Jak wykorzystać potencjał firmowego PMO w transformacji cyfrowej

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Galen Low: Cześć wszystkim, dziękuję za dołączenie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, zajrzyjcie na thedigitalprojectmanager.com.

Dzisiaj rozmawiamy o roli biura zarządzania projektami w inicjatywach transformacji cyfrowej obejmujących całą organizację oraz o właściwym sposobie integrowania nie tylko zarządzania projektami, lecz także dostarczania wartości z działalnością operacyjną. Jest ze mną Joe Pusz, założyciel i prezes The PMO Squad oraz gospodarz podcastu Project Management Office Hours. Wielu z was może jednak znać go po prostu jako PMO Joe.

Joe, wspaniale, że jesteś dziś z nami.

Joe Pusz: Dziękuję, Galen. Miło tu być. Uwielbiam rozmawiać z twoją publicznością i cieszę się na tę ciekawą rozmowę.

Galen Low: Zdecydowanie. I mały spoiler: Joe i ja odbyliśmy właśnie bardzo dobrą rozmowę w pokoju dla gości, którą prawdopodobnie powinienem był nagrać, ale jestem tak podekscytowany, żeby przejść do sedna.

PMO to twoja specjalność. Zajmujesz się tym od ponad dekady i chętnie porozmawiam o tym, co oznacza to dla organizacji, które naprawdę pędzą przez erę transformacji cyfrowej. Chcę zagłębić się w ten temat, ale najpierw — wspomniałem o tym we wprowadzeniu — wszyscy znają PMO Joe. Czy mógłbyś krótko opowiedzieć słuchaczom, którzy cię nie znają, o swoim doświadczeniu, o tym, jak powstało The PMO Squad, oraz o typie osób i organizacji, którym pomagacie?

Joe Pusz: Oczywiście. Dziękuję. The PMO Squad, jak wspomniałeś, działa od nieco ponad dekady, ale projektami zajmuję się — jak można zauważyć po siwych włosach i brodzie — od ponad 20 lat. Ostatecznie byłem kierownikiem projektu w świecie korporacyjnym, awansowałem na kierownika PMO, dyrektora wykonawczego PMO, zarządzałem PMO w wielu branżach i wciąż powtarzała się ta sama sytuacja. Mój szef zawsze prosił mnie, żebym znalazł konsultantów, którzy pomogliby organizacji ulepszyć PMO.

Mogliśmy znaleźć Deloitte, Accenture i wszystkie wielkie firmy konsultingowe z wielkiej czwórki, ale właściwie nie było firm specjalistycznych skupiających się na PMO. Ostatecznie płaciliśmy ogromne pieniądze, zwykle za naprawdę niedoświadczone osoby, które nie wiedziały nic o PMO. Myślałem: „Przecież wiem o PMO więcej niż ta osoba z firmy konsultingowej, którą właśnie sprowadzono”.

Płaciliśmy im mnóstwo pieniędzy. Moja żona miała już dość mojego narzekania, kiedy wracałem do domu, więc powiedziała: „Dlaczego po prostu nie założysz firmy, która będzie pomagać organizacjom? Skupialibyście się wyłącznie na zarządzaniu projektami i PMO”. Odpowiedziałem: „Jasne, dlaczego nie?”. Tyle że byłaś wtedy mamą pozostającą w domu, a ja miałem czworo dzieci.

Jak mieliśmy to zrobić? A ona powiedziała: „Po prostu nie ponieś porażki”.

Galen Low: Żadnej presji.

Joe Pusz: I oto jesteśmy, 10 lat później. Cała ta presja spadła na nas, a The PMO Squad wciąż się rozwija i pomaga klientom w całych Stanach Zjednoczonych, a także w Kanadzie. Jesteśmy bardzo podekscytowani. To była wspaniała podróż i naprawdę sądzę, że dopiero zaczynamy — przed nami jeszcze długa droga.

Galen Low: Uwielbiam tę historię początków. Podoba mi się, że był to właściwy pomysł i właściwa presja, bo rzeczywiście brzmi to jak ogromna presja. Ale masz rację: wciąż proszono cię o pomoc w tej kwestii. Na rynku istniała luka, a ty ją wykorzystałeś. To naprawdę świetne.

I oczywiście jest to w twojej nazwie, w nazwie firmy — był to właściwy pomysł także pod względem popytu. Wyobrażam sobie, że była to sprawa, do której miałeś silne przekonanie, jeśli chodzi o PMO. Czy tak było?

Joe Pusz: Tak, ponieważ dzięki własnej pracy, a później rozmowom z klientami odkryłem, że jest to bardzo źle rozumiana część naszej branży.

Każda firma ma uporządkowane działania operacyjne. Niezależnie od tego, jaki produkt lub usługę tworzy, ma wdrożone standardowe procedury operacyjne i każdy wie, co ma robić. Wszystko jest naprawdę dobrze poukładane, aby móc produkować. Ale jeśli chodzi o realizację projektów, każda firma popełnia błędy.

Kiedy po raz pierwszy dowiedziałem się o zarządzaniu projektami, nawet nie wiedziałem, że to zawód. Zajmowałem się tym, zanim wiedziałem, że coś takiego istnieje. Pewnego dnia mój szef, Dennis, zapytał: „Joe, jak idzie projekt?”. Byłem młodym facetem po dwudziestce, pracującym u klientów w firmie programistycznej. Odpowiedziałem: „Dennis, co to jest projekt? Nie mam pojęcia, o czym mówisz”. Kiedy mi to wyjaśnił, pomyślałem: „Właśnie taki jestem. To po prostu moja natura. Nie muszę udawać kogoś innego. Jeśli mogę robić to zawodowo, jak niesamowite byłoby to życie?”. Taki już jestem. Miałem szczęście znaleźć zawód zgodny z moim DNA.

Nie muszę udawać, kiedy idę do pracy. Nie muszę udawać, kiedy wracam do domu. Zawsze jestem PMO Joe, bo właśnie taki jestem. Tak zostałem zbudowany. Możliwość pomagania firmom i otrzymywania za to wynagrodzenia przypomina zawodowego koszykarza, który mówi: „Dostaję pieniądze za robienie czegoś, w czym jestem dobry i co kocham”.

Tak właśnie się czuję. Mogę robić to, co kocham, i pomagać przy tym firmom.

Galen Low: Uwielbiam tę historię o odkryciu: „A więc tym, co robię, jest zarządzanie projektami”. Nigdy wcześniej nie myślałem o zarządzaniu projektami. Można to nawet ująć szerzej. Wyobrażam sobie, że często widzisz organizacje prowadzące projekty, których nie postrzegają jako projektów. Albo granica jest niewyraźna, projekt miesza się z działaniami operacyjnymi, albo ktoś po prostu chciał coś zrobić i nie nadał temu żadnej formalnej struktury.

