Czy powinno Cię obchodzić, że Twój kierownik projektu ma certyfikat?

Galen Low: Cześć wszystkim, witamy na naszej sesji poświęconej temu, czy powinno mieć dla Was znaczenie, że Wasi kierownicy projektów posiadają certyfikaty, a jeśli tak, to które z nich rzeczywiście robią różnicę w Waszych projektach. Organizujemy takie wydarzenia mniej więcej raz w miesiącu, aby bezpośrednio angażować ekspertów, którzy współtworzą i współpracują z nami tutaj, w The Digital Project Manager.

Dla tych z Was, którzy mnie nie znają, nazywam się Galen Low. Jestem współzałożycielem The Digital Project Manager. Towarzyszy mi także znakomity panel specjalistów ds. certyfikacji kierowników projektów: Crystal Richards z MindsparQ, Dave Prior z The Agile Network oraz Karthick Nivas Ramdoss z Project Management Institute. Zaczynajmy.

Dzisiejsza sesja dotyczy rozszyfrowania różnych certyfikatów z zakresu zarządzania projektami i sprawdzenia, jak sprawdzają się one w różnych sytuacjach, abyście mogli podejmować dobre decyzje podczas dołączania specjalistów ds. projektów do Waszego zespołu. Poznajmy naszych panelistów. Jako pierwsza wystąpi Crystal Richards, dyrektorka i założycielka MindsparQ oraz jedna z najbardziej energicznych i niezwykle cenionych trenerek zarządzania projektami w branży, zajmująca się wszystkim — od intensywnych kursów przygotowujących do egzaminu PMP po comiesięczne sesje, które pomagają kierownikom projektów być na bieżąco z najnowszymi umiejętnościami.

Crystal, pracowałaś pełną parą nad nadchodzącym drugim wydaniem swojej książki „PMP Exam Prep for Dummies”. Czy kiedy padłaś ofiarą ataku polegającego na podszywaniu się pod nadawcę wiadomości e-mail, pomyślałaś, że hakerom mogła chodzić o wczesną kopię Twojego manuskryptu, aby mogli zdać nowy egzamin PMP w lipcu?

Crystal Richards: Chyba tak. Zostawili mi żądanie okupu. Nie, tylko żartuję.

Galen Low: Wycięli wszystkie litery z czasopisma.

Crystal Richards: Wiesz, pomyślałam tylko: jaki jest Wasz cel? To było po prostu szalone. Naprawdę.

Dave Prior: Egzamin jest jednak trudny. Naprawdę trudny.

Crystal Richards: Napisz ten egzamin. To było naprawdę niewiarygodne. Powiem tylko, że kończyłam rozmowę. Jestem członkinią lokalnego oddziału PMI, Project Management Institute.

Kończyliśmy rozmowę i nagle zobaczyłam te wszystkie wiadomości zwrotne z tym samym tematem. Zadzwoniłam do konsultanta IT i krzyczałam do telefonu jak małpa wyjec: „Stop!”. Potem zajrzałam do mojego planu zarządzania ryzykiem, którego wszyscy przestrzegamy. No więc tak — czasem właśnie w ten sposób ktoś próbuje się do nas dobrać. Wystarczy jeden błąd, prawda?

A wszystkie rzeczy, których nauczyliśmy się na zajęciach korporacyjnych, i wszystko, o czym mówimy w kontekście zarządzania ryzykiem, nagle uderzyło mnie prosto w twarz w prawdziwym życiu.

Galen Low: Właśnie. Jeśli chodzi o zarządzanie kryzysem i przekształcenie go w sytuację, z której można się czegoś nauczyć, poradziłaś sobie bardzo dobrze. Kogo mogę wybrać teraz? Może Dave’a. Dave Prior, dyrektor ds. doświadczeń w The Agile Network i człowiek, który na LinkedIn ma po swoim nazwisku chyba wszystkie litery alfabetu. Dave, pewien mały ptaszek powiedział mi, że od czasu wydania Twojej książki „No One Is Coming to Save You—The Power-Ups to Help Surf the Chaos”, którą napisałeś wspólnie ze Stewartem Youngiem, Twoje stacjonarne sesje szkoleniowe dla Scrum Masterów i szkolenia PMP zyskują na popularności. Czy w tych czasach wzrosło zapotrzebowanie na stacjonarne szkolenia Scrum Masterów i kierowników projektów, czy ludzie po prostu odkryli, jak dobrze jest przebywać w jednym pomieszczeniu z Tobą?

