Koszt biznesowy przeciążania najlepszych kierowników projektów

Galen Low: Pod pewnymi względami kierownicy projektów mierzą się obecnie z większym stresem niż kiedykolwiek wcześniej. Oczekuje się od nich prowadzenia bardziej strategicznych projektów o większej stawce i przy większej niejednoznaczności, a także pracy z coraz częściej zmieniającymi się członkami zespołów projektowych i sponsorami wykonawczymi. Chociaż wiele osób może powiedzieć, że to po prostu część tej pracy, warto zadać pytanie: jaka jest stawka, jeśli zespoły kierowników projektów działają na granicy wypalenia, podczas gdy to właśnie oni stoją na czele najbardziej strategicznych, transformacyjnych i prestiżowych inicjatyw biznesowych?

Czy możliwe jest również, że kierownicy projektów mogliby dostarczać jeszcze większą wartość, gdyby ich role były lepiej dopasowane do ich możliwości? Aby zgłębić ten temat, zaprosiłem niezwykle doświadczoną specjalistkę ds. projektów w ochronie zdrowia i liderkę społeczności kierowników projektów, która postawiła sobie za cel pomaganie zespołom kierowników projektów w odnajdywaniu równowagi, zwiększaniu wpływu i budowaniu trwałych karier.

Przyjrzymy się jej modelowi zrównoważonej efektywności, a następnie sprawdzimy, czy rzeczywiście możliwe jest, aby zespoły projektowe działały skuteczniej i doświadczały mniejszego stresu. Mam nadzieję, że spodoba wam się ten odcinek.

Witamy w podcaście Digital Project Manager — programie, który pomaga liderom realizacji pracować mądrzej, sprawniej dostarczać rezultaty i z pewnością prowadzić swoje zespoły w erze sztucznej inteligencji. Nazywam się Galen i co tydzień omawiamy rzeczywiste strategie, nowe trendy, sprawdzone modele oraz od czasu do czasu historie z pierwszej linii projektów. Niezależnie od tego, czy kierujesz ogromnymi projektami transformacyjnymi, organizujesz przepływy pracy związane ze sztuczną inteligencją, czy po prostu próbujesz utrzymać chaos pod kontrolą — jesteś we właściwym miejscu.

Jeśli podoba wam się to, czego ostatnio słuchacie, rozważcie obserwowanie nas tam, gdzie nas znajdujecie, a może także zostawienie recenzji. Dobrze, przejdźmy do odcinka.

Moim dzisiejszym gościem jest Natalie Berkiw-Scenna, założycielka Project Management Life i twórczyni Modelu Zrównoważonej Efektywności.

Natalie zajmuje się doradztwem, wsparciem, edukacją i coachingiem w obszarach zarządzania projektami, doskonalenia procesów, planowania strategicznego, facylitacji spotkań, a także zdrowia i dobrostanu. Większość jej pracy koncentrowała się na ochronie zdrowia, a obecnie wspiera duży system szpitali w stanie Michigan jako główna konsultantka ds. projektów.

Jej internetowa społeczność, Project Management Life, pomaga ambitnym kierownikom projektów odnaleźć równowagę w życiu osobistym i zawodowym poprzez wydarzenia online, cotygodniowy biuletyn oraz treści edukacyjne.

Natalie, dziękuję, że do mnie dołączyłaś.

Natalie Berkiw-Scenna: Bardzo dziękuję za zaproszenie, Galen. Jestem niezwykle podekscytowana, że mogę być tutaj z waszą społecznością.

Galen Low: Muszę powiedzieć, że tworzysz niesamowity biuletyn. Chyba ukazuje się co tydzień. Jest bardzo częsty, obszerny i niezwykle wartościowy. Chciałem więc przede wszystkim podziękować. Z pewnością nie jest łatwo wszystko to przygotować. Doceniam to. A po drugie, każdy, kto jeszcze go nie sprawdził, powinien zajrzeć na stronę Project Management Life.

Natalie Berkiw-Scenna: Tak, doceniam to. Rzeczywiście mamy cotygodniowy biuletyn, który wysyłamy w każdy wtorek. Ponieważ Project Management Life koncentruje się na ludzkiej stronie zarządzania projektami, co tydzień publikujemy kilka artykułów. Jeden dotyczy zarządzania projektami, jeden kariery lub budowania marki osobistej, a jeden dobrostanu.

Dlatego zawsze staramy się, aby biuletyn był możliwie pełny i wszechstronny.

Galen Low: Pomyślałem, że zacznę od nieco prowokacyjnego pytania, na które moi słuchacze z pewnością chcieliby poznać twoją odpowiedź. Następnie chciałbym wykorzystać je jako punkt wyjścia do omówienia trzech różnych kwestii.

Po pierwsze, chciałbym zbadać, dlaczego kierownicy projektów są obecnie bardziej podatni na stres i jak wpływa to na wyniki biznesowe. Następnie chciałbym poznać twoje zdanie na temat tego, jak liderzy zespołów zarządzania projektami — niezależnie od tego, czy są to liderzy korporacyjnych biur zarządzania projektami, dyrektorzy ds. realizacji, dyrektorzy obsługi klienta czy osoby pełniące podobne funkcje — mogą pomóc swoim zespołom rozwijać umiejętności radzenia sobie ze zwiększonym stresem.

Na koniec chciałbym poznać twoją wizję optymistycznej przyszłości, w której kierownicy projektów niemal nigdy nie biorą na siebie zbyt wiele i być może nigdy się nie wypalają, a także dowiedzieć się, co musielibyśmy zrobić już dziś, aby ją osiągnąć. Jak ci się to podoba?

