Nowy cel PMO i dlaczego Twoja organizacja nadal go potrzebuje
Dla niektórych osób Biuro Zarządzania Projektami brzmi raczej jak przestarzała koncepcja niż kuźnia innowacji. Jednak w świecie, w którym od osób na stanowiskach niezwiązanych z zarządzaniem projektami coraz częściej oczekuje się realizacji projektów, a rozwijające się technologie w coraz bardziej zdecydowany sposób zmuszają nas do zmiany metod pracy, PMO może być właśnie kluczem do odblokowania przyszłości zarządzania projektami.
Do Galena Lowa dołączają Olivia Montgomery (starsza analityczka w Capterra), Bruno Morgante (członek zarządu The PMO Leader) oraz Lauren Selley (dyrektorka ds. zarządzania programami w Code and Theory), aby szczegółowo omówić wyzwania stojące przed PMO, znaczenie dynamicznego przywództwa oraz integrację innowacyjnych strategii, takich jak sztuczna inteligencja, w celu zwiększenia szans na sukces projektu.
Najważniejsze punkty wywiadu
- Wyzwania i błędne wyobrażenia dotyczące PMO [03:18]
- PMO często cieszą się złą reputacją ze względu na sztywność w zakresie standaryzacji, zasad i procedur.
- Ludzie zakładają, że PMO narzucają ścisłe, uniwersalne szablony, ograniczając elastyczność i innowacyjność.
- PMO powinny być postrzegane jako centra innowacji, uwzględniające elastyczność w swoich zasadach.
- Problemy z przywództwem pojawiają się, gdy awansowane są niewłaściwe osoby — niektórzy doskonale radzą sobie z zarządzaniem na poziomie projektu, ale mają trudności z nadzorowaniem portfela, podczas gdy inni myślą strategicznie, lecz są oderwani od codziennych wyzwań.
- Skuteczni liderzy PMO muszą łączyć spojrzenie na strategię na wysokim poziomie z praktycznym rozumieniem projektów, dynamicznie dostosowując się do potrzeb.
- Kluczowa jest zmiana sposobu myślenia — PMO powinny koncentrować się na elastyczności i rezultatach, a nie na sztywnym przestrzeganiu procesów.
- Liderzy PMO mierzą się z wyzwaniem zmiany sposobu postrzegania tych jednostek.
- PMO ewoluują, wychodząc poza sztywne struktury zarządzania i kontroli.
- Wiele osób nadal kojarzy PMO z biurokracją, ale ten pogląd jest już nieaktualny.
- Rolą nowoczesnego PMO jest umożliwianie skutecznej realizacji projektów.
- Elastyczność jest kluczowa dla tej transformacji.
- Perspektywa agencji: PMO a przywództwo w realizacji [06:40]
- Wiele osób nie rozumie w pełni celów PMO, co prowadzi do błędnych wyobrażeń.
- PMO jest często postrzegane jako sztywne i nadmiernie skoncentrowane na procesach, zamiast na sukcesie organizacji.
- Źródłem negatywnego postrzegania jest utożsamianie PMO z biurokracją zamiast z efektywnością.
- Rozwój podejścia zwinnego umocnił przekonanie, że PMO ograniczają szybkość i zdolność do adaptacji.
- Paradoksalnie ustrukturyzowane, powtarzalne procesy mogą zwiększać efektywność i umożliwiać szybszą realizację.
- Błędne wyobrażenia wynikają z niezrozumienia terminologii oraz sposobu, w jaki PMO optymalizują pracę.
- Wielkie projekty wymagają dostosowania, szczególnie w usługach świadczonych klientom.
- Procesy mogą wydawać się ograniczające, gdy klienci mają wyjątkowe potrzeby.
- Bycie dobrym partnerem dla klienta nie oznacza rezygnacji z ustrukturyzowanego podejścia.
- Wnioski z wcześniejszych projektów mogą poprawiać rezultaty przy jednoczesnym zachowaniu elastyczności.
- Przyszłość PMO: elastyczność i podejście skoncentrowane na człowieku [09:58]
- PMO odchodzą od sztywnego zarządzania na rzecz roli wspierającej, skoncentrowanej na sukcesie projektów.
- Obecnie dostarczają narzędzia, szkolenia i zasoby, aby wnosić wartość, zamiast narzucać jeden sposób pracy.
- Elastyczność jest kluczowa — PMO stosują podejścia predykcyjne, adaptacyjne, hybrydowe i dopasowane do potrzeb.