Dave Prior: Myślę, że popyt się odbudowuje. Pod koniec pandemii gwałtownie spadł, ale wydaje mi się, że w ciągu ostatnich dwóch miesięcy sytuacja zaczęła się poprawiać. Oczywiście dlatego, że ludzie czytają książkę — obojętnie którą powinni kupić. Jest dostępna na Amazonie i Leanpub. Szkolenia mocno ucierpiały, ale wracają. Certyfikacje również wracają i mam nadzieję, że to znak, iż w przyszłości będzie jeszcze lepiej.

Galen Low: Bardzo podoba mi się idea „wzmocnień”. Kiedy wyjaśniałeś mi ją podczas naszego spotkania w zeszłym roku, mówiłeś też o umiejętnościach miękkich. Czy to jest część tego, czego teraz uczysz?

Dave Prior: Tak. Dla mnie cała praca Scrum Mastera polega na inżynierii społecznej, a Twoim zadaniem jest służyć innym.

Wszystko się z tym wiąże. Sprawy procesowe są proste. Najtrudniejszą, ale też najciekawszą częścią jest zrozumienie, jak radzić sobie z ludźmi, którzy nieustannie się zmieniają, oraz jak zrozumieć samego siebie.

Galen Low: Świetnie. Uwielbiam to i mam nadzieję, że będziemy do tego wracać w trakcie całej rozmowy.

Dave Prior: Nie jestem tak wybuchowy jak Crystal, ale następnym razem się rozkręcę.

Galen Low: Uwielbiam to. I oczywiście, na koniec, ale zdecydowanie nie mniej ważny, jest Karthick Nivas Ramdoss, menedżer ds. strategii w Project Management Institute. Karthick, zainteresowało mnie to, że zanim zdobyłeś certyfikat CPMAI, współtworzyłeś jeden z pierwszych podręczników PMI dotyczących projektów obejmujących sztuczną inteligencję, naukę o danych i uczenie maszynowe.

Chciałem Cię zapytać: co w pracy nad projektami AI przetrwało próbę czasu od momentu napisania tamtego podręcznika do dziś?

Karthick Nivas Ramdoss: Dziękuję za pytanie, Galen, i cieszę się, że tu jestem. Zwłaszcza w gronie panelistów, którzy napisali książki. Ja jeszcze książki nie napisałem, ale przynajmniej mam podręcznik.

Jeśli chodzi o próbę czasu, powiedziałbym, że projekty AI nadal są zależne od danych i wiemy, że są wyjątkowe. Jedną z rzeczy, które odkryliśmy podczas tworzenia tamtego podręcznika, było to, że większość organizacji potrzebuje pewnych ram, które można dostosować do konkretnego projektu.

W rzeczywistości 76% organizacji, z którymi przeprowadziliśmy wywiady — było ich ponad 25 — korzystało z własnej formy ram dla projektów AI. Myślę więc, że ta potrzeba rzeczywiście przetrwała próbę czasu. Zmieniło się natomiast to, że wydatki na AI znacznie wzrosły.

Generatywna AI pojawiła się później, więc tamten podręcznik powstał przed erą GenAI. Teraz oczekiwania są jeszcze większe, a potrzeba dyscypliny, aby zamienić setki miliardów dolarów wydatków w rzeczywistą wartość, jest jeszcze silniejsza. Chcemy, aby więcej specjalistów ds. projektów odegrało w tym rolę i pomogło tę wartość osiągnąć.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Narzędzia, metody i sposób myślenia pozostają takie same, ale teraz poruszamy się z prędkością światła. Wszystko zmienia się w związku z tempem rozwoju technologii.

Karthick Nivas Ramdoss: Zdecydowanie.

Galen Low: Właśnie dlatego tak mi się to podoba. Dziękuję wszystkim za dołączenie do nas. Jestem bardzo podekscytowany. To świetny panel.

Jestem stronniczy, ale zapowiada się świetnie. Pomyślałem, że najpierw trochę nakreślę temat. Zarządzanie projektami to branża pełna certyfikatów. Jest ich bardzo wiele i często istnieją ku temu dobre powody. Na przykład projekty o dużej widoczności w regulowanych branżach wymagają bardzo jasnej odpowiedzialności oraz współpracy zespołów międzynarodowych.