Natalie Berkiw-Scenna: Tak, świetnie.

Galen Low: Wszyscy są zestresowani z powodu gospodarki, sztucznej inteligencji, szybko zmieniających się oczekiwań wobec ról oraz szeroko rozumianej transformacji rynku pracy.

Co daje kierownikom projektów prawo twierdzić, że doświadczają większego stresu niż ich koledzy niezajmujący się zarządzaniem projektami?

Natalie Berkiw-Scenna: Pozwól, że cofnę się o krok. Przede wszystkim stres stał się czymś bardzo typowym, niezależnie od środowiska, branży czy pełnionej roli.

Widzę stres. Ponieważ pracuję w środowisku szpitalnym, obserwuję, co stres robi z ludzkim ciałem. Z czasem i przy jego powtarzającym się działaniu niestety wpływa on na zdrowie. Kierownicy projektów pełnią dość wyjątkową funkcję. Kiedy zarządzamy projektem, zwykle stajemy się jego twarzą.

Niezależnie od tego, czy coś idzie nie tak, interesariusz zmienia zakres, ktoś jest zdenerwowany, członek zespołu potrzebuje wsparcia, pojawia się konflikt w zespole — zgadnijcie, kto musi się tym zająć? Właśnie kierownik projektu. To on zwykle jest twarzą projektu.

Żyjemy więc w świecie, w którym musimy starać się zadowolić wszystkich i zapewnić wszystkim satysfakcję. Musimy informować wszystkich interesariuszy. Nieustannie się komunikujemy. Jesteśmy centralną siłą napędzającą realizację projektu. Ilu z was doświadcza ogromnej liczby wiadomości przychodzących?

Teraz musimy radzić sobie także z wiadomościami na czatach. Musimy reagować na kolejne pilne problemy, które nieustannie do nas trafiają, bo coś poszło nie tak, zostało źle przekazane albo źle zrozumiane. Jeśli nie masz wewnętrznych umiejętności lub zewnętrznych czynników, które cię wspierają, bardzo łatwo jest narastająco zwiększać poziom stresu, dojść do przeciążenia, a ostatecznie wypalić się.

W naszej branży i dziedzinie widzę to bardzo często. Chciałabym, aby kierownicy projektów mogli cieszyć się długimi, trwałymi karierami, a jednak często widzę osoby, które stają się tak zestresowane i wypalone, że mówią: „Po prostu nie chcę już tego robić”.

Sama doświadczyłam wypalenia. Zmieniło ono mój sposób myślenia o stresie i pracy, ale czasami trzeba dotrzeć do takiego momentu w życiu, aby zrozumieć, że stres nie jest czymś normalnym. Musimy przestać go normalizować.

Galen Low: Jest w tym tak wiele rzeczy, które uwielbiam.

Podoba mi się nawet wyjaśnienie, że w wielu przypadkach jesteśmy twarzą projektu w obu kierunkach. Z jednej strony mamy zespół projektowy, nad którym niekoniecznie sprawujemy formalną władzę, a z drugiej interesariuszy, którzy mogą nawet nie wiedzieć o swoim istnieniu i zalewają nasze skrzynki odbiorcze. Jesteśmy kanałem łączącym te strony.

Zwykle jesteśmy tym kanałem sami. Wszystko się zawęża, skrzynka odbiorcza się zapełnia i aby cokolwiek innego mogło się wydarzyć, musimy zająć się daną sprawą — niezależnie od tego, czy przyszła przez Slacka, zgłoszenie w Jira czy wiadomość e-mail. Właśnie stąd bierze się presja.

Myślę jednak, że drugą rzeczą, o której wspomniałaś, jest normalizowanie stresu. Kiedy zetknąłem się z twoją marką, pomyślałem: „Tak, życie związane z zarządzaniem projektami. Wiem, co to znaczy”. Oznacza to brak równowagi, wysokie tempo, chaos i ogromną presję. Potem zagłębiłem się w temat i oczywiście zrozumiałem, że chodzi o to, jak sprawić, aby określenie „życie związane z zarządzaniem projektami” kojarzyło się z czymś innym niż brak równowagi, toksyczność i chaos.

Wiesz, co mam na myśli? Myślę, że rodzaj stresu, którego doświadczamy i który znosimy, jest nieco inny. Różni się od stresu osób pracujących w zespołach z innymi ludźmi wykonującymi podobne role albo menedżerów mających władzę nad zespołem, którzy pracują wyłącznie z osobami znanymi sobie i prowadzą z nimi rozmowy oceniające oraz spotkania indywidualne.

To trochę inny rodzaj sytuacji. Chciałbym nieco oddalić perspektywę, ponieważ wspomniałaś o swojej historii wypalenia. Przez cały czas, odkąd cię znam, utrzymywałaś kontakt ze światem ochrony zdrowia, jednocześnie rozwijając społeczność kierowników projektów i swoją markę.

Chciałbym wrócić do twojego zainteresowania zdrowiem i dobrostanem. Dlaczego zdrowie i dobrostan w zarządzaniu projektami są dla ciebie osobiście tak ważne i jakie problemy uznałaś za tak istotne, że postanowiłaś zbudować wokół nich społeczność?

Natalie Berkiw-Scenna: Jeśli nie masz nic przeciwko, może opowiem swoją historię.

Galen Low: Oczywiście.