- Umiejętności interpersonalne, takie jak komunikacja, przywództwo i współpraca, stają się niezbędne.
- PMO odgrywają coraz większą rolę w wyborze projektów i ich dostosowywaniu do celów strategicznych.
- AI jest integrowana z procesami PMO, poprawiając efektywność i wsparcie projektów.
- Sposób myślenia zmienia się z kontroli na współpracę — PMO i zespoły muszą działać wspólnie.
- Przywództwo w PMO musi łączyć siłę, elastyczność i zdolność do adaptacji.
- Narzędzia i struktury PMO pomagają ograniczać podejmowanie decyzji pod wpływem emocji oraz uprzedzeń poznawczych.
- Narzędzia te wspierają przemyślane, metodyczne i trafne podejmowanie decyzji.
- PMO powinny być postrzegane jako jednostki umożliwiające działanie, a nie egzekwujące zasady, pomagające zespołom skutecznie przewodzić.
- Narzędzia takie jak macierze RACI usprawniają współpracę i podejmowanie decyzji w zespołach.
- Usługi świadczone klientom wymagają elastyczności, aby odpowiadać na ich wyjątkowe cele i potrzeby.
- Kierownicy projektów nie są jedynie osobami odhaczającymi kolejne pozycje; sukces wymaga czegoś więcej niż szablonów i list kontrolnych.
- Umiejętności miękkie, takie jak współpraca, negocjacje i budowanie relacji, są niezbędne.
- Każdy projekt jest inny — kluczowe jest dostosowywanie procesów przy jednoczesnym zachowaniu struktury.
- Pytanie „dlaczego” w odniesieniu do wymagań zapewnia osiąganie wartościowych rezultatów projektu.
- Zrozumienie celów klienta wzmacnia długoterminowe relacje i przyszłe możliwości.
- Dostosowanie nie jest opcjonalne — jest konieczne, aby dostarczać rzeczywistą wartość.
- Edukacja i szkolenia: zwiększanie szans na sukces projektu [18:23]
- Badanie wykazało, że zarówno formalne, jak i nieformalne PMO znacząco poprawiają rezultaty projektów, ograniczając opóźnienia, poprawiając zgodność z budżetem i zwiększając satysfakcję interesariuszy.
- Nawet nieformalne PMO, takie jak mały zespół lub pojedyncza osoba, mogą wywierać wpływ dzięki lepszemu zarządzaniu strategią portfela.
- Kluczowym czynnikiem sukcesu jest jasny podział ról i odpowiedzialności w całej organizacji.
- PMO pomaga jasno definiować role (np. kierownika produktu, mistrza Scrum i kierownika projektu), aby uniknąć nieporozumień.
- Niezbędne jest jasne rozumienie uprawnień do podejmowania decyzji, wykonywania zadań, zatwierdzania oraz priorytetów projektu.
- Firmy, które dzięki PMO mają jasno zdefiniowane role, odnoszą w projektach dwukrotnie większe sukcesy.
- Olivia zaleca dodanie AI do macierzy RACI w celu wyjaśnienia ról, nawet w przypadku prostych zadań, takich jak raportowanie statusu.
- Istnieje opór i obawa, że AI zastąpi kierowników projektów i członków zespołów.
- Korzystanie z macierzy RACI pomaga rozwiać te obawy poprzez jasne określenie roli AI i jej wpływu na projekt.
- AI i przyszłość zarządzania projektami [22:15]
- Firmy muszą jasno określić, na czym polega sukces projektu, wykraczając poza sam zakres, czas i budżet.
- Należy przenieść uwagę z realizacji projektów na dostarczanie rezultatów, korzyści i wartości.
- PMO muszą być zgodne z celami organizacji, a nie tylko stosować tradycyjne miary zarządzania projektami.
- AI będzie odgrywać rolę w zwiększaniu szans na sukces projektu i dostosowywaniu projektów do strategii.
- Strategia i realizacja muszą być zintegrowane; firmy często poświęcają zbyt dużo czasu na strategię, nie planując sposobu jej wdrożenia.
- AI może usprawniać udane projekty, ale niesprawny system trzeba naprawić, zanim AI będzie skuteczna.
- Elastyczność w zarządzaniu projektami można osiągnąć, oferując różne ścieżki zależnie od priorytetów i czynników sukcesu.
- Należy rozumieć potrzeby, progi i kryteria sukcesu kadry kierowniczej wyższego szczebla, osób zarządzających i klientów.