Dlatego prawdopodobnie nie jest to projekt. To po prostu coś, co się dzieje. A jednak w szerszej perspektywie może to być pięta achillesowa tych organizacji, ponieważ nieformalnie prowadzą projekty, które są naprawdę ważne i trzeba je dobrze zrealizować.

Joe Pusz: Lubimy nazywać je przypadkowymi projektami, bo po prostu się dzieją. Kiedy jedziemy na konferencję albo wydarzenie networkingowe, słuchamy rozmów wokół nas i ludzie cały czas używają słowa „projekt”. Nie mówią celowo o projekcie, który prowadzimy — po prostu stwierdzają, że ich firma realizuje projekt.

Podchodzę wtedy i zaczynam rozmowę o zarządzaniu projektem. Widać, jak robią wielkie oczy: „Nie, nie, nie, nie, nie. Nie o to chodzi”. A ja odpowiadam: „Właśnie o to chodziło. Po prostu o tym nie wiedzieliście”. To właśnie próbujemy robić: wnosić ten poziom wiedzy do dużych i małych organizacji oraz pokazywać, że można rozmawiać o realizacji projektów tak samo jak o działaniach operacyjnych i o tym, jak ulepszać organizację.

Jedną z najważniejszych rzeczy, które odkrywamy podczas ocen PMO, jest lista ustaleń. W większości przypadków około 70% ustaleń dotyczy poprawy działania organizacji, a nie samego PMO. Pomyśl o procesie wystawiania faktur, o którym rozmawialiśmy przed rozpoczęciem nagrania. Księgowość jest właścicielem tego procesu, ale uczestniczą w nim wszyscy w firmie. W jaki sposób? Pozwalając księgowości wysłać fakturę. Osoba z marketingu nie wysyła faktury. Osoba z działu inżynieryjnego nie wysyła faktury.

Gdyby tak było, mielibyśmy chaos. Nikt nie byłby w stanie tego śledzić. Jednak w zarządzaniu projektami ktoś rozpoczyna projekt i nikt nie wie, że to się dzieje. Dlaczego więc można przypadkowo rozpoczynać projekty, ale nie można przypadkowo wysyłać faktur? Działania operacyjne są uporządkowane, jeśli chodzi o wspieranie produkcji, ale nie mamy równie uporządkowanego sposobu wprowadzania zmian za pomocą projektów.

Moim zdaniem właśnie w tym kierunku zmierzają PMO: powinny skupiać się na dostarczaniu wartości w taki sposób, w jaki dostarczamy wartość poprzez działania operacyjne.

Galen Low: To chyba dobre przejście do kolejnego tematu. Przed tą rozmową rozmawiałem z kilkoma osobami z naszej społeczności, a wiele z nich pochodzi ze strony agencji.

Jest też duża grupa osób pracujących wewnątrz organizacji. Kiedy mówimy o PMO, większości z nich natychmiast przychodzą na myśl dwa obrazy: tradycyjne PMO korporacyjne, które zbiera ludzi z różnych działów i przeciąga ich przez projekt, nawet jeśli muszą się przy tym opierać i protestować, oczywiście w „właściwy” sposób.

Albo PMO przypominające kontrolę ruchu lotniczego — pilnujące, aby projekty rzeczywiście były realizowane i nie zderzały się pod względem zasobów, celów i tak dalej. To raczej zarządzanie na wysokim poziomie. Patrzyłem jednak na twój profil i doświadczenie. Zajmujesz się tym od dawna, a szczególnie koncentrujesz się na PMO od ostatnich 10 lat. Wyobrażam sobie, że PMO bardzo się zmieniły, szczególnie w organizacjach, które są silnie zorientowane projektowo, niezależnie od tego, czy zdają sobie z tego sprawę.

Albo w organizacjach cyfrowych, które próbują bardzo szybko przejść transformację. Chciałbym poznać twoją perspektywę. Jaka jest dziś największa różnica między budową i celem PMO w 2023 roku a tym, czym było PMO, kiedy około dekady temu zakładałeś The PMO Squad?

Joe Pusz: Słuchaj, jestem ofiarą własnego ówczesnego rozumienia PMO. Pierwsze PMO, które budowałem, wyglądały tak, jak akceptowano to w tamtym czasie: były skupione na procesach, biurokratyczne i skoncentrowane na audycie mającym sprawdzić, czy przestrzegamy procesu.

Miałem jednak przełomowy moment. Zarządzałem PMO w organizacji ochrony zdrowia. Raportowaliśmy do dyrektora ds. informatyki, który jednocześnie pracował na oddziale ratunkowym.

Był trochę jak Batman: w dzień Bruce Wayne, a w nocy Batman. Miał dwie role — był dyrektorem ds. informatyki i lekarzem medycyny ratunkowej. Prowadziliśmy projekt z wykorzystaniem metodyki bramkowej, aby wprowadzić zmianę w jednej z procedur medycznych organizacji.

Dotarliśmy do przeglądu bramki, a ja jako dyrektor PMO powiedziałem: „Nie możecie przejść do następnej bramki, ponieważ nie wypełniliście jednej z list kontrolnych”. Byliśmy organizacją zajmującą się zarządzaniem i musieliśmy upewnić się, że przestrzegano procesu. Sponsor projektu zaczął na mnie krzyczeć: „Nie rozumiesz, jaki wpływ ma to, że nas zatrzymujesz. Nie możemy robić postępów, a to wpłynie na pacjentów”. Odpowiedziałem: „To nie ma znaczenia. Oto proces”.

Później przyszedł do mnie mój szef, ponieważ sponsor rozmawiał z nim, i zapytał: „Joe, co jest ważniejsze — uratowanie życia pacjenta czy przestrzeganie procesu?”. Nikt wcześniej mnie o to nie pytał. Na każde inne pytanie prawdopodobnie odpowiedziałbym: „Przestrzeganie procesu”. Oczywiście jednak musimy ratować życie pacjenta. To najważniejsze. Szef wyjaśnił, że chce, abym poszedł z nim na obchód po oddziale ratunkowym i zobaczył, jak tam pracują.

Nie chodziło o wykonywanie zabiegów medycznych, tylko o sposób funkcjonowania. Zauważyłem, że mieli standardowy proces na wszystko: pacjent przychodzi, rozpoczyna się od triage'u, potem przechodzi do kolejnego etapu. Liczyło się jednak tylko to, aby pacjent pozostał przy życiu i mógł przejść do następnej procedury, która pozwoli go ustabilizować lub zapewnić mu potrzebną pomoc.