Natalie Berkiw-Scenna: Z przyjemnością. Zabiorę cię około dwunastu lat wstecz. W tamtym czasie ponownie pracowałam w systemie szpitalnym. Całą karierę spędziłam w ochronie zdrowia. W moim biurze zarządzania projektami byłam najbardziej doświadczoną kierowniczką projektu w zespole. Oczywiście w każdej branży, a szczególnie w ochronie zdrowia, życie pacjentów może zależeć od naszej pracy.

Projekty mogą być niezwykle satysfakcjonujące, ale mogą też powodować ogromny stres. Kiedy coś szło nie tak — czasem bez niczyjej winy, ponieważ pewne rzeczy pozostają poza naszą kontrolą, pojawiają się sprzeczne priorytety i inne problemy — wszystkie te trudne projekty trafiały do mnie.

Dawało mi to poczucie dumy. Potrzebowali mnie. Czułam się potrzebna. Odmowa albo powiedzenie „Nie mam na to możliwości” nie mieściły się wtedy w moim słowniku. Doszłam do momentu, w którym praktycznie każdego wieczoru pracowałam do 22:30 lub 23:00, kładłam się spać, a rano wracałam do pracy, by robić to wszystko od nowa. W weekendy również czułam, że muszę nadrabiać zaległości.

Nie miałam czasu dla przyjaciół ani rodziny. Była tylko praca, praca i jeszcze raz praca — a to narastało powoli. Oto rzecz dotycząca stresu i wypalenia: nie wiemy, że tkwimy w tym stanie, dopóki nie jest za późno. Kierownicy projektów mają także ogromne obciążenie poznawcze. W naszych głowach nieustannie dzieją się różne rzeczy.

Nawet gdy laptop był zamknięty albo nie odpowiadałam na telefonie, leżałam w łóżku i o tym myślałam. Wprowadziłam więc w swoim życiu duże zmiany. Ostatecznie przeszłam do innej roli. Była podobna, właściwie taka sama, ale w nowym środowisku, więc zaczynałam ze świeżą perspektywą.

Od razu postanowiłam ustalić zasady: nie będę pracować do 23:30. Zmieniam swoje podejście. Nasze środowiska się nie zmienią. Kultura i środowisko pracy nie zmienią się same. To od nas zależy wewnętrzna decyzja, że ustalimy granice.

Będę monitorować swoje możliwości i rozpoznawać moment, w którym zbliżam się do wypalenia. Jednym z powodów, dla których tak bardzo zależy mi na tym temacie, jest również to, że od 25 lat pracuję w ochronie zdrowia. Kiedy widziałam, jak moi koledzy i koleżanki z zarządzania projektami — nie tylko lokalnie, lecz także na całym świecie — mówią o stresie, i kiedy rozmawiałam z tysiącami kierowników projektów, stało się dla mnie oczywiste, że w rozmowie o zarządzaniu projektami brakuje tego elementu.

Rozmawiamy o szkoleniach i certyfikatach. Pytamy, jak wejść na kolejny poziom. Wraz z tym pojawia się jednak większy potencjalny stres. Jak więc robić to w sposób zrównoważony i nadal naprawdę kochać swoją karierę?

Galen Low: Kwestia trwałości naprawdę do mnie przemawia. Myślę, że dotyczy to zarówno twojej społeczności, jak i mojej. Mamy drobne narzekania na pracę, ale jednocześnie ją kochamy.

Kiedy tego słucham, myślę: „Tak, znam kilka osób, które powiedziały: »Zmęczyło mnie zarządzanie projektami i postanowiłem robić coś innego«”. Często, gdy odchodzą, wybierają zupełnie inną dziedzinę. Częściej jednak słyszę: „Po prostu nie mogłem już tego robić”.

„To nie było trwałe, ale gdyby było, z przyjemnością nadal bym to robił”. Wspomniałaś, że dokonałaś dużej zmiany. Musiałaś odejść od organizacji, roli i reputacji, którą sobie zbudowałaś, prawdopodobnie niemal siłą. Od razu wprowadziłaś zachowania związane z wyznaczaniem jasnych granic, wartościami oraz tym, co jesteś i czego nie jesteś gotowa robić.

Ciekawi mnie, jakie było twoje pierwsze doświadczenie po ustaleniu i egzekwowaniu tych granic, kiedy powiedziałaś: „Właściwie nie, nie zamierzam tego robić” albo „Jeśli mam zrobić tę rzecz, nie mogę zrobić tamtej”. Jaka była zewnętrzna reakcja w nowym miejscu?

Natalie Berkiw-Scenna: Chcę powiedzieć, że nie było to aż tak oczywiste. Prawdopodobnie jestem niezwykle elastyczna. Elastyczność i zwinność są bardzo ważne w zarządzaniu projektami. Jedną rzecz wyraźnie zaznaczyłam: pod koniec dnia nie odpowiadam na wiadomości o 20:00.

Praca nie będzie wykonywana wieczorami. Jeśli ktoś napisze do ciebie wiadomość, istnieje bardzo uzasadniony powód, aby odpowiedzieć o 8:00 rano, a nie o 20:00, prawda? Chodzi o to, aby dać sobie możliwość decydowania, kiedy inni mają do ciebie dostęp, zamiast być dostępną przez cały czas.

Gdyby ktoś napisał do ciebie o 3:00 nad ranem, odpowiedziałbyś? Prawdopodobnie nie. Każdy ma jakieś granice. Pytanie brzmi: jakie granice są realistyczne?