- Hybrydowe modele projektów umożliwiają tworzenie dopasowanych ścieżek, takich jak koncentrowanie się na czasie lub kosztach, w zależności od priorytetów.
- Niektóre zespoły kierownicze preferują podejście kaskadowe z jasno określonym harmonogramem i kosztami, zachowując jednocześnie elastyczność w zakresie rezultatów i miar sukcesu.
- Uniwersalne plany projektów nie są skuteczne; kluczowe jest dostosowanie ich do celów projektu i potrzeb zespołu.
Jaki jest sens perfekcyjnej realizacji projektu, jeśli ostatecznie powstaje coś, z czego nikt nie korzysta? Zrób więc krok wstecz, właściwie zdefiniuj sukces i upewnij się, że cała organizacja ma wspólne stanowisko.
Bruno Morgante
- Badanie zastosowania sztucznej inteligencji w zarządzaniu projektami [27:26]
- Lauren z entuzjazmem podchodzi do sztucznej inteligencji i technologii, aby automatyzować rutynowe zadania i koncentrować się na decyzjach strategicznych.
- Sztuczna inteligencja jest niezbędna do poprawy efektywności i dostarczania klientom rozwiązań opartych na sztucznej inteligencji.
- Automatyzacja w oprogramowaniu pomaga w budżetowaniu, raportowaniu i zarządzaniu zasobami.
- Technologia może personalizować szkolenia i edukację, dostosowując je do indywidualnych stylów uczenia się.
- Kreatywne treści, takie jak wykorzystywanie trasy koncertowej Taylor Swift jako analogii do zarządzania projektami, zwiększają zaangażowanie.
- Sztuczna inteligencja i automatyzacja ograniczają liczbę zadań administracyjnych, zapewniając więcej czasu na pracę przynoszącą wymierne efekty.
- Przyszłość zarządzania projektami i sztucznej inteligencji [30:59]
- Menedżerowie projektów nie są zagrożeni; ich rola będzie nadal potrzebna i będzie się rozwijać w przyszłości.
- Menedżerowie projektów muszą się dostosowywać, koncentrować na skutecznej komunikacji i wykazywać elastycznością w zmieniającym się świecie.
- Przejście w kierunku pracy projektowej zwiększy zapotrzebowanie na menedżerów projektów.
- Sztuczna inteligencja pomoże menedżerom projektów, automatyzując zadania administracyjne i dostarczając cennych informacji.
- Sztuczna inteligencja może podsumowywać wyciągnięte wnioski, oferując dodatkową wartość w przyszłych projektach.
- Klienci i osoby na stanowiskach kierowniczych wolą kontakt z człowiekiem niż poleganie wyłącznie na oprogramowaniu lub pulpitach nawigacyjnych.
- Ludzie oczekują spersonalizowanej obsługi, co widać w trendach obsługi klienta, takich jak możliwość rozmowy z przedstawicielem.
- Menedżerowie projektów lub osoby pełniące podobne role są niezbędni, aby zapewnić tę więź międzyludzką i znajomość projektu.
- Automatyzacja nie może zastąpić potrzeby komunikacji międzyludzkiej w zarządzaniu projektami.
- Młodsi menedżerowie projektów często mają trudności ze zrozumieniem rozwoju kariery z powodu braku doświadczenia, nawet jeśli potrafią wykonać wszystkie zadania.
- Doświadczenie obejmuje przewidywanie zagrożeń i rozumienie niuansów wynikających z wcześniejszych projektów, czego nie można nauczyć się wyłącznie na podstawie danych.
- Globalne zespoły wprowadzają dodatkowe złożoności, takie jak różnice kulturowe, które wymagają ludzkiego zrozumienia.
- Choć sztuczna inteligencja i technologia pomagają w rutynowych zadaniach, menedżerowie projektów pozostają niezbędni do zarządzania ludźmi i złożonymi sytuacjami.
- Rola menedżerów projektów, zwłaszcza tych doświadczonych, będzie nadal potrzebna pomimo postępu technologicznego.
To niesamowite narzędzie — technologia, sztuczna inteligencja i wszystko, co pomaga w rutynowych zadaniach — ale rola menedżera projektu pozostanie. Jesteśmy skoncentrowani na ludziach i ta rola będzie nadal istnieć.
Lauren Selley
- Wyzwania i rozwiązania dla małych agencji [37:02]
- Aby udowodnić wartość biura zarządzania projektami, zacznij od pokazania rezultatów i optymalizacji procesów.