To całkowicie zmieniło moje podejście do PMO. Nastąpiła zmiana i właśnie to przydarzyło się PMO z czasem. Kiedyś akceptowano biurokrację i zarządzanie. Trzeba było upewnić się, że projekty realizujemy we właściwy sposób. Dziś organizacje zaczynają się temu sprzeciwiać i mówią: „Chcemy biura zarządzania wartością. Chcemy biura realizacji strategii”.

Chcemy XMO. PMI opublikował artykuł o XMO. Zrobił to dlatego, że PMO nie dostarczają strategii i wartości. Gdyby organizacje już otrzymywały to od swoich PMO, nie musiałyby prosić o nową funkcję. Około dekady temu nastąpiła zmiana. Wyprzedziliśmy ten trend, mówiąc, że właśnie na tym powinniśmy się koncentrować.

Druga kwestia polega na słuchaniu klientów. Konsultanci często przychodzą z nowym sposobem prowadzenia działalności i mówią, że wszyscy powinni go stosować. Kiedy pytasz, skąd go wzięli, odpowiadają: „Nie wiem, wymyśliłem go pewnej nocy, kiedy nie mogłem zasnąć”. Kogo to obchodzi? Kiedy jednak słuchasz klientów i wciąż słyszysz tę samą historię, zaczynasz się zastanawiać, jak pomóc im zaspokoić ich potrzeby. Nie chodzi o to, co tworzysz, tylko o rozwiązanie ich problemu.

Przez lata słyszeliśmy: „Jestem liderem PMO. Potrzebuję pomocy, bo mój szef wciąż mówi, że nie tworzymy wartości”. W kolejnej firmie słyszeliśmy: „Mój szef mówi, że nie koncentrujemy się na strategicznych rezultatach”. W następnej: „Nie dostarczamy wartości w sposób, którego oczekuje mój szef”. Zaczęliśmy więc mówić: „To jest trend” i stworzyliśmy własny proces.

Zmieniliśmy znaczenie skrótu PMO. Wszyscy znają je jako Project Management Office, czyli biuro zarządzania projektami. Dla nas oznacza ono Purpose, Measure, Optimize — Cel, Pomiar, Optymalizacja. Nie ma znaczenia, jak duża jest firma ani w jakiej działa branży. Jaki jest cel realizacji projektów w twojej firmie? Jak zmierzysz sukces? Następnie zoptymalizuj działania, aby zapewnić osiąganie sukcesu.

W ten sposób nie chodzi o biurokrację, tylko o rezultaty. Cel mówi, co próbujesz osiągnąć. To jest ewolucja PMO i tak widzę ich rozwój. Branża wciąż nie jest w tym miejscu. Zmierza we właściwym kierunku, ale nadal mamy wiele do zrobienia, ponieważ ludzie wciąż tego nie rozumieją.

Nadal tkwią w starym sposobie myślenia o PMO, a my pomagamy im się z niego wydostać. Postęp jest widoczny, ale jeszcze nie dotarliśmy do celu.

Galen Low: To naprawdę interesujące, ponieważ na pewnym poziomie nawet w samym zarządzaniu projektami istnieje luka. Wspomniałeś wcześniej, że ludzie realizują projekty, nie wiedząc o tym, albo nie chcą angażować się w złożoną rozmowę o procesie zarządzania projektami.

A tym właśnie jest zarządzanie projektami — procesem, znajomością wszystkich tych modnych słów, symulacją Monte Carlo i całą resztą. Ludzie mówią: „Chcemy po prostu zrealizować projekt, zostawcie nas w spokoju”. Nawet na tym poziomie definicja PMO bywa oderwana od celu, ponieważ jest tak bardzo zorientowana na proces.

Czasami PMO są tworzone właśnie po to — ze względu na normy ISO albo potrzebę wykonywania wszystkiego w taki sam sposób. Wtedy cel PMO staje się sztywnym procesem i zgodnością, a nie strategią. Następnie pojawia się zapotrzebowanie na biuro dostarczania wartości albo biuro realizacji strategii, przy jednoczesnym zachowaniu PMO jako warstwy procesowej.

W rzeczywistości PMO powinno być bardziej zbliżone do tego, czym zajmowałoby się biuro realizacji strategii, albo do tego, czego kierownictwo zasadniczo oczekuje od projektów.

Joe Pusz: Jest świetna książka Simona Sineka Zaczynaj od dlaczego. Większość PMO wchodzi do organizacji i chce ustalić, jak będzie działać oraz jaki będzie ich proces.

My przenieśliśmy rozmowę poziom wyżej i mówimy: wszystko zaczyna się od „dlaczego”. Dlaczego istnieje twoje PMO? Jaki jest jego cel? Kiedy rozpoczynamy współpracę z nowym klientem, pierwszym ćwiczeniem związanym z PMO jest poproszenie członków zarządu i lidera PMO o niezależne zapisanie celu PMO. Robimy to od ponad 10 lat.

Przez te 10 lat ani razu nie zdarzyło się, aby dyrektor PMO i członkowie kierownictwa zapisali to samo. Od początku nie są zgodni co do tego, dlaczego PMO istnieje. Z tego powodu PMO nigdy nie będzie w stanie spełnić oczekiwań kierownictwa, jeśli obie strony uważają, że istnieje z innego powodu.

Pracujemy więc z nimi nad wspólnym celem. Dzięki temu wszyscy zaczynają z tymi samymi oczekiwaniami. Zwykle dyrektor PMO koncentruje się na procesie, a kierownictwo na rezultatach. Zmieniamy zatem sposób myślenia z zarządzania projektami na realizację projektów. Chodzi o dostarczenie rezultatu projektu, a nie o sam proces jego wykonania. Proces nadal jest ważny, ale kierownictwo się nim nie przejmuje. Interesuje je rezultat. Co dostarczysz kierownictwu dzięki temu projektowi?

Dlatego warto stworzyć PMO kierowane celem: Cel, Pomiar, Optymalizacja. Dlaczego istnieje PMO, staje się ważniejsze niż jego zakres i sposób działania. „Dlaczego” jest ważniejsze niż „jak” i „co”. W ten sposób pomagamy organizacjom rozpocząć pracę, koncentrując się na rezultatach, a nie na audycie sprawdzającym, czy proces jest wykonywany w określony sposób.

Galen Low: Czy to wywraca wszystko do góry nogami dla osoby, która ma zostać dyrektorem wykonawczym projektów albo liderem PMO? Zwykle taka osoba została zatrudniona już z nastawieniem na proces: „Jestem tutaj, ponieważ wiem, jak wdrażać procesy, aby projekty były realizowane prawidłowo”.