To oczywiste. Jednak w przypadku menedżerów zatrudniających w innych branżach uważam, że certyfikat nie powinien być jedynie polisą ubezpieczeniową na wypadek problemów podczas zatrudniania nowych pracowników. Powinien mieć znaczenie także w codziennej pracy. Problem polega na tym, że kiedy przedzierasz się przez tę alfabetową zupę certyfikatów z zakresu zarządzania projektami, nie zawsze wiadomo, o co prosić, aby osiągnąć ten cel.

Dlatego dzisiaj zajmiemy się pytaniem o certyfikaty. Omówimy niektóre z najpopularniejszych certyfikatów kierowników projektów i przekażemy Wam wszystkie informacje potrzebne do podejmowania dobrych decyzji, które pomogą Waszym projektom rozwinąć skrzydła — niezależnie od tego, czy Wasi kierownicy projektów mają certyfikaty, czy nie.

Pomyślałem, że zaczniemy od podstaw. Chciałbym poznać Wasze zdanie na temat tego, co oznacza posiadanie certyfikatu, ale także czego ono nie oznacza. Crystal, mogę zacząć od Ciebie?

Crystal Richards: Tak. Myślę, że warto nadać temu trochę kontekstu.

Kiedy zdobyłam certyfikat, oznaczało to, że miałam zostać wpisana jako kluczowy personel w kontrakcie rządowym. Mój szef powiedział: „Musisz zdobyć PMP”. Zapytałam: „Co to jest? I czy za to zapłacisz?”. Odpowiedział: „To właśnie to, czego potrzebujesz. Wpiszę Cię jako kluczowy personel w tym federalnym kontrakcie rządu Stanów Zjednoczonych”.

I tak, miał za to zapłacić. Powiedział, że zapłaci za egzamin tylko raz, więc muszę potraktować sprawę poważnie. Odpowiedziałam: „Dobrze”. Zapłacił za intensywny kurs przygotowawczy i powiedział, że po prostu muszę przez niego przejść. Nigdy tego nie zapomnę — chociaż może nie powinnam jeszcze o tym mówić. Zachowam to na później.

Powiedzmy tylko, że istnieje rzeczywistość, a potem jest planeta PMI.

Galen Low: Wow.

Crystal Richards: Tak.

Galen Low: Zaczynają wychodzić emocje.

Crystal Richards: Owszem. Opowiem o tym później. Poczekam, aż zrobi się trochę bardziej pikantnie. Ale podczas szkolenia pomyślałam: „Chyba lubię te rzeczy”. Już po pierwszych dziesięciu minutach uznałam, że to naprawdę ciekawe.

W naszych projektach nie robiliśmy niczego z tego, o czym mówiono. Ci z nas, którzy byli nowi, po prostu robili to, co było potrzebne. Natomiast osoby z wieloletnim doświadczeniem mówiły ze złością: „Tak się tego nie robi”.

Uważam, że certyfikat jest wartościowy wtedy, gdy jest wymagany lub potrzebny do wykonywania danej pracy. Wtedy rzeczywiście ma sens.

Kontrowersje pojawiają się wtedy, gdy ktoś myśli: „Jeśli go zdobędę, automatycznie dostanę pracę”. Wiele osób wpada w tę pułapkę. Na tym zakończę i oddam głos kolegom z panelu. Czy odpowiedziałam na pytanie?

Galen Low: Myślę, że tak. Chciałbym jeszcze do tego wrócić, bo niektórzy mogą powiedzieć, że chodzi tylko o odhaczanie punktów, ale w gruncie rzeczy chodzi o odpowiedzialność za kontrakt rządowy.

Nie chodzi koniecznie o to, że „tak właśnie prowadzę projekty”, tylko o to, że przy Twoim nazwisku widnieje numer, na podstawie którego można pociągnąć Cię do odpowiedzialności, a nawet pozbawić Cię uprawnień, jeśli naruszysz kodeks etyki.

Crystal Richards: Dokładnie.

Galen Low: To bardzo interesujące, Karthick. Ciekaw jestem również Twojej opinii.

Karthick Nivas Ramdoss: Oczywiście. Podoba mi się to, co powiedziała Crystal o otwieraniu możliwości w obszarze kontraktów rządowych. Opowiem więc, jak certyfikat otworzył możliwości przede mną.