- Stwórz uzasadnienie biznesowe z jasno określonym „dlaczego”, aby pokazać wpływ na cele organizacji.
- Zmień postrzeganie biur zarządzania projektami z centrów kosztów na podmioty przyczyniające się do rentowności i efektywności.
- Współpraca ma kluczowe znaczenie — pracuj z osobami na różnych szczeblach organizacji, aby rozwiązywać zarówno problemy taktyczne, jak i strategiczne.
- Unikaj pracy w silosach; integruj różne perspektywy, aby skutecznie rozwiązywać problemy.
- Rola i struktura biur zarządzania projektami [39:24]
- Potrzeba utworzenia biura zarządzania projektami zależy od liczby i wielkości projektów w firmie.
- Małe firmy lub startupy mogą nie potrzebować pełnej struktury biura zarządzania projektami, zwłaszcza jeśli ich projekty nie są jasno zdefiniowane.
- Biuro zarządzania projektami może składać się z zaledwie jednej do trzech osób, w zależności od potrzeb i celów organizacji.
- Kluczowe jest dopasowanie struktury biura zarządzania projektami do konkretnych wymagań i celów firmy.
- Sprzeczne priorytety są czymś powszechnym, a biuro zarządzania projektami pomaga nimi zarządzać.
- W idealnej sytuacji biuro zarządzania projektami powinno zajmować neutralną pozycję w firmie, a nie podlegać wyłącznie jednemu działowi (np. dyrektorowi ds. technologii, dyrektorowi ds. informatyki lub działowi operacyjnemu).
- Neutralna pozycja pozwala biuru zarządzania projektami pośredniczyć między działami o różnych priorytetach.
- Bez neutralnego biura zarządzania projektami sprzeczne interesy działów mogą prowadzić do konfliktów.
Za każdym razem, gdy pojawiają się sprzeczne pomysły — dział operacyjny chce tego, HR chce tamtego, IT potrzebuje czegoś innego — zdecydowanie potrzebujesz PMO, które pomoże tym zarządzać i zapewni neutralną przestrzeń. Jeśli nie stworzysz neutralnej przestrzeni, każdy opowie się po którejś ze stron, kierując się interesami i motywacjami swojego działu, co doprowadzi do konfliktu.
Olivia Montgomery
- Zmiana sposobu myślenia i współpraca [41:58]
- Użyj techniki „pięciu pytań dlaczego”, aby dogłębnie zbadać problemy leżące u podstaw.
- Zrozum przyczynę źródłową, zanim zalecisz zmiany.
- Na przykład, jeśli pracownicy są wypaleni zawodowo, zapytaj dlaczego i prześledź przyczynę (np. przeszacowanie projektu, przekazywanie projektów przez dział sprzedaży).
- Identyfikując przyczynę źródłową, możesz rozwiązać wiele kolejnych problemów.
- Wiele osób koncentruje się na problemach powierzchownych, pomijając ich głębsze przyczyny.
- Podejście „dlaczego” sprawdza się w rozwiązywaniu problemu niechęci kierowników projektów do postępowania zgodnie z wytycznymi.
- Zapytaj, dlaczego kierownik projektu nie przygotowuje raportów, aby odkryć problemy leżące u podstaw.
- Często nie chodzi o lenistwo; przyczyną może być obawa przed obwinianiem lub przekonanie, że raporty są nieistotne.
- Problem może mieć charakter organizacyjny, a nie wynikać z działań kierownika projektu.
- Przedstaw te kwestie przy właściwym stole, aby można je było odpowiednio omówić.
- Role PMO i współpraca [44:36]
- Role PMO powinny opierać się na współpracy i obejmować wiele działów, a nie tylko kierowników projektów.
- Nie chodzi o tytuły, lecz o współpracę międzyfunkcyjną.
- Poleganie wyłącznie na kierownikach projektów przy tworzeniu rozwiązań, bez udziału innych działów, może prowadzić do oporu.
- Tytuły mogą mieć znaczenie dla uprawnień w zakresie budżetowania lub zatwierdzania, ale nie w podejmowaniu decyzji.
- Zidentyfikuj osoby posiadające kluczowe cechy: kwestionujące status quo, myślące dynamicznie, rozwiązujące problemy i wspierające przejrzystość.
- Szukaj osób, które potrafią bezwzględnie ustalać priorytety i napędzać współpracę.