A potem wasz zespół przychodzi i mówi: „Właściwie musimy zbudować wszystko od nowa wokół waszego celu”. Czy to nie podcina zespołom skrzydeł? Czy nie myślą: „Chwileczkę, musimy zacząć od zera? Myśleliśmy, że mamy gotowy podręcznik, ale wszystko, co wiemy, okazuje się nieprawdą”.

Joe Pusz: To dla nich trzęsienie ziemi. Wszystko zostaje zachwiane. Nie mówimy jednak, żeby wyrzucić proces. Mówimy tylko, aby był drugorzędny wobec powodu istnienia PMO. Nadal chcesz osiągać dobre rezultaty, a spójna realizacja zwykle opiera się na solidnym procesie. Nie zaczynaj jednak od niego. Nie mów organizacji: „Będziemy przestrzegać tego procesu, bo dzięki niemu osiągniemy rezultaty”.

Mamy wystarczająco dużo danych historycznych. Niezależnie od tego, czy spojrzysz na raport Standish, czy na raport PMI dotyczący stanu zawodu, 50–70% projektów kończy się niepowodzeniem. Musimy się zmienić.

Kiedy o tym rozmawiamy, posługuję się przykładem pizzerii. Pochodzę z Nowego Jorku i uwielbiam pizzę. Jeśli wejdziesz do pizzerii, zamówisz dwa kawałki z pepperoni, a potem usiądziesz, w kuchni będzie działał proces. Ty, jako klient, nie musisz wiedzieć, jaki jest ten proces.

Masz oczekiwanie. Pracownicy wiedzą, co robią, i powinni wykonać to prawidłowo. Jeśli jednak przyniosą dwa kawałki z pieczarkami zamiast z pepperoni, będę niezadowolonym klientem, bo nie dostarczyli tego, o co prosiłem. Właściciel może podejść i zapytać: „Czy pizza jest smaczna?”. To pytanie ma odpowiedź „tak” albo „nie”.

Nie pytamy kierownictwa ani sponsorów projektów: „Czy wasz projekt jest smaczny?”, ponieważ koncentrujemy się na rezultacie. Czy otrzymaliście to, czego chcieliście? Zamiast tego pokazujemy im wszystkie miary naszego procesu, a ich to nie obchodzi. Oczekują po prostu, że wykonamy swoją pracę.

To my przejmujemy się procesem bardziej niż oni. Oni chcą rezultatów. Dotyczy to nie tylko zarządzania projektami — tak działa każdy dział. Kierownictwo nie interesuje się tym, jak coś zaprojektowałeś. Chce tylko mieć pewność, że zaprojektowane rozwiązanie przyniesie firmie wartość. Tak samo jest w marketingu, finansach czy dziale prawnym.

Nie ma znaczenia, jaki to dział. Oczekuje się od ciebie, że będziesz właścicielem procesu i będziesz go dobrze realizować. Kierownictwo chce rezultatów. My natomiast skupialiśmy się na czymś innym, ponieważ często ponosimy porażki, a wskaźniki niepowodzeń są wysokie. Zamiast rezultatów koncentrowaliśmy się na procesie.

Nasze „trzęsienie ziemi” polega na tym, że mówimy liderom: przestańcie myśleć tylko o procesie i zacznijcie myśleć o tym, dlaczego istniejecie. Jeśli waszym zadaniem jest tworzenie wartości dla firmy, upewnijmy się, że właśnie to dostarczamy. Nie przejmujmy się przeglądem bramki i tym, że brakuje jednej pozycji na liście kontrolnej. Dlaczego mielibyśmy zatrzymywać kolejny etap? Możemy uzupełnić tę listę po drodze. Idźmy naprzód, bo potrzebujemy rezultatu, który przyniesie firmie wartość.

Galen Low: Rozwińmy jeszcze tę metaforę, bo całkowicie się z tobą zgadzam. Nie chciałbym kupować pizzy, która nie jest smaczna. Nawet najlepszy proces nie pomoże, jeśli pizza nie smakuje dobrze. Wróćmy jednak do tego, co powiedziałeś wcześniej: dyrektor PMO i członek kierownictwa zapisują cel PMO, ale nigdy nie jest on taki sam. Jaki poziom odpowiedzialności spoczywa na kierownictwie? Czy nie wyjaśniło ono, czego chce — tak jak klient, który nie zamówił pizzy pepperoni, a potem jest rozczarowany, że otrzymał pizzę z pieczarkami albo pepperoni? Czy kierownictwo po prostu nie złożyło zamówienia?

Joe Pusz: Moim zdaniem złożyło zamówienie, ale PMO nie dostarczyło tego, o co proszono. Dlaczego tak się stało? Lider PMO nigdy nie poszedł do kierownictwa i nie powiedział: „Pozwólcie, że potwierdzę zamówienie. Chcieliście dwa kawałki z pepperoni, prawda?”. Wydawało nam się, że usłyszeliśmy jedną rzecz, ale jej nie potwierdziliśmy.

Dlatego organizujemy tę sesję — aby zebrać wszystkich razem i upewnić się, że wszyscy rozumieją sytuację tak samo. Czy kierownictwo również powinno potwierdzić: „Czy dostaliście zamówioną przeze mnie pizzę pepperoni?”. Tak, odpowiedzialność spoczywa także na najwyższym kierownictwie. Jednak w podejściu zorientowanym na obsługę klienta chcę wziąć ten ciężar na siebie.

Nie chcę przerzucać go na klienta. Klient już powiedział, czego chce. Podczas rekrutacji prawdopodobnie wyjaśniono mi, czego ode mnie oczekiwano. W mojej głowie zabrzmiało to jednak: „Musimy mieć dobry proces”. Tymczasem oni mówili: „Musimy osiągnąć w tym roku 20% wzrostu”. Myślisz wtedy: „Muszę stworzyć świetny proces, który pozwoli nam osiągnąć ten wzrost”. Koncentrujesz się na procesie. To ogromna zmiana sposobu myślenia.

Galen Low: Doskonale widzę, jak to się dzieje. Kierownictwo mówi jedno, a my, kierownicy projektów, słyszymy coś innego, ponieważ tak działają nasze umysły i tak jesteśmy szkoleni, aby rozwiązywać problemy.

Joe Pusz: Jednym z powodów jest to, że osoby prowadzące PMO były wcześniej kierownikami projektów. Awansujemy dobrych kierowników projektów na stanowiska kierownicze. Przez całą karierę koncentrowali się na pojedynczym projekcie.