Kiedy zmieniłam pracę, poznałam również mojego męża i przechodziłam przez okres zmian. Nie chodziło wyłącznie o to, że byłam tak zmęczona środowiskiem, iż musiałam je zmienić. Naprawdę kochałam miejsce, w którym pracowałam.

Wypalenie było jednak częścią mojej historii. Było rzeczywistością. Dało mi to możliwość — wiem, że nie każdy ją ma — rozpoczęcia pracy gdzie indziej i powiedzenia: „Dobrze, teraz ustanawiam granice”. Chodzi o małe rzeczy. Wyznaczanie granic i wspieranie trwałej kariery wynikają z niewielkich, celowych zmian, które każdy może zacząć wprowadzać.

Kiedy myślę o ciągłych wiadomościach na czacie i o pracy wymagającej głębokiego skupienia, której wszyscy potrzebujemy, musimy mieć czas na tworzenie planów projektów, aktualizowanie raportów statusu i podobne zadania. Jeśli próbujemy to robić, jednocześnie odpowiadając na wiadomości, możemy napisać jedno zdanie, potem odpowiedzieć na wiadomość, napisać trzy kolejne zdania i znów zacząć pisać.

To ciągłe przełączanie kontekstu jest czymś, na co sobie pozwalamy. Możemy na przykład wyłączyć powiadomienia na 20 minut. Świat się nie zawali. Nadal będzie można się z nami skontaktować i nadal odpowiemy. Pod koniec dnia mamy listę zadań, ale okazuje się, że niczego z niej nie wykonaliśmy.

To od nas zależy wprowadzenie tych małych zmian.

Galen Low: Zastanawiam się, czy możemy odwrócić tę sytuację, ponieważ wcześniej powiedziałaś coś interesującego. Wspomniałaś, że kierownicy projektów stale rozmawiają o certyfikatach i szkoleniach. Wprowadzamy coraz więcej tematów, takich jak empatia, zarządzanie stresem i podobne zagadnienia.

Z drugiej strony wszyscy, z którymi rozmawiam, uczestniczą w dyskusji o zarządzaniu stresem, ale spotykają się z coraz większym sprzeciwem strony biznesowej. Kultura pracy mówi: „Dobrze, zarządzaj swoim stresem. To twoja sprawa. Jako lider biznesowy nie muszę o tym myśleć. Ustalaj własne granice”.

Natalie mówi, że to od nas zależy. Nie sądzę jednak, aby wiele osób po tej stronie rozumiało wpływ, stawkę lub ryzyko związane z zespołem kierowników projektów, którzy przekraczają swoje fizyczne możliwości.

Jakie jest ryzyko biznesowe posiadania zespołu kierowników projektów, którzy zmuszają się do pracy ponad swoje możliwości fizyczne? I odwrotnie: jaka jest wartość biznesowa lub korzyść z zespołu kierowników projektów, którzy rozwinęli umiejętności, o których mówisz, a także kulturę pozwalającą priorytetowo traktować równowagę w życiu?

Natalie Berkiw-Scenna: Uwielbiam to pytanie. Zawsze będziemy proszeni o robienie większej liczby rzeczy. Jest to zrozumiałe, ponieważ firmy działają szybko. Świat biznesu nieustannie się zmienia i próbuje rozwijać strategicznie, a kierownicy projektów są osobami, które sprawiają, że rzeczy się wydarzyły. Zawsze więc będzie pojawiać się więcej pracy.

Musimy jednak prowadzić rozmowy o kompromisach. W rzeczywistości każdy z nas ma tylko określoną liczbę godzin w ciągu dnia oraz ograniczoną zdolność umysłową i energię. Naszym zadaniem jako kierowników projektów jest rozpoznanie, kiedy ktoś prosi nas o przyjęcie dodatkowego zadania, a nasze obciążenie jest już maksymalne, oraz otwarte omówienie kompromisów.

Możemy powiedzieć: „Mogę się tym zająć, ale wpłynie to na harmonogram projektu X lub Y”. Albo: „Nie mam w tym tygodniu możliwości, ale będę mieć czas w przyszłym. Czy to pasuje do waszych terminów?”. Możemy też powiedzieć: „Nie mam możliwości się tym zająć, ale mogę pomóc znaleźć kogoś, kto będzie mógł to zrobić”.

Chcemy, aby nasi interesariusze byli zadowoleni. To część naszej roli. Dlatego powiedzenie „nie” nigdy nie przychodzi nam łatwo. Nie zawsze musi jednak oznaczać „nie”; czasami oznacza „nie teraz”.

Spójrzmy na to z perspektywy biznesowej. Wyobraź sobie zespół całkowicie wypalony, który nie dostarcza już rezultatów wysokiej jakości. Kiedy kierownik projektu osiąga poziom stresu i wypalenia, zaczyna popełniać błędy. Staje się bardziej drażliwy i niecierpliwy wobec interesariuszy, zwłaszcza gdy coś idzie nie tak. Przecież jest twarzą projektu.

Chcemy zawsze wnosić do projektów swoje najlepsze możliwości i pomagać organizacji realizować strategiczne priorytety. Jeśli nie jesteśmy w najlepszej formie, jak mamy to zrobić? Organizacje rozkwitają, gdy ich kierownicy projektów są w najlepszym stanie.

Model Zrównoważonej Efektywności obejmuje zarządzanie uwagą i koncentracją, zarządzanie energią, zarządzanie możliwościami oraz ustalanie odpowiednich i zdrowych granic. Liderzy biznesowi mogą wspierać zespoły, rozwijając nie tylko ich kompetencje techniczne i certyfikacje, ale również zdolność do zarządzania uwagą, energią i możliwościami.