- Wzmacniaj głosy osób, które zachęcają do otwartego dialogu i pełnią funkcję punktu zwrotnego we współpracy zespołu.
- Wspieraj kulturę współpracy, opierając się na mocnych stronach tych osób.
Poznaj naszych gości
Olivia Montgomery jest analityczką zajmującą się przywództwem opinii w zakresie trendów w zarządzaniu projektami w firmie Capterra, a wyniki jej badań były cytowane między innymi w Forbes, Bloomberg, Supply Chain World, TechRepublic i CIO Dive.
Spróbuj zidentyfikować zestawy umiejętności i cechy, których potrzebujesz — kto zawsze pyta i kwestionuje status quo, kto sięga głębiej i kto skłania ludzi do otwierania się oraz przejrzystej rozmowy. Znajdź te osoby, wzmocnij ich głosy i pozwól im kierować współpracą.
Olivia Montgomery
Bruno Morgante jest doświadczonym specjalistą ds. zarządzania projektami z ponad 20-letnim stażem w dużych międzynarodowych konglomeratach. Konsekwentnie osiągał wyniki biznesowe, usprawniał procesy i kierował odnoszącymi sukcesy zespołami. Jako członek zarządu The PMO Leader Bruno pomaga kształtować wizję organizacji oraz zapewnia wskazówki wspierające przywództwo i efektywność PMO na całym świecie. Jest również głęboko zaangażowany w mentoring, oferując bezpłatne wsparcie w zakresie przywództwa, rozwoju osobistego i zarządzania projektami osobom poszukującym możliwości rozwoju. Bruno jest uznawany przez Thinkers360 za jednego z 25 czołowych światowych liderów opinii i influencerów w dziedzinie zarządzania projektami.
Wspieranie przez PMO polega na odejściu od koncepcji „jednego rozwiązania dla wszystkich” — od roli strażników, którzy kontrolują i zarządzają — oraz przekształceniu się w rolę, w której pomagamy wam i waszym projektom odnosić sukcesy, wspierając was w osiąganiu celów i dostarczaniu wartości organizacji.
Bruno Morgante
Lauren Selley jest dyrektorką ds. zarządzania programami w Code and Theory, gdzie nadzoruje portfele korporacyjne i międzyfunkcyjne zespoły projektowe, koncentrując się na projektowaniu i tworzeniu rozwiązań mobilnych oraz internetowych. Dzięki ponad 14-letniemu doświadczeniu w branży technologicznej kierowała tworzeniem i wdrażaniem wielokrotnie nagradzanych doświadczeń klientów dla takich firm jak Albertsons, Kaiser Permanente, Diageo, State Farm i Dosist. Jej przygoda z technologią rozpoczęła się na początku lat 2000., gdy zainteresowała się kodowaniem na potrzeby osobistych stron internetowych i dostosowywaniem serwisu Myspace. Poza działalnością zawodową angażuje się w tworzenie środowiska wzajemnego wsparcia, podkreślając znaczenie inkluzywności i współpracy w zespołach.
Wartość PMO wynika z jego zdolności do wspierania większych celów organizacji. Jeśli uda nam się zmienić sposób myślenia ludzi, tak aby odejść od negatywnych skojarzeń związanych z tą nazwą i postrzegać PMO raczej jako grupę szczerze starającą się pomóc organizacji w osiąganiu jej celów, kadra zarządzająca i kierownictwo zaczną postrzegać je jako czynnik napędzający rentowność i efektywność.
Lauren Selley
Materiały z tego odcinka:
- Dołącz do społeczności Digital Project Manager
- Zapisz się do newslettera, aby otrzymywać nasze najnowsze artykuły i podcasty
- Połącz się z Olivią, Brunem i Lauren na LinkedInie
- Sprawdź Capterrę, The PMO Leader oraz Code and Theory
Powiązane artykuły i podcasty:
- O podcaście
- Nowy cel PMO
- PMO nie takie jak u rodziców: jak zmienić markę swojego PMO i podwoić wskaźnik sukcesu
- Jak wykorzystać potencjał PMO swojej organizacji w transformacji cyfrowej
- Przyszłość PMO i sposoby wspierania nieformalnych kierowników projektów
- Sztuczna inteligencja w zarządzaniu projektami: jak bezpieczna jest Twoja praca?
- Sztuczna inteligencja już tu jest: 9 sposobów, na jakie kierownicy projektów wykorzystują ją obecnie
Przeczytaj transkrypcję:
Eksperymentujemy z transkrypcją naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.