PMP zdobyłem w 2020 roku, gdy przechodziłem od roli indywidualnego współpracownika do zarządzania zespołem. Chciałem zdobyć wspólny język, którym mógłbym się posługiwać — nie tylko po to, aby lepiej prowadzić zespół, lecz także aby rozmawiać z interesariuszami.

Chciałem również sformalizować swoje doświadczenie, zaprezentować wiarygodność i poszerzyć wiedzę. Wcześniej uczestniczyłem w wielu projektach, ale chciałem lepiej pokazać swoje kompetencje.

Później, już niejako przypadkowo, przeprowadziłem się z Indii do Wielkiej Brytanii, a następnie do Stanów Zjednoczonych. PMP dał mi globalną wiarygodność dzięki naszej społeczności obecnej na całym świecie.

Poza PMP zdobyłem w zeszłym roku CPMAI. Uznałem, że będzie to ważny element mojej drogi, ponieważ w 2024 roku byłem menedżerem programu ds. inicjatyw AI w PMI. Chciałem pogłębić swoją wiedzę w obszarze, który zmienia się z prędkością światła.

CPMAI pomógł mi rozwijać dojrzałość w tym obszarze w sposób zdyscyplinowany i uporządkowany. Gdybym był menedżerem zatrudniającym, uważałbym, że wspólny język w zespole pozwala szybciej odblokować wartość i zwiększyć produktywność.

Certyfikaty pomagają także zabezpieczyć przyszłość projektu, ponieważ świat szybko się zmienia, pojawiają się różne sposoby pracy, a zespół projektowy musi być świadomy tych metod i potrafić wdrożyć je w dowolnym momencie.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Wspólny język i międzynarodowe uznanie idą ze sobą w parze, gdy trzeba szybko znaleźć wspólny kierunek i sprawnie działać razem.

Karthick Nivas Ramdoss: Dokładnie.

Galen Low: Dave, jakie są Twoje przemyślenia? Co oznacza bycie certyfikowanym? Czego to nie oznacza?

Dave Prior: Zdobyłem certyfikat PMP bardzo dawno temu, w 2002 roku. Chciałem wtedy dowiedzieć się więcej o tym, co postanowiłem robić zawodowo. Z wyjątkiem CSM każdy certyfikat zdobyłem dlatego, że interesował mnie dany temat.

Teraz robię CPMAI, a jednocześnie zdobywam kolejny certyfikat AI od IC Agile. Chcę pogłębić wiedzę. Jedynym wyjątkiem był CSM, ponieważ jeden z moich programistów zmusił mnie do udziału w szkoleniu razem z nim. Uznał, że trzeba mnie naprawić.

Niektórzy zdobywają certyfikat tylko po to, żeby go mieć. Jeśli ktoś przychodzi na moje zajęcia wyłącznie po certyfikat, to w porządku — mam dwa dni, żeby zmienić jego zdanie na temat tego, po co tu jest. Uważam jednak, że zdobywanie certyfikatu dla wiedzy jest znacznie bardziej satysfakcjonujące.

Jako pracodawca nigdy nie zatrudniłbym kierownika projektu bez PMP. Nie zaprosiłbym go nawet na rozmowę. Nie chcę siadać i tłumaczyć komuś różnicy między pracą a czasem trwania.

Nie zatrudniłbym też kogoś do zespołu Scrum bez CSM lub CSPO, bo nie chcę poświęcać czasu na podstawy, które taka osoba powinna znać od początku.

Kiedy ktoś kończy moje szkolenie CSM, tłumaczę to tak: po zdaniu egzaminu, w oczach społeczności agile jesteś jak szesnastolatek, który w dniu swoich szesnastych urodzin wyszedł z urzędu komunikacji z prawem jazdy. To nie znaczy, że umiesz dobrze jeździć. Nie oczekuję, że od razu będziesz dobry. Spodziewam się, że trzeba będzie naprawić wiele rzeczy. Oczekuję jednak, że wiesz, jak zapiąć pasy i uruchomić samochód.

Galen Low: Uwielbiam tę analogię. Pokazuje, na jakim jesteś poziomie na starcie. Nie oznacza to, że jesteś kierowcą Formuły 1, ale wiesz, jak korzystać z kierunkowskazów.

Dave Prior: Nie można przecież nazwać tego „certyfikowanym Scrumem wystarczającym”. To raczej by nie zadziałało.

Galen Low: Jest tu wiele świetnych spostrzeżeń. Dave, podoba mi się Twoja mocna deklaracja: nie zatrudniłbyś osoby bez certyfikatu, bo nie chcesz tłumaczyć podstaw. Może przejdźmy do kilku przykładów.