Jeśli organizacje będą oczekiwać od kierowników projektów więcej i wymagać naprawdę świetnej pracy, uzyskają najlepszy zwrot z inwestycji, wspierając ich w osiąganiu trwałej efektywności.

Galen Low: Ta kwestia trwałości uświadomiła mi coś, co sam zrobiłem kilka minut temu. Pomyślałem: „Ta osoba pójdzie na zwolnienie z powodu stresu, potem wróci do normy, a my znów będziemy ją wyczerpywać”.

Trwałość oznacza coś przeciwnego. Nie chodzi o to, aby raz na jakiś czas brać długi urlop i się regenerować. Chodzi o codzienną kulturę, zachowania kierownika projektu i systemy wsparcia, które pozwalają zachować równowagę przez cały czas.

Natalie Berkiw-Scenna: Wyobraź sobie, że organizacje nie muszą martwić się o to, że ich członkowie zespołów będą musieli korzystać ze zwolnień z powodu stresu. Stres często osłabia układ odpornościowy i w dłuższej perspektywie zwiększa podatność na choroby serca oraz inne problemy zdrowotne.

Nie chcemy martwić się zwolnieniami chorobowymi. Jeśli dobrze wykonujemy tę pracę i zapewniamy ludziom warunki, w których mogą powiedzieć: „Nie mogę się tym teraz zająć, ale mogę zrobić to w przyszłym tygodniu”, zwolnienie z powodu stresu nie powinno być częścią równania.

Wszyscy jesteśmy również zależni od rytmu dobowego. Funkcjonujemy w cyklu 24-godzinnym, zależnym od światła i ciemności. W ciągu dnia nasz poziom energii naturalnie rośnie i spada.

Często próbujemy umieszczać najważniejsze zadania pod koniec dnia, kiedy jesteśmy najbardziej zmęczeni i mamy najmniej energii. Największą klarowność umysłową mamy zwykle rano, mniej więcej późnym rankiem. Około 11:00 wykonujemy najlepszą pracę.

Jeśli w tym czasie tkwimy na spotkaniu, odpowiadamy na wiadomości e-mail lub pilne wiadomości na czacie, które wcale nie muszą być pilne, zużywamy najlepszą klarowność umysłową na rzeczy, które niekoniecznie są najważniejsze.

Możemy zaplanować godzinę głębokiej, skupionej pracy w czasie, gdy mamy największą klarowność umysłu. Na koniec dnia możemy wykonywać zadania operacyjne i administracyjne. Wtedy mamy poczucie, że coś osiągnęliśmy, zamiast próbować tworzyć plan projektu, prowadzić burzę mózgów lub wykonywać innowacyjną pracę o 15:00, gdy wszyscy ziewamy i potrzebujemy kawy.

Organizacje mogą wspierać członków zespołów, rezerwując i chroniąc ten czas tak, jak chroni się spotkanie indywidualne. Wyobraź sobie, że pod koniec dnia masz na liście pięć kluczowych zadań wykonanych. Poziom stresu natychmiast spada, a być może tej nocy lepiej śpisz, bo nie myślisz: „Nic nie zrobiłem, a jutro mam cały dzień spotkań”.

Ostatecznie wspiera to strategiczne i operacyjne cele organizacji, ponieważ członkowie zespołu są w dobrej kondycji, mają najlepszą klarowność umysłu i dają z siebie wszystko. Chcemy, aby kierownicy projektów kochali to, co robią, i regularnie działali na najwyższym poziomie.

Galen Low: Ten fragment powstał dzięki firmie Fingerprint. Każdy odwiedzający twoją platformę początkowo wygląda tak samo. Czy możesz mu zaufać, czy stanowi zagrożenie? Fingerprint rozpoznaje boty, agentów sztucznej inteligencji, sieci VPN, manipulacje i ponad 100 innych unikalnych sygnałów, zapewniając trwałą ocenę ryzyka oraz wykrywanie zagrożeń w czasie rzeczywistym. Nawet gdy aktywność ludzi i agentów zaczyna się przenikać, możesz szybciej identyfikować podejrzany ruch oraz tworzyć bezpieczniejsze i lepiej chronione strony internetowe oraz aplikacje.

Każdego dnia ponad 6000 firm polega na Fingerprint. Dołącz do nich na fingerprint.com. A teraz wracamy do programu.

Mam wrażenie, że przechodzimy do omawiania modelu, ale chciałem dać ci możliwość jego przedstawienia, ponieważ opracowałaś Model Zrównoważonej Efektywności.

Chciałbym dowiedzieć się, co ma on osiągnąć, czym różni się od innych modeli zarządzania stresem i kto może promować go w organizacji. Mówisz o pewnych strukturalnych zmianach biznesowych. Oczywiście istnieje aspekt indywidualny, ale potrzebne jest też wsparcie organizacji. Kto powinien znać ten model, nawet jeśli nie jest on przeznaczony bezpośrednio dla tej osoby?

Natalie Berkiw-Scenna: Model Zrównoważonej Efektywności jest jednym z kluczowych programów, na których koncentruje się Project Management Life. Wspomniałam już o wszystkich jego głównych elementach. Ważne jest jednak zrozumienie, że nie możemy poprawić jednego obszaru, ignorując pozostałe.