Być może prowadzili kilka projektów jednocześnie, ale nie myśleli o dziale ani funkcji organizacyjnej dostarczającej wartość. Zastanawiali się, jaką korzyść przyniesie ten projekt, a nie jaką wartość przyniesie cały dział. To duża zmiana.

Po stronie operacyjnej istnieją mechanizmy awansowania ludzi, zapewniania im szkoleń i pomagania organizacji w osiąganiu sukcesu. W obszarze realizacji projektów nie ma jednak podobnych struktur awansu i szkoleń przywódczych.

Istnieje luka w sposobie szkolenia i budowania liderów odpowiedzialnych za realizację projektów. Problem się przez to pogłębia, ponieważ osoby na tych stanowiskach nie rozumieją, czego potrzebuje od nich firma. Wracają więc do tego, co znają: „Znam proces projektowy, więc na nim się skupię”.

Galen Low: To częste w wielu zawodach i obszarach działalności: „Jesteś w tym dobry, więc awansujemy cię wyżej. Wykorzystuj te same umiejętności i rób więcej tego samego”. Ludzie budują w tym kierunku swoje kariery. Kiedy jednak cię słucham, uświadamiam sobie, że dobry lider PMO nie musi być wcześniej dobrym kierownikiem projektu. Dobry kierownik projektu niekoniecznie będzie dobrym liderem PMO.

Jakie cechy powinien mieć ktoś, kto chce być skutecznym liderem PMO i potrafić zastosować wskazówki waszego zespołu? Czym różni się lider PMO od dobrego kierownika projektu lub kierownika programu?

Joe Pusz: Świetne pytanie. Dla mnie najważniejsza jest orientacja biznesowa — rozumienie, po co istnieje firma. Kierownik projektu myśli o projekcie. Lider funkcjonalny zespołu realizacji projektów musi myśleć: „W jaki sposób pomaga to firmie osiągać cele strategiczne?”.

Jaką wartość mój dział dostarcza organizacji? Jak przygotować organizację na zmianę, która nastąpi, gdy realizacja projektów obejmie całą firmę? Oprócz orientacji biznesowej trzeba rozumieć zasady, według których działa firma. Należy także umieć współpracować z osobami na poziomie kierownictwa, nawet jeśli PMO podlega dyrektorowi ds. informatyki albo innemu liderowi funkcjonalnemu. Wszyscy klienci PMO są jednak członkami najwyższego kierownictwa, więc trzeba potrafić z nimi rozmawiać.

Zawsze zalecam, aby zapraszać ludzi na lunch lub śniadanie. Poznaj ich osobiście. Zacznij budować z nimi relacje, aby dowiedzieć się, jak myślą, funkcjonują i czego potrzebują. Kierownik projektu może tego nie robić, bo koncentruje się na pojedynczym projekcie.

Dla mnie lider PMO zajmuje bardzo wysokie stanowisko w organizacji i skupia się na rezultatach biznesowych, a nie na korzyściach z pojedynczego projektu. Trzeba więc myśleć inaczej, zapewniać zespołowi właściwe przywództwo i coaching oraz pomagać ludziom rozwijać kariery.

Kierownik projektu koncentruje się na sobie i swoim projekcie, a nie na awansowaniu całego zespołu. Lider PMO ma znacznie szerszą perspektywę i zestaw umiejętności. Nie chodzi już o pojedynczy projekt, ale o ludzi i zespół.

Uwielbiam baseball. Jeśli jesteś zawodnikiem, na przykład Aaronem Judge'em z Yankees, nie oznacza to, że będziesz świetnym menedżerem Yankees. Był najbardziej wartościowym zawodnikiem i ustanowił rekord liczby home runów w sezonie, ale to nie znaczy, że będzie dobrym menedżerem. Jako menedżer nie wychodzi na boisko, żeby odbijać piłkę, ani nie biegnie na pole, aby złapać ją w spektakularny sposób. Jego rola jest inna: musi wykorzystać zespół, aby dostarczyć największą wartość, odnosić zwycięstwa i mieć nadzieję na udział w World Series.

Tak samo jest z liderem PMO. Jesteś menedżerem zespołu, a nie jednym z zawodników.

Galen Low: Interesujące jest nawet samo myślenie o tym, że sztuka zarządzania projektami dotyczy tymczasowych przedsięwzięć. Oczywiście obejmuje relacje i ludzi, ale te relacje często również są tymczasowe. Nie zawsze możesz budować długoterminowe relacje ze sponsorami i zespołami.

Kiedy o tym mówisz, myślę: „Rzeczywiście, trzeba niemal nauczyć się od nowa budowania długoterminowych relacji z zespołem kierowniczym i zarządem oraz stać się częścią maszyny”. Nie chodzi tylko o otrzymanie misji, wykonanie zadania i powrót po kolejne. To tymczasowe i cykliczne podejście różni się od nastawienia: „Jestem kluczowym elementem firmy i muszę myśleć o niej z perspektywy biznesowej, co najmniej tak samo mocno jak z perspektywy projektu”.

Joe Pusz: Organizacje mają dyrektorów operacyjnych, którzy dbają o efektywność i rentowność działań. Projekty są unikalnymi przedsięwzięciami — w istocie są zmianą. Każdy projekt zmienia coś w organizacji. Kto jest więc dyrektorem ds. zmian? Nie ma takiej osoby. Dlatego zawsze mówię liderowi PMO, aby zachowywał się tak, jakby był dyrektorem ds. zmian.

Za działania operacyjne odpowiada dyrektor generalny, który dba o to, aby codzienne funkcjonowanie firmy przebiegało prawidłowo. Każdy projekt zmienia jednak sposób działania organizacji. Mamy nadzieję, że na lepsze, bo po to realizujemy nowe projekty — aby coś ulepszyć.

Organizacja nie jest przyzwyczajona do takich zmian. Zna standardową procedurę operacyjną, a teraz ma zrobić coś innego. Wpływa to na całą organizację, a nie tylko na zespół projektowy. Członkowie zespołów projektowych często się sprzeciwiają: „Nie chcę pracować przy tym projekcie, bo muszę wykonywać swoją codzienną pracę”. To sposób myślenia oparty na „jak”, a nie na „dlaczego”.

„Dlaczego” brzmi: prosimy cię o udział w tym projekcie, ponieważ chcemy ulepszyć twoją codzienną pracę i ją ułatwić. Powinieneś chcieć dołączyć do projektu, aby pomóc nam stworzyć najlepsze rozwiązanie. Tymczasem ludzie często myślą: „Moja ocena wyników ucierpi, bo przez 25% czasu nie wyprodukuję tylu produktów co wcześniej”.