Mówimy o wspólnym języku, znajomości zasad i spełnianiu wymogów określonych kontraktów. Karthick, zacznę od Ciebie, głównie dlatego, że AI jest dziś słoniem w każdym pokoju. Co oznacza CPMAI? Na czym polega i czy jest przeznaczony wyłącznie do projektów, w których pracują naukowcy zajmujący się danymi?

Karthick Nivas Ramdoss: CPMAI oznacza certyfikowanego specjalistę w zakresie zarządzania AI. To specjalistyczny certyfikat przeznaczony dla liderów projektów AI oraz liderów projektów, którzy nie mają stanowiska kierownika projektu, ale często pełnią taką rolę — na przykład naukowców zajmujących się danymi czy programistów.

Jest również korzystny dla specjalistów ds. projektów, którzy nie czują się jeszcze swobodnie w obszarze AI i jego aspektów technicznych, ale uczestniczą we wdrożeniach. Każda organizacja wdraża obecnie narzędzia generatywnej AI, takie jak Copilot.

Wiedza zdobyta w ramach CPMAI pomaga, ponieważ pozwala zrozumieć etapy wdrożenia. Nie można po prostu przejść od razu do końca i przeprowadzić wdrożenia bez rozmowy z zespołem technologicznym, zrozumienia ograniczeń oraz ustanowienia odpowiednich ram zarządzania.

Można to porównać do generalnego wykonawcy zatrudnionego do budowy projektu mieszkaniowego. Czy powierzyłbyś mu wyspecjalizowany projekt, taki jak reaktor jądrowy albo tunel aerodynamiczny? Występują tam inne rodzaje ryzyka i trzeba planować w zupełnie inny sposób.

CPMAI jest specjalistycznym certyfikatem opartym na podstawach zapewnianych przez PMP, czyli zarządzaniu projektami w ujęciu ogólnym.

Galen Low: To świetne. Bardzo interesująca jest kwestia specjalizacji. Dave, mogę oddać Ci głos?

Dave Prior: Jedną z największych korzyści CPMAI i całego tego obszaru jest dla mnie próba ustalenia, gdzie pasuję jako kierownik projektu. Nie chcę być osobą od tworzenia poleceń dla AI. Nigdy nie będę wystarczająco dobrym ekspertem, aby właśnie za to mnie zatrudniano, i nie chcę takiej pracy. Nadal jednak nie wiem dokładnie, co powinienem robić.

W tej chwili staram się znaleźć swoje miejsce w tym świecie, bo wiem, że kierownicy projektów są potrzebni i że muszę swobodnie poruszać się w tym obszarze. To wciąż na tyle wczesny etap, że można próbować to ustalić. Uczę się bardzo dużo o rzeczach, na które muszę zwracać uwagę, i właśnie to jest dla mnie najbardziej wartościowe.

Galen Low: Interesujące jest dziedzictwo certyfikatu CPMAI. Jak wspomniał Karthick, nie chodziło od początku wyłącznie o kierowników projektów. Mówimy o zespołach naukowców zajmujących się danymi, którzy budują AI, ale niekoniecznie postrzegają siebie jako kierowników projektów.

Danie im podstaw pozwala zadawać interesariuszom właściwe pytania i sprzeciwiać się niektórym decyzjom, ponieważ konsekwencje AI i budowania modeli są ogromne. Musimy zatrzymać się przy etyce i zarządzaniu danymi.

Dave, interesujące jest to, co mówisz o wpływie na rolę. Widziałem to także na czacie: zarządzanie projektami nie jest stanowiskiem, lecz rolą. Nie każdy będzie formalnie kierownikiem projektu, ale wiele osób będzie musiało prowadzić projekty. Czy będą one obejmować AI? Zdecydowanie.

Crystal Richards: Mogę na chwilę się wtrącić? Zobaczyłam ten komentarz i powiem to z sympatią do jego autora: takie komentarze trochę mnie drażnią.

To podobne do sytuacji, gdy ktoś mówi, że kierownik projektu nie może być specjalistą agile i odwrotnie. Menedżerów zatrudniających to nie obchodzi. Oni chcą, żebyś wykonał pracę. Kiedy debatujemy, czy coś jest rolą, czy zawodem, oni po prostu chcą, żeby ich potrzeby zostały zaspokojone.