To zintegrowany model, w którym przyglądamy się uwadze i koncentracji oraz takim zjawiskom jak obciążenie poznawcze i ciągłe przełączanie kontekstu. Pracujemy nad czymś, otrzymujemy sygnał, odpowiadamy na niego i nieustannie przechodzimy tam i z powrotem.

Jeśli mamy kilka projektów i spotkania następujące jedno po drugim, a każde dotyczy innego projektu, bez czasu pomiędzy nimi musimy ciągle dokonywać mentalnego przełączenia: „Kto jest interesariuszem tego spotkania? Czego ono dotyczy? Za chwilę będę je prowadzić”.

Gdy musimy wrócić do wcześniejszego zadania, mózg musi się zatrzymać, przeorientować i spróbować ponownie wejść w poprzedni kontekst. Każde przełączenie kontekstu może zabrać nawet 20 minut.

Pierwszym filarem modelu jest więc zarządzanie uwagą i koncentracją. Drugim jest celowe zarządzanie energią: wykorzystywanie najlepszych godzin dnia do strategicznej pracy i pracy wymagającej wysiłku emocjonalnego, takiej jak trudne rozmowy z interesariuszami czy rozwiązywanie konfliktów w zespole.

Trzecim elementem jest zarządzanie możliwościami. Nie chodzi o zarządzanie czasem. Sześćdziesiąt minut o 11:00 i sześćdziesiąt minut o 15:00 to taka sama ilość czasu, ale nie oznacza to takiej samej klarowności umysłu, energii ani zdolności do wykonania pracy.

Jeśli ktoś widzi dwie wolne godziny w moim kalendarzu i zakłada, że mogę zająć się kolejnym zadaniem, nie oznacza to, że mam najlepsze warunki psychiczne, aby wykonać je na najwyższym poziomie. To właśnie jest zarządzanie możliwościami.

Ostatnim elementem jest ustalanie zdrowych granic. Nie chodzi o tworzenie ograniczeń wokół wszystkiego, lecz także o granice emocjonalne. Ponieważ jesteśmy zaangażowani we wszystko i budujemy relacje z interesariuszami, często bierzemy na siebie stres emocjonalny, gdy coś idzie nie tak. Musimy mieć empatię wobec sytuacji, ale niekoniecznie ją internalizować.

Granice mogą dotyczyć naszej dostępności. Możemy ustalić, że na pilną wiadomość odpowiemy w ciągu 30 minut, na ważną, lecz niepilną w ciągu czterech godzin, a na informacyjną do końca dnia lub następnego dnia. Każdy ustali własne rozsądne oczekiwania dotyczące czasu reakcji.

Mamy cały zestaw strategii w ramach tego modelu. Sama go stosuję. Pracuję na pełen etat w środowisku szpitalnym i prowadzę Project Management Life, a nie czuję wypalenia. Czuję się odnowiona, ponieważ wiem, jak zarządzać energią, odzyskiwać ją i dobrze spać.

Współpracowałam z wieloma organizacjami i zespołami. Ludzie mówią: „Wiele z tych rzeczy to zdrowy rozsądek, ale o nich nie myślę. Jestem tak zajęty, że nie mam na to możliwości”. Dla organizacji zapewnienie zespołom szkolenia i wsparcia, które pozwalają działać na najwyższym poziomie bez wypalenia, może zmienić życie kierowników projektów.

Galen Low: Uwielbiam to. Dwie rzeczy szczególnie zwróciły moją uwagę. Po pierwsze, powiedziałaś, że to ekosystem, w którym nie można mieć jednego elementu bez pozostałych. Wszystko musi działać w tym samym kierunku.

Wiele osób słyszy: „Natalie mówi o blokowaniu czasu w kalendarzu. Już to robię”. Nie wykonują jednak innych elementów, takich jak rozumienie własnych możliwości i poziomu energii. Wszystko musi zostać uwzględnione.

Druga rzecz to fakt, że jest to w takim samym stopniu zmiana organizacyjna i kulturowa zespołu, co zmiana indywidualna. Oczywiście dla różnych osób będzie to wyglądać inaczej. Jako liderzy zespołów możemy stworzyć strukturę wspierającą ten model, ale nie możemy po prostu wręczyć ludziom książki i oczekiwać, że zmienią się z dnia na dzień.

Musimy stworzyć odpowiednie warunki i poświęcić czas na przykład na zorganizowanie spotkania wyjazdowego. To, o czym mówisz, nie jest abstrakcyjne. Jest bardzo praktyczne. Czy moglibyśmy przełożyć to na rzeczywisty scenariusz?

Załóżmy, że kierownik projektu czuje presję, aby przyjąć więcej pracy, zgodzić się na dodatkowy projekt albo zaakceptować spotkanie w ostatniej chwili, które koliduje z odbiorem dziecka z przedszkola. Jak model zostałby zastosowany w sytuacji: „Potrzebujemy, żebyś zrobił więcej. Czy możesz się tego podjąć?”

Natalie Berkiw-Scenna: W prawdziwej sytuacji kierownik projektu po prostu powiedziałby: „Sprawdzę swoje możliwości i wkrótce wrócę z odpowiedzią”. Nie musi to trwać długo. Chodzi o wyrobienie sobie nawyku mówienia: „Sprawdzę, czy mogę skutecznie się tym zająć, nie tracąc efektywności i nie obniżając jakości pracy”.

Jeśli ktoś prosi o udział w spotkaniu w czasie odbioru dziecka, musimy pamiętać, że mamy życie poza biurem. W zależności od sytuacji można sprawdzić, czy odbioru może dokonać współmałżonek, skorzystać z opieki dodatkowej albo powiedzieć: „Nie mogę uczestniczyć, ale możemy nagrać spotkanie. Rano zapoznam się z materiałem i chętnie zajmę się dalszymi zadaniami”.