Galen Low: Co poleciłbyś osobom, które chcą zdobyć umiejętności biznesowe i nauczyć się, jak działa PMO? A z drugiej strony — jeśli organizacja chce przygotować kierownika projektu do przyszłej roli lidera PMO, gdzie powinna go wysłać i jakie szkolenie zapewnić?

Joe Pusz: Większość organizacji ma już programy rozwoju przywództwa, ale nigdy nie włącza do nich PMO. Zwykle obejmują one ludzi z działów operacyjnych. Wybierz utalentowanych kierowników projektów o wysokiej wartości i włącz ich do istniejącego programu rozwoju przywództwa.

Jeśli jestem liderem PMO i chcę poprawić swoje umiejętności, zacząłbym od mentoringu i coachingu. Znalazłbym członka najwyższego kierownictwa w swojej firmie, który nie zajmuje się zarządzaniem projektami, i zapytałbym, czy zechciałby zostać moim mentorem przez rok.

Liderzy uwielbiają takie rzeczy. Lubią dzielić się doświadczeniem. Dzięki temu możesz zyskać zupełnie inną perspektywę niż ta, którą masz, prowadząc projekty. Zawsze radzę, aby zwrócić się do kogoś i zapytać: „Czy możemy raz w miesiącu pójść na lunch i porozmawiać przez godzinę lub dwie?”.

To zmiana sposobu myślenia całej organizacji. Musimy pomagać firmom nie tylko w realizacji projektów, lecz także w zmianie sposobu dostarczania rezultatów w porównaniu z obecnym rytmem operacyjnym.

Galen Low: Czy możemy się na tym zatrzymać? To jest sedno mojego myślenia o PMO, transformacji cyfrowej i zmianie. Z mojej perspektywy wiele organizacji zrealizowało ogromną liczbę projektów, szczególnie w okresie pandemii i po niej, aby całkowicie zmienić sposób działania.

Prawdopodobnie spotkało się to z mniejszym oporem, bo powód zmiany był oczywisty: trzeba było stworzyć zdalne centrum obsługi klienta, przejść od tradycyjnych sklepów do handlu elektronicznego i tak dalej. Wszystko to wydarzyło się w ramach transformacji cyfrowej, niezależnie od tego, czy organizacje nazywały te działania inicjatywami transformacji cyfrowej.

Jest to jednak w bezpośrednim konflikcie z tradycyjnym poglądem, według którego projekty są czymś oddzielnym, wykonywanym dodatkowo. Musisz odłożyć codzienną pracę i poświęcić ćwierć etatu na projekt, co jest uciążliwe i nie należy do twojej roli.

A jednak projekty są katalizatorami. Są zmianą i ją napędzają. Są ważne, ale w organizacji prawie zawsze traktuje się je jako zadanie dodatkowe: „Poświęć trochę czasu na projekt, może nie realizuj wszystkich wskaźników tak dobrze, bo potrzebujemy cię przy tym projekcie”.

Wspominałeś wcześniej o integracji. Jak naprawdę wygląda zintegrowane PMO, które jest częścią działalności operacyjnej? Z twojej perspektywy, po obserwacji wielu PMO, jakie błędy ludzie popełniają podczas integrowania PMO? Wiele osób uważa, że ich PMO jest zintegrowane, ale prawdopodobnie nie jest, skoro pracownicy mówią: „Muszę pracować przy tym projekcie”.

Joe Pusz: Wszyscy pracujemy dla tej samej firmy — zarówno działania operacyjne, jak i realizacja projektów. Jaki jest cel organizacji? Załóżmy, że celem firmy jest wzrost o 20% w tym roku.

To główny cel wszystkich. Jaki jest wspólny punkt działań operacyjnych i projektu? Obie strony powinny pracować nad osiągnięciem 20% wzrostu. Jeśli jesteśmy zintegrowani, odbywa się to płynnie. W większości organizacji wygląda to jednak jak „my kontra oni”. Albo pracuję w operacjach, albo przy realizacji projektów.

Pracujemy z zespołem operacyjnym organizacji, pytając: „Jak możemy współpracować, aby osiągnąć w tym roku 20% wzrostu?”. Chcę otrzymać premię tak samo jak ty.

Wyjaśniamy, że kiedy operacje rozpoczynają tak zwany ciemny projekt — projekt niezatwierdzony w ramach portfela — zabierają zasoby do pracy nad własnym pomysłem, który może nie być zgodny z celem 20% wzrostu.

Może on pomóc ci uzyskać dobrą ocenę wyników, ale nie przyniesie wzrostu firmie. Firma zatwierdziła portfel projektów i musimy wspólnie dopilnować ich realizacji, ponieważ oczekiwany zwrot z inwestycji ma pomóc osiągnąć wzrost.

Nie będziemy więc rozmawiać językiem zarządzania projektami. Musimy nauczyć się mówić językiem operacji. Kiedy mówimy: „Musimy stworzyć WBS”, ludzie odpowiadają: „Nie rozumiem, do widzenia”. Powinniśmy zapytać: „Czy możesz opowiedzieć, jak obecnie wykonujesz swoją pracę?”. Następnie zapisujemy to i tworzymy strukturę podziału pracy.

Prosimy ludzi, aby własnymi słowami pomogli nam zbudować WBS, bo WBS ich nie interesuje. Kiedy ktoś mówi o ścieżce krytycznej, nie zawsze oznacza to, że stworzył harmonogram i wyznaczył ścieżkę krytyczną. Często oznacza po prostu ważne zadanie.

Musimy więc rozumieć ich ścieżkę krytyczną, a nie naszą wersję tego pojęcia. Powinniśmy wnosić nasz język i być tłumaczem. Znamy język projektów, ale musimy nauczyć się języka operacji i rozmawiać z zespołem operacyjnym w jego języku. Następnie możemy przełożyć to na projekt, wymagania projektowe i korzyści z realizacji projektu.

Zespół operacyjny powinien mieć w ocenie wyników uwzględnioną ilość pracy projektowej. Pracownicy nie powinni być oceniani wyłącznie za działania operacyjne. Muszą wiedzieć i rozumieć, że projekty również są częścią ich pracy.

Musimy zmienić sposób dostarczania rezultatów i nie koncentrować się na tworzeniu harmonogramów i narzędzi, które rozumiemy tylko my. Powinniśmy włączać zespoły i korzystać z narzędzi, które one znają.

The PMO Squad przeprowadziło w zeszłym roku badanie, w którym zapytaliśmy: „Jakie jest najczęściej używane narzędzie do zarządzania projektami w waszej firmie?”. Najczęstszą odpowiedzią był Microsoft Excel.

Wszyscy reagują: „To okropne, nie używamy narzędzi do zarządzania projektami”. Ja odpowiadam: „Używacie narzędzi, które rozumie biznes”. Osoba z księgowości lub marketingu, która nie wie, jak korzystać z Microsoft Project albo innego narzędzia, może pracować w Excelu. To w porządku.