Jeśli firma konsekwentnie mówi, że PMP jest preferowany, zdobądź go. Jeśli mówi, że potrzebuje Scrum lub SAFe, a to właśnie jest praca, której chcesz, zdobądź odpowiedni certyfikat.

Doceniam najnowszą wersję egzaminu PMP. PMI konkuruje z innymi organizacjami i obecnie 60% egzaminu dotyczy agile. Organizacje potrzebują elastycznych kierowników projektów, ponieważ tradycyjne podejście kaskadowe nie zawsze jest właściwe.

Jeśli rekruterzy i organizacje mówią „PMP mile widziane”, moja rekomendacja brzmi: zdobądź go. Mam nie tylko ACP, ale również CSM. Kiedy ludzie pytają, który certyfikat powinni zdobyć, odpowiadam: „Co ma Wasz zespół? Mówcie tym samym językiem”.

Nie przejmujcie się tym, czy to zawód, czy rola. Jeśli ktoś zapłaci mi za bycie elastyczną specjalistką ds. projektów, może nazywać mnie, jak chce. Certyfikaty mogą zapewnić podstawy i wspólny język zespołu.

Dave Prior: Całkowicie się zgadzam. Te podziały znikają, a osoby, które traktują to jako profesjonalne rzemiosło, będą musiały być ekspertami we wszystkich jego formach.

Galen Low: Podoba mi się, że pojawia się tu również elastyczność. Ta analogia będzie chyba przewijać się przez całą rozmowę: jeśli jedziesz do kraju, musisz wiedzieć, jakim językiem się tam mówi. Jeśli chcesz się porozumiewać, naucz się tego języka.

Chciałbym skupić się trochę na CSM. Dave, jeśli organizacja działa w Scrumie, zatrudnię tylko osoby, które wiedzą, o czym mówią i jak to robić. Certyfikat mi to pokazuje. Czasem widziałem jednak organizacje szukające osoby z CSM, mimo że same nie stosowały Scruma.

Dave Prior: Najczęściej tak właśnie jest.

Galen Low: Czy wynika to z tego, że organizacja nie jest pewna, jakim językiem się posługuje? Czy certyfikat jest aspiracyjny? Czy CSM rzeczywiście może mieć uzasadnione zastosowanie poza kontekstem Scrum?

Dave Prior: Przez ostatnie 15 lat wiele się zmieniło. Obecnie obserwujemy systematyczny zanik zdolności ludzi do planowania, ponieważ porzucili tradycyjne metody jako zbyt trudne. Udawali, że stosują agile, ale tak naprawdę tego nie robili.

Teraz to nie działa i wiele osób przychodzi na CSM lub CSPO, aby nauczyć się robić to właściwie. Przez dwa dni uczą się pływać w basenie ze słoną wodą, a potem wracają do słodkiej wody, bo ich środowisko nie potrafi tego wspierać.

Albo udają, że stosują SAFe lub inną metodę i chcą wiedzieć, jak robić to poprawnie, choć próbują wdrożyć ją w organizacji, która nie jest do tego przygotowana.

Galen Low: To bardzo interesujący sygnał. Podobnie jest z trenerami agile, którzy zostają zatrudnieni, a następnie niemal natychmiast muszą uzasadniać swoje istnienie, ponieważ próbują płynąć pod prąd w organizacji, która chce się zmienić, ale nie pamięta już, dlaczego ich zatrudniła.

Dave Prior: Nie chcą wykonać pracy związanej ze zmianą. Chcą darmowych rezultatów. Tak się nie da.

Crystal Richards: Coś takiego nie istnieje.

Dave Prior: To jak dieta keto, na której codziennie jesz Taco Bell.

Galen Low: Crystal, wspomniałaś, że zdobyłaś ACP, certyfikat PMI dla praktyków agile, głównie dlatego, że poprosił o niego klient. Jakie jest Twoje zdanie na temat tego, kto powinien szukać osób z ACP?

Crystal Richards: Szczerze mówiąc, nie wiem, jak odpowiedzieć. W tradycyjnym zarządzaniu projektami znamy PMP i Prince2, szczególnie w Europie. W agile jest bardzo wiele certyfikatów.

Miałam studenta, który zdał ze mną egzamin ACP, a potem zdobył SAFe, kolejny certyfikat SAFe, CSM i następne. Zapytałam go, dlaczego zdobył ich tak wiele. Odpowiedział: „Za każdym razem podczas rozmowy rekrutacyjnej mówili: dobrze, że masz ten certyfikat, ale czy możesz zdobyć jeszcze tamten?”.