Jeśli ktoś prosi o udział w spotkaniu w ostatniej chwili, prawdopodobnie nie oczekuje, że będziesz je prowadzić. Być może wystarczy wysłuchać rozmowy lub podzielić się spostrzeżeniami później. To część odpowiedniego sposobu myślenia.

W większości organizacji wszystko staje się priorytetem. Ludzie mają trudność z powiedzeniem: „To jest priorytet organizacji, a wszystko inne jest ważne, ale nie jest najważniejsze”. Kiedy wszystko jest priorytetem, kierownicy projektów nie wiedzą, na czym skupić uwagę i gdzie skierować zasoby.

Musimy rozmawiać z liderami, sponsorami i komitetami sterującymi, aby naprawdę ustalać priorytety przy wielu konkurujących ze sobą potrzebach. To wymaga zmiany sposobu myślenia.

Model Zrównoważonej Efektywności nie ma wyeliminować stresu. Stres zawsze będzie częścią naszego świata. Chodzi o stopniowe ulepszenia. Zawsze będą intensywne okresy, w których odczuwamy większy stres, i jest to normalne.

Problem pojawia się wtedy, gdy intensywny stres trwa przez cały rok. Jeśli jest sezonowy lub cykliczny i po okresie wzmożonej pracy następuje odpoczynek oraz regeneracja, sytuacja wygląda inaczej. Musimy planować okresy regeneracji.

Nie oznacza to koniecznie urlopu ani zwolnienia z powodu stresu. Po wdrożeniu projektu możemy mieć spokojniejszy dzień. Jeśli jednego dnia mamy osiem godzin spotkań, następnego możemy zablokować czas na działania następcze, uporządkowanie myśli, odpowiedzi na wiadomości i regenerację po chaosie ciągłego przełączania kontekstu.

Musimy zmienić przekonanie, że normalne jest ciągłe działanie bez przerwy. Pytanie powinno brzmieć: jak utrzymać efektywność w dłuższej perspektywie, aby mieć długą karierę jako kierownik projektu i codziennie przychodzić do pracy z satysfakcją?

Galen Low: Podoba mi się słowo „holistyczny”. Można spojrzeć na ten scenariusz z poziomu indywidualnego, zespołowego albo organizacyjnego.

Kultura biznesowa bywa reaktywna i pełna paniki. Nawet sama możliwość powiedzenia: „Pozwól, że sprawdzę możliwości zespołu. Chcę mieć pewność, że będziemy skuteczni i dostarczymy rezultat wysokiej jakości” może być dostępna na niemal każdym poziomie organizacji.

Znormalizowaliśmy przekonanie: „Jestem decydentem, więc mówimy »tak« każdej okazji, a potem jakoś sobie poradzimy”. Holistyczna zmiana modelu przynosi korzyści firmie, zespołom i jednostkom. Nie może jednak polegać wyłącznie na decyzji jednej osoby. Jest znacznie skuteczniejsza, gdy zespół działa w ekosystemie, który ją wspiera.

Chciałbym porozmawiać o przyszłości. Przez wiele lat normalizowaliśmy kulturę stresu, kultury pracy opartej na ciągłym wysiłku, przeciążenie i przenikanie pracy do wieczorów oraz reszty życia.

Czy mogłabyś przedstawić nam optymistyczny obraz przyszłości tego zawodu? Jak wyglądałby świat, w którym większość kierowników projektów niemal nigdy nie dźwiga więcej niż przypadająca na nich część stresu? Co musimy zacząć robić już dziś, aby się tam znaleźć?

Natalie Berkiw-Scenna: Zarządzanie projektami jest rozwijającą się dziedziną. Ilość pracy, która będzie spoczywać na naszych barkach, nadal będzie rosła, szczególnie gdy organizacje dostrzegają wartość wnoszoną przez kierowników projektów.

Zrównoważona efektywność stanie się kluczowym zestawem kompetencji. Pomoże kierownikom projektów nie tylko utrzymać długą karierę, ale także nadal być cenionymi przez firmy i organizacje.

Będziemy coraz ważniejszymi partnerami strategicznymi. Aby jednak dobrze pełnić tę funkcję, nie możemy skupiać się wyłącznie na szkoleniach i certyfikatach. Certyfikaty budują dobre praktyki i standaryzację, ale potrzebujemy także umiejętności przywódczych i komunikacyjnych.

Musimy umieć prowadzić trudne rozmowy, radzić sobie z wymagającymi sytuacjami i wspierać wszystkich interesariuszy. Umiejętności interpersonalne są niezwykle ważne. To właśnie w tym obszarze mieści się zrównoważona efektywność. Aby rozwijać się w zawodzie i konkurować w coraz bardziej konkurencyjnym środowisku, musimy działać na najwyższym poziomie właśnie w obszarze interpersonalnym, ponieważ strona techniczna staje się coraz bardziej ustandaryzowana.

Galen Low: Podoba mi się, że jako kierownicy projektów postrzegamy siebie często jako osoby zaganiające koty. Ty mówisz natomiast, że zawód rozwija się w kierunku strategicznych liderów napędzających biznes i transformację.

Nie chodzi o lepsze wykresy Gantta. Chodzi o umiejętności interpersonalne, zarządzanie własnymi możliwościami i ustanawianie granic. Na poziomie biznesowym istnieje strategiczne znaczenie dbania o ten zawód i o osoby, które go wykonują, ponieważ to one prowadzą zmiany i inicjatywy strategiczne.

