Czy niezależni kierownicy projektów naprawdę potrzebują doświadczenia w branży?

Galen Low: Znalezienie odpowiedniego niezależnego kierownika projektu może być stresujące. Z jednej strony możesz szukać osoby, która ma bogate doświadczenie w realizacji dokładnie takiego połączenia integracji platformy i audytu bezpieczeństwa żywności, którego — w jakiś sposób — stałeś się właścicielem. Z drugiej strony możesz potrzebować kogoś, kto będzie bardziej partnerem strategicznym, rozumiejącym Twoją branżę i wiedzącym, jak realizować Twoje cele.

W obu przypadkach poszukiwanie może przypominać szukanie jednorożca. Ale czy doświadczenie dokładnie w tym samym obszarze naprawdę ma znaczenie? A jeśli nie, jakie sygnały wskazują, że doświadczony niezależny kierownik projektu może dostarczyć wartość, nawet jeśli większość jego pracy dotyczyła zupełnie innej branży? Aby odpowiedzieć na to pytanie, zaprosiłem coachkę i przedsiębiorczynię, która prowadzi społeczność liczącą ponad 2200 niezależnych specjalistów ds. projektów.

Wspólnie przeanalizujemy, jak firmy i freelancerzy mogą ułatwić sobie znalezienie odpowiedniego dopasowania, gdzie powiązane doświadczenie ma znaczenie, a gdzie nie, oraz jakie kroki niezależny kierownik projektu powinien podjąć, aby wyjść poza swoją niszę. Mam nadzieję, że ten odcinek Ci się spodoba.

Witamy w podcaście Digital Project Manager — programie, który pomaga liderom odpowiedzialnym za realizację pracować mądrzej, sprawniej dostarczać rezultaty i z pewnością prowadzić zespoły w epoce sztucznej inteligencji. Mam na imię Galen i co tydzień omawiamy praktyczne strategie, nowe trendy, sprawdzone ramy działania oraz okazjonalne historie z pierwszej linii projektów. Niezależnie od tego, czy kierujesz ogromnymi projektami transformacyjnymi, porządkujesz przepływy pracy oparte na AI, czy po prostu próbujesz utrzymać chaos pod kontrolą — jesteś we właściwym miejscu.

Jeśli podoba Ci się to, czego ostatnio słuchasz, obserwuj nas na platformie, na której nas znajdujesz, i rozważ wystawienie nam recenzji. Dobrze, przejdźmy do odcinka.

Moim dzisiejszym gościem jest Ashanti Johnson, założycielka Freelance PM Club i właścicielka Strategy House. Ashanti posiada certyfikaty PMP i PMI-ACP. Jest specjalistką ds. projektów, konsultantką i przedsiębiorczynią z ponad dziesięcioletnim doświadczeniem w kierowaniu projektami i zleceniami konsultingowymi w obszarach finansów, handlu elektronicznego, technologii i marketingu.

Jest siłą napędową Freelance PM Club — platformy dla pracowników i społeczności skupiającej ponad 2200 specjalistów ds. projektów znajdujących się na różnych etapach niezależnej pracy i kariery konsultingowej, działających w wielu branżach i specjalizacjach. Prowadzi również Strategy House, gdzie pomaga firmom usprawniać sposób działania poprzez lepsze systemy, procesy i automatyzację.

Dzięki swojej pracy Ashanti zyskała pasję do pomagania specjalistom ds. projektów w wykraczaniu poza tradycyjną ścieżkę kariery oraz odkrywaniu freelancingu, konsultingu i innych sposobów budowania niezależnej kariery wokół własnych kompetencji. Dzieli się swoją wiedzą poprzez edukację, materiały, narzędzia i treści pomagające specjalistom ds. projektów poruszać się po biznesowej stronie niezależnej pracy.

Ashanti, dziękuję, że do nas dołączasz.

Ashanti Johnson: Dziękuję za zaproszenie.

Galen Low: Przygotowałem na dziś krótki plan rozmowy. Najpierw chciałem zadać Ci nieco kontrowersyjne pytanie, na które moi słuchacze z pewnością będą ciekawi Twojej odpowiedzi, a następnie wykorzystać je jako punkt wyjścia do omówienia trzech kwestii.

Po pierwsze, chciałbym porozmawiać o tym, jak osoby zatrudniające mogą zadawać lepsze pytania i podejmować trafniejsze decyzje podczas angażowania niezależnych kierowników projektów wywodzących się z różnych branż. Następnie chciałbym poznać Twoją radę dla niezależnych kierowników projektów dotyczącą uczciwej oceny własnych umiejętności i skutecznego pozycjonowania się podczas przechodzenia do innych branż.