Organizacje często same nie wiedzą, czego chcą. To chwilowa moda. Chciałabym, aby osoby zatrudniające rozumiały różnice między tym, czego uczą poszczególne certyfikaty, a nie tylko sam fakt ich posiadania.

Czy chcesz wdrożyć Scrum? Czy chcesz zastosować coś innego, na przykład XP? Właśnie tego dotykamy w certyfikacji ACP. ACP jest szerszy, natomiast Scrum koncentruje się konkretnie na ramach Scrum.

Jeśli pracujesz z osobami przeszkolonymi w danym podejściu, zdobycie tego samego certyfikatu ma sens. Niektórzy mówią jednak: „Chcę być inny”. Wtedy nie posługujesz się tym samym językiem i tracisz sens zdobywania certyfikatu.

Galen Low: Podoba mi się to, co mówicie o chęci wyróżnienia się. Niektórzy chcą zdobyć certyfikat, którego nie ma nikt inny, żeby móc powiedzieć, że go posiadają. Ale czy wartość polega właśnie na przynależności do klubu? Czy chodzi o to, aby mówić tym samym językiem co inni?

Dave Prior: Obecnie często nie da się nawet dotrzeć do etapu, na którym można udowodnić swoją odmienność, ponieważ trzeba przejść przez bezsensowny proces wstępnej selekcji. System śledzenia kandydatów odrzuca mnie za każdym razem, gdy brakuje mi konkretnego certyfikatu.

Galen Low: Skoro rozmawiamy o menedżerach zatrudniających, wymaganiach i tym, czy mają one sens, jak mogą sprawdzić, czy ktoś nie gromadzi certyfikatów wyłącznie po to, aby przejść przez system, bez umiejętności, które je potwierdzają?

Dave Prior: Kiedyś zatrudniłem człowieka, ponieważ miał PMP i tworzył własne materiały szkoleniowe do PMP. Pomyślałem: „Ten człowiek musi znać się na rzeczy”. Okazał się jednym z najgorszych kierowników projektów, jakich spotkałem.

Po zdobyciu PMP wróciłem do firmy i powiedziałem: „Dobrze, przejdziemy przez każdy krok PMBOK od początku do końca”. Dochodzenie do siebie po tym, jak kazano mi przestać, zajęło dwa lata.

Istnieje ogromna różnica między wiedzą teoretyczną a praktyczną. Możesz nie mieć certyfikatu, a mimo to być świetnym kierownikiem projektu. Żaden certyfikat nie oznacza, że jesteś dobry. Oznacza tylko, że rozwinąłeś podstawowe rozumienie danego języka.

Jedynym sposobem, aby to sprawdzić, jest rozmowa z kandydatem. Certyfikat może pomóc odsiać osoby, które nie będą potrafiły prowadzić rozmowy, ale nie zastąpi bezpośredniej oceny.

Karthick Nivas Ramdoss: Ważne jest, aby zdobywać certyfikaty, które są rzeczywiście istotne i wysokiej jakości. Odpowiedzialność spoczywa zarówno na kandydacie, jak i na menedżerze zatrudniającym.

Jeśli w ogłoszeniu wymieniasz certyfikat, którego tak naprawdę nie uznajesz za kwalifikację, nie umieszczaj go tam. Jeśli natomiast konkretne zadanie wymaga wiedzy, którą można zdobyć dzięki certyfikatowi, warto go wskazać.

Kandydat powinien prezentować te elementy doświadczenia i kwalifikacji, które rzeczywiście pasują do opisu stanowiska. Nie trzeba umieszczać w CV całej alfabetowej zupy.

Galen Low: Gdy prześledzimy problem aż do jego źródła, widać, gdzie zaczynają się trudności. Menedżer zatrudniający kierownika projektu może sam nie być kierownikiem projektu i nie wiedzieć, czego wymagać. Korzysta więc z szablonu, konsultuje się z działem HR i wpisuje do ogłoszenia wszystkie sugerowane certyfikaty.

Nie chce przeglądać tysiąca CV, więc dodaje MBA, ACP i inne akredytacje. W teorii zostaje mu mniejsza grupa wykwalifikowanych kandydatów. W praktyce może odfiltrować wszystkie osoby, które świetnie pasowałyby do organizacji.