Jesteśmy osobami, które chcą zadowalać innych, więc mówimy: „Tak, tak, tak”. Nikt jednak nie chce, abyśmy się załamali. Ludzie proszą nas o więcej, ponieważ wiedzą, że jesteśmy ważni.

Natalie Berkiw-Scenna: Chcę szybko dodać coś do tego, co powiedziałeś o reputacji. Nasza reputacja jest bardzo ważna. W Project Management Life dużo mówimy o budowaniu marki osobistej i reputacji oraz o umiejętności pokazywania wartości, którą naprawdę wnosimy.

Aby nadal wykonywać dobrą pracę, musimy zadbać o wszystkie warunki, które pozwolą nam odnosić sukcesy bez dochodzenia do punktu wypalenia i przewlekłego stresu. Dzięki temu będziemy mogli nadal dostarczać świetne rezultaty projektów.

Galen Low: Uwielbiam to. Natalie, świetnie się bawiłem.

Czy masz pytanie, które chciałabyś mi zadać?

Natalie Berkiw-Scenna: Tak. Wspomniałeś wcześniej o nocnych wiadomościach e-mail. Opowiedz trochę o swojej historii stresu. Czego się nauczyłeś i jak dokonałeś zmiany?

Galen Low: Pracowałem w agencji, a życie agencyjne normalizuje pracę w wysokim tempie i pod dużą presją. Trafiłem do organizacji, w której kierownicy projektów mieli duże znaczenie i prowadzili działalność. Była to hybrydowa rola łącząca zarządzanie klientami i projektami.

W ciągu dnia koordynowałem, komunikowałem się i dbałem o to, aby ludzie mieli informacje potrzebne do dalszej pracy. Pozostałe zadania, takie jak raporty statusu, wykonywałem wieczorem, ponieważ nie wymagały kontaktu z innymi osobami.

Uważałem się za kierownika projektu o dużych możliwościach, który może brać na siebie wiele rzeczy. Z czasem musiałem jednak zacząć rozróżniać wpływ i wartość zadań. Zakres prac lub propozycja dla klienta może mieć dla firmy znacznie większe znaczenie niż odpowiedź na pytanie, gdzie znajduje się dokument na dysku Z.

Zrozumiałem, że nie wszystko ma taki sam wpływ i wartość, i zacząłem ustalać priorytety. Nadal rozpoznaję pory dnia, w których mogę wykonywać różne rodzaje pracy, ale nie zawsze chronię te bloki czasu. Nadal planuję, ale wciąż reaguję.

Próbuję przejść od zarządzania wszystkimi reaktywnymi zadaniami do prawdziwie proaktywnego działania i dopiero potem dopasowywać do niego pozostałe rzeczy. Wciąż odpowiadam nocą na wiadomości w Slacku, więc nadal mówię ludziom, żeby nie brali ze mnie przykładu.

Natalie Berkiw-Scenna: I właśnie o to chodzi. To nie jest jednorazowe działanie. Nie wdrażasz modelu Zrównoważonej Efektywności i nie wszystko od razu działa idealnie. To konsekwentna praktyka, plan i regularne sprawdzanie, jak sobie radzisz, a następnie korygowanie kursu.

Musisz stale nad tym pracować. Na przykład zbyt wiele otwartych kart w komputerze może całkowicie zniszczyć uwagę i koncentrację. Przełączasz się między dwiema kartami, ale musisz przejrzeć dziesięć, gubisz się, widzisz pocztę i zaczynasz na nią odpowiadać.

To regularna praktyka rozpoznawania, kiedy robisz coś, co jest mniej trwałe, i kiedy musisz poprawić koncentrację, ustalanie granic lub zarządzanie możliwościami.

Prowadzimy spotkania wyjazdowe, warsztaty, szkolenia firmowe i wystąpienia. Jeśli ktoś szuka takiego wsparcia, chętnie pomożemy organizacjom, które chcą, aby ich liderzy projektów regularnie działali na najwyższym poziomie i wykonywali świetną pracę.

Galen Low: Uwielbiam to. Jeśli ktoś, kto nas teraz słucha, kieruje zespołem kierowników projektów i chce zwiększyć ich odporność na stres, albo jest liderem biznesowym i chce wdrożyć niektóre z tych modeli, gdzie może dowiedzieć się więcej o tobie?

Natalie Berkiw-Scenna: Na stronie projectmanagementlife.org. Można też napisać bezpośrednio na adres info@projectmanagementlife.org. Chętnie porozmawiamy z każdym, kto chce dowiedzieć się więcej lub zapisać się do naszego biuletynu. Większość naszych treści dotyczy zrównoważonej efektywności, ale przedstawiamy ją z różnych perspektyw i regularnie publikujemy wiele wartościowych materiałów.

Galen Low: Natalie, jeszcze raz bardzo ci dziękuję.

Natalie Berkiw-Scenna: Cała przyjemność po mojej stronie. Dziękuję za zaproszenie, Galen.

Galen Low: Dobrze, to wszystko w tym odcinku podcastu Digital Project Manager. Jeśli podobała wam się ta rozmowa, zasubskrybujcie nas tam, gdzie słuchacie podcastów. Jeśli chcecie poznać jeszcze więcej praktycznych wskazówek, studiów przypadków i podręczników, załóżcie bezpłatne konto na thedigitalprojectmanager.com. Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za wysłuchanie.