Znalezienie sposobów współistnienia, zamiast utrzymywania podziału na „nas” i „ich”, tworzy zintegrowane PMO. W ciągu ponad 10 lat może 5% obserwowanych przez nas PMO było zintegrowanych. Zawsze pojawia się walka i podział na „my kontra oni”. Próbujemy burzyć te mury i budować most nad fosą, która nas oddziela.

W firmie mamy dwa zamki i fosę między nimi. Musimy zbudować most. Zrobimy to nie przez wciskanie zarządzania projektami zespołowi operacyjnemu, lecz przez uczenie się operacji, orientacji biznesowej i celów biznesowych oraz wykorzystywanie naszych umiejętności, aby pomóc te cele osiągnąć.

Chodzi o to, co robimy razem z nimi, a nie o to, co robimy im. To duża zmiana kulturowa i niełatwo ją przeprowadzić, ale bez niej nie dotrzemy do celu. Zdefiniowany wspólny cel funkcji realizacji projektów jest początkiem.

To członkowie najwyższego kierownictwa operacyjnego pomagają zdefiniować ten cel. Kiedy później pojawi się konflikt, mamy punkt odniesienia. Ktoś z zespołu marketingowego może powiedzieć: „Nie chcę pracować przy tym projekcie, bo zabiera mi czas na pracę kreatywną”. Możemy odpowiedzieć: „Rozumiem, ale celem naszej organizacji jest wdrażanie zmian zapewniających firmie oczekiwane korzyści finansowe. Robimy to samo. Sprawdźmy z twoim szefem, czy jesteśmy zgodni”.

Galen Low: Podoba mi się, że jest to wielowymiarowe. Zaczyna się oddolnie: usuwamy mury i przestajemy być przeciwnikami. To nie jest odbieranie sobie pracy, tylko współpraca. Ważne jest również to, co powiedziałeś o ciemnych projektach. Często powstają, ponieważ nie ma zgodności z portfelem projektów ustalonym przez kierownictwo.

Kierownictwo również musi zadbać o zaangażowanie ludzi w strategiczny portfel lub program projektów potrzebnych do osiągnięcia wspólnego celu — na przykład 20% wzrostu w tym roku. Te dwie kwestie razem oznaczają: chcemy zdobyć premie, zrealizować misję i działać wspólnie, a nie konkurować jako operacje i projekty.

Joe Pusz: Chodzi o budowanie zaufania opartego na wspólnych celach, a nie konkurencyjnych celach. Jeśli ci nie ufam, nie chcę z tobą pracować. W przeszłości wszystko biurokratyzowaliście i utrudnialiście mi wykonywanie pracy, więc wam nie ufam.

Musimy to przezwyciężyć. Historia istnieje i nie możemy jej ignorować. Musimy ją uznać i działać inaczej, aby odbudować zaufanie po stronie operacyjnej i współpracować nad wspólnym celem.

Obecnie ludzie uważają, że mamy inne cele, ponieważ tak przez lata realizowaliśmy projekty. Musimy być gotowi się zmienić.

Galen Low: Ciekawe jest to, że tylko 5% obserwowanych przez ciebie PMO było zintegrowanych. Oznacza to, że 95% organizacji mających PMO musi uzdrowić relacje, odbudować zaufanie i nauczyć się tłumaczyć między obszarami.

Nie możemy wciskać ludziom procesu projektowego ani słownictwa, którego nigdy nie widzieli i którego nie chcą rozumieć. Musimy zacząć budować zaufanie i wspólnie dostarczać wartość.

Joe Pusz: To nie jest nawet nieznany fakt. Wspomniałem o badaniu z zeszłego roku. Zapytaliśmy również: „Czy wasze PMO odnosi sukces?”. Tylko 43% liderów PMO odpowiedziało, że ich PMO odnosi sukces. Mniej niż połowa wie, że nie odnosi sukcesu.

Rozumieją to, ale nie wiedzą, jak naprawić sytuację, ponieważ przez większość kariery byli kierownikami projektów. Nigdy nie byli liderami PMO, więc nie wiedzą, jak naprawić coś, do czego wykonywania byli szkoleni przez całe życie.

PMI nie oferuje certyfikacji dla liderów PMO. Nie ma rozwiązania PRINCE2 dla przywództwa PMO. Wszyscy są szkoleni z realizacji projektu, ale nie z zarządzania zespołem, funkcją ani organizacją. W tym tkwi duża część problemu.

Są gotowi powiedzieć: „Nie jesteśmy w tym dobrzy. Nie odnosimy sukcesu. Nie wiem nawet, co zrobić, aby to naprawić”. Właśnie dlatego The PMO Squad działa od ponad 10 lat — pomagamy firmom rozwiązywać ten problem. Rozumiemy go i nie chodzi tylko o mnie. Jest nas wielu. Byliśmy liderami PMO i wiemy, jak wygląda wasza sytuacja. Przychodzimy z rozwiązaniami, które mają pomóc wam odnieść sukces.

Galen Low: Na koniec wszystko sprowadza się chyba do umiejętności lidera PMO: budowania relacji, komunikacji, organizacji. Tak, proces jest ważny, ale chodzi o połączenie wszystkich tych elementów, aby dostarczać wartość i wprowadzać zmianę w organizacji.

Wiele osób, z którymi rozmawiam, jest kierownikami projektów, starszymi kierownikami projektów albo dyrektorami projektów. Rola lidera PMO jest dla nich atrakcyjna, ale prawdopodobnie nie otrzymali jeszcze szkolenia ani doświadczenia potrzebnego do jej wykonywania.

Co poleciłbyś im, aby zdobyli umiejętności biznesowe i nauczyli się, jak działa PMO? A jeśli organizacja chce przygotować kierownika projektu do przyszłej roli lidera PMO, gdzie powinna go wysłać i jakie szkolenie zapewnić?

Joe Pusz: Większość organizacji ma programy rozwoju przywództwa, ale nigdy nie włącza do nich PMO. Zwykle obejmują one ludzi z operacji. Wybierz utalentowanych kierowników projektów o wysokiej wartości i włącz ich do istniejącego programu rozwoju przywództwa.

Jeśli jestem liderem PMO i chcę poprawić swoje umiejętności, zacząłbym od mentoringu i coachingu. Znalazłbym członka najwyższego kierownictwa, który nie zajmuje się zarządzaniem projektami, i poprosiłbym go o roczny mentoring. Liderzy lubią dzielić się doświadczeniem. Dzięki temu otrzymujesz inną perspektywę niż ta, którą masz podczas prowadzenia projektów.