Dave Prior: Nawet bez certyfikatów wymagania bywają absurdalne. Jak miałbym zdobyć dziesięć lat doświadczenia w uczeniu maszynowym, skoro jednocześnie oczekuje się ode mnie doświadczenia w zarządzaniu projektami, PMO, transformacji agile, tworzeniu oprogramowania i AI — wszystko za 150 tysięcy dolarów? Gdyby taka osoba istniała, nikt nie mógłby sobie na nią pozwolić.

Galen Low: Jeśli ktoś zdobywał doświadczenie jeszcze w łonie matki, właśnie jego szukamy.

Crystal, co poradziłabyś osobie zatrudniającej dziś kierownika projektu, aby zbudowała dobrą pulę kandydatów i nie odrzuciła wartościowych osób przez wymaganie certyfikatów, które mogą nie mieć sensu?

Crystal Richards: Chciałabym, aby menedżerowie zatrudniający pamiętali, że oni również musieli kiedyś zacząć. Wszyscy jesteśmy przeciążeni, ale czasem oczekujemy superbohatera, którego nie trzeba niczego szkolić.

Warto sprawdzić, czy kandydat ma właściwe nastawienie. Czasem nawet nie spotykamy odpowiedniej osoby, ponieważ rekruter odrzuca ją na podstawie listy wymagań.

Staże i praktyki mogą być świetnym sposobem na zdobywanie doświadczenia. Trzeba czasem działać nieszablonowo i promować siebie.

Nie musisz spełniać 100% wymagań z ogłoszenia. Szczególnie kobiety często myślą, że muszą spełnić każdy punkt. Wielu mężczyzn aplikuje, jeśli spełnia pierwsze trzy punkty. To lista życzeń, a nie zawsze sztywna lista warunków.

Lokalne oddziały PMI potrzebują osób do prowadzenia projektów i pomocy. Możesz się zgłosić jako wolontariusz. W ten sposób zdobędziesz doświadczenie i kontakty.

To samo dotyczy grup agile, lokalnego PMI i Agile Alliance. Jeśli nie możesz zapłacić za udział w konferencji, zgłoś się jako wolontariusz. Szukanie pracy samo w sobie jest pracą i trzeba wygospodarować na nie czas.

Karthick Nivas Ramdoss: Doświadczenie jest oczywiście kluczowe. Jeśli masz dokładne doświadczenie potrzebne do realizacji projektu, to ono przebija wszystko.

Zdobycie tego doświadczenia jest jednak trudne. Menedżerowie zatrudniający szukają osób z najnowszymi umiejętnościami, które znają rozwiązania i narzędzia AI. Certyfikaty mogą dać kandydatowi przewagę, szczególnie te wymagające i rygorystyczne, ponieważ pokazują, że jego umiejętności zostały potwierdzone przez zaufany autorytet.

Galen Low: Z perspektywy menedżera zatrudniającego również warto budować sieć kontaktów, uczestniczyć w wydarzeniach i poznawać młode talenty, osoby zmieniające ścieżkę kariery oraz bardziej doświadczonych specjalistów.

Stworzyliśmy filtr certyfikatów, który nie zawsze pomaga. Czasem wymagamy rzeczy, które nie mają dla nas znaczenia, a kandydaci, których chcielibyśmy zatrudnić, nie aplikują albo nie przechodzą przez system.

Karthick Nivas Ramdoss: Kandydaci potrafią dziś używać narzędzi takich jak ChatGPT i Claude do umieszczania w CV słów kluczowych. Nie zawsze wiadomo, czy naprawdę posiadają dane umiejętności, czy CV zostało wygenerowane przez AI.

Dlatego osobiście czułbym się bardziej pewnie, widząc w CV nazwę uczelni lub certyfikatu, któremu ufam — pod warunkiem, że jest on odpowiedni i wysokiej jakości.

Galen Low: Całkowicie się zgadzam.

Chciałbym podziękować wszystkim za poświęcony dziś czas. Świetnie się bawiłem. Dziękuję za podzielenie się wiedzą, energię, mocne opinie i szczerość. Ta rozmowa była naprawdę wartościowa.

Dave Prior: Dziękuję za prowadzenie.

Crystal Richards: Bardzo dziękuję.

Dave Prior: Dziękuję za zaproszenie.

Karthick Nivas Ramdoss: Dziękuję za przeprowadzenie nas przez ten temat, Galen.