie na LinkedIn.

Galen Low: Świetnie. Zamieszczę wszystkie te linki w notatkach do odcinka. Brian, dziękuję za poświęcony czas. Zawsze miło gościć cię w programie.

Brian Kessman: Wzajemnie. Wielkie dzięki, Galen. To była świetna rozmowa.

Galen Low: Dobrze, oto najważniejsze informacje. Jak zawsze, jeśli chcecie dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem osób zajmujących się zarządzaniem projektami i myślących podobnie, dołączcie do naszej społeczności. Odwiedźcie stronę thedpm.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało wam się to, co usłyszeliście, zasubskrybujcie program i pozostańcie z nami na stronie thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za wysłuchanie.