Zawsze radzę zwrócić się do kogoś i zapytać: „Czy możemy raz w miesiącu pójść na lunch i porozmawiać przez godzinę lub dwie?”. Nauczysz się, że sposób, w jaki ta osoba mówi, bardzo różni się od twojego sposobu komunikowania się w organizacji.

Drugim elementem powinien być profesjonalny coaching. Najlepsi sportowcy mają trenerów. Najlepsi aktorzy mają trenerów. Najlepsi wokaliści i zespoły mają trenerów. Wszyscy ludzie sztuki mają trenerów. My, pracujący w obszarze projektów, myślimy: „Jestem profesjonalistą. Po co mi trener?”. Istnieje oczekiwanie, że wiem wszystko, co powinienem wiedzieć. Być może jednak nie wiem. Są ludzie, którzy mogą pomóc wydobyć z ciebie to, co najlepsze.

Jeśli organizacja ma budżet szkoleniowy, zapytaj: „Czy mogę przeznaczyć środki szkoleniowe na profesjonalnego coacha, który pomoże mi w mojej roli?”. Dzięki coachowi i mentorowi otrzymasz zupełnie inną perspektywę na realizację projektów i przywództwo w organizacji.

Galen Low: Wiele osób, w tym ja, zatrzymuje się na myśli: „Jeśli potrzebuję coacha, to prawdopodobnie nie jestem dobry w swojej pracy”. Z jakiegoś powodu wydaje się to nieakceptowalne. Podoba mi się również, że nie poleciłeś rozmowy z kimś, kto prowadzi PMO, lecz z osobą, która nie ma nic wspólnego z projektami. To właśnie pozwala spojrzeć szerzej.

Możesz wyjść poza krótkowzroczność zarządzania projektami i zacząć postrzegać firmę taką, jaka jest, rozumieć jej działanie oraz sposób, w jaki kierownictwo analizuje problemy. Dzięki temu lepiej rozumiesz wartość, którą dostarczasz.

W przeciwnym razie możesz uważać, że dostarczasz wartość, kończąc projekt albo doprowadzając do ukończenia całego portfela projektów. To jednak niekoniecznie jest wartość — tak samo jak pizza przygotowana według świetnego procesu, ale niesmaczna, nie jest dobrą pizzą.

Joe Pusz: Dokładnie. Chodzi o rezultat. Zakładamy, że proces jest zapewniony. Pytanie brzmi: co produkujemy dla firmy? Musimy zmienić sposób myślenia i zjednoczyć wszystkich wokół rezultatu, zaczynając od „dlaczego”. Dlaczego pracujemy nad tym projektem? To buduje emocjonalne zaangażowanie.

Opowiem krótką historię. Istniała firma produkująca zastawki serca. Była to firma produkcyjna, która przestała się rozwijać. Właściciele chcieli wzrostu, ale nie wiedzieli, jak go osiągnąć. Zlecili więc badanie, chyba firmie McKinsey, aby dowiedzieć się, jak się poprawić.

Po miesiącu McKinsey wróciło z rozwiązaniem: chcieli umieścić dwa plakaty. Kierownictwo powiedziało: „Wydaliśmy tyle pieniędzy na McKinsey, a wy wracacie z dwoma plakatami? Dlaczego mamy inwestować w coś takiego?”.

Konsultanci wyjaśnili: „Produkujecie zastawki serca. Przy wejściu do zakładu chcemy umieścić plakat przedstawiający osoby, które otrzymały wasze zastawki. Chcemy, aby wszyscy w organizacji widzieli nie wyrób, który produkują, lecz osobę, której on pomaga”.

„Drugi plakat umieścimy w pomieszczeniu socjalnym. Będzie przedstawiał waszych pracowników, którzy otrzymali wasze zastawki. Nie będą to przypadkowe osoby, lecz ludzie pracujący w waszej firmie. Chcemy, aby wszyscy w organizacji to widzieli”.

Kierownictwo wdrożyło pomysł. Sześć miesięcy później efektywność wzrosła o 20%. Nie zmieniono niczego innego na linii ani w procesie. Ludzie otrzymali wspólne „dlaczego”. Zrozumieli, że ich praca nie polega tylko na produkowaniu tysięcy takich samych elementów dzień po dniu.

Zrozumieli, że ratują życie. Są ratownikami, a nie tylko producentami elementów. Kiedy robimy to samo w projektach, osiągamy większy wskaźnik sukcesu. Możemy dostarczać rezultaty, ponieważ mamy wspólne „dlaczego”. To emocjonalne przywiązanie do dostarczania czegoś większego niż projekt 107. To rezultat, do którego się przywiązujesz, i którego każdy chce być częścią.

Właśnie na tym polega zaczynanie od „dlaczego”, nastawienie kierowane celem i PMO kierowane celem. Chodzi o zintegrowanie tego z organizacją, abyśmy wspólnie dostarczali rezultaty dla firmy, zamiast działać jako „my kontra oni”.

Galen Low: Wspaniale. Joe, dziękuję, że spędziłeś ze mną ten czas. To był zaszczyt gościć cię w programie. Zanim pozwolimy słuchaczom odejść, chciałem zapytać: jak mogą dowiedzieć się więcej o tobie, twojej działalności i The PMO Squad?

Joe Pusz: Oczywiście można znaleźć nas na LinkedIn. Wystarczy wyszukać PMO Joe — jest tylko jeden taki profil — oraz odwiedzić thepmosquad. com. Można tam dowiedzieć się więcej. Mamy również globalną społeczność o nazwie The PMO Leader. Członkostwo jest bezpłatne. Jej celem jest pomaganie nam w stawaniu się lepszymi liderami PMO, nawiązywaniu kontaktów, dzieleniu się informacjami i wymianie doświadczeń. To globalna organizacja.

LinkedIn, PMO Squad, PMO Leader — każdy z tych kanałów będzie dobry. Chętnie się z wami skontaktujemy. Możecie również nawiązać kontakt ze mną. Galen, dziękuję za dzisiejszy czas. Naprawdę to doceniam.

Galen Low: Dziękuję za spędzenie z nami czasu. To była przyjemność. Wiele się nauczyłem. Jeszcze raz dziękuję.

Joe Pusz: Miło było tu być.

Galen Low: Dobrze, oto wszystko. Jak zawsze, jeśli chcecie dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem podobnie myślących osób zajmujących się zarządzaniem projektami, dołączcie do naszej społeczności. Odwiedźcie thedigitalprojectmanager.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało wam się to, co usłyszeliście, zasubskrybujcie program i pozostańcie w kontakcie na thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za słuchanie.