Na koniec chciałbym porozmawiać o tym, co pracodawcy i freelancerzy powinni robić, aby wzajemnie się edukować i wspólnie kształtować przyszłość modelu niezależnego zarządzania projektami. Jak Ci się to podoba?

Ashanti Johnson: Brzmi dobrze. To bardzo dobre tematy do omówienia.

Galen Low: Myślę, że kierownikowi projektu dość łatwo jest zgromadzić dużo doświadczenia w wąskiej niszy jednej branży.

Może tak być dlatego, że dana osoba uwielbia wdrożenia Salesforce albo cyfryzację usług publicznych dla lokalnych władz. Może też być tak, że ktoś zauważył, iż jest w tym dobra, i w rezultacie została zaszufladkowana. Tak czy inaczej, łatwo jest, aby nisza z przewagi szybko stała się wadą, pozostawiając tę osobę — mówiąc obrazowo — na lodzie w konkurencyjnym środowisku.

Moje pytanie brzmi więc: czy niezależny kierownik projektu musi mieć doświadczenie w danej branży, aby być skutecznym?

Ashanti Johnson: Niekoniecznie. Z pewnością może to pomóc, ale zawsze mówię: skup się na swojej niszy i specjalizacji. Kiedy to mówię, ludzie nadal umieszczają je w ramach konkretnej branży. Są jednak obszary, takie jak inżynieria budowlana, w których jako kierownik projektu możesz wykonywać określone zadania w terenie i nadzorować budowy.

To jest bardzo specyficzne dla branży. Z drugiej strony mamy wdrożenia, o których wspomniałeś — na przykład wdrożenia Salesforce — projekty związane ze strategią kreatywną i podobne działania, które można przenosić między wieloma branżami. Mogę pracować przy projektach kreatywnych i strategicznych.

Każda firma tego potrzebuje — od projektów dotyczących samochodów i pojazdów po firmy odzieżowe. Konsultanci z Freelance PM Club pracują dla takich firm jak Mercedes-Benz, a także dla przedsiębiorstw z branży odzieżowej. Firmy zawsze potrzebują pomocy operacyjnej i projektowej. Możesz świadczyć wsparcie operacyjne dla firm z sektora ochrony zdrowia, finansów i wielu innych branż.

Kiedy mówisz, że jesteś niezależnym kierownikiem projektu dla firmy, nie oznacza to, że koncentrujesz się wyłącznie na branży. Skupiasz się na swoich umiejętnościach. Zawsze powtarzam: skup się na rezultacie. Podczas rozmowy wstępnej z klientem albo gdy rozważasz współpracę z określonymi osobami, możesz działać w wielu branżach, jeśli wiesz, że potrzebują Twoich usług.

Na przykład wywodzę się z finansów, czyli bardzo konkretnej branży. W pracy korporacyjnej zajmowałam się finansami, zarządzaniem majątkiem i technologiami finansowymi. Kiedy zaczęłam pracować na własny rachunek, moim największym błędem było chyba założenie, że mogę współpracować tylko z takimi firmami.

Nie potrzebowałam wiele czasu. Po około miesiącu zrozumiałam, że mogę pracować dla wielu różnych klientów. Uzyskałam tytuł magistra zarządzania łańcuchem dostaw, ale kiedy go zdobywałam, miałam już doświadczenie w zarządzaniu projektami i pracowałam w tym obszarze w sektorze finansowym.

Wtedy, pracując w korporacji, byłam młodsza — prawdopodobnie miałam około 22 lat — i myślałam: „Zostanę w finansach”. Potrzebowałam czasu, aby zrozumieć, co właściwie lubię robić jako kierownik projektu.

Galen Low: Bardzo podoba mi się ta historia. To, co mówisz o usługach finansowych, szczególnie rezonuje ze mną w kontekście takiej branży jak ubezpieczenia.

Zaczynasz tam pracę jako młoda osoba, pojawia się wiele możliwości, a następnie poznajesz żargon, akronimy i model biznesowy. Stopniowo budujesz bazę wiedzy o tej branży i myślisz: „To jest moje miejsce. Tutaj powinienem zostać”.

„To moja specjalizacja. Wiem, co oznacza ten akronim i co należy z tym zrobić, więc czuję się tu komfortowo”. Nie oznacza to jednak, że nie możesz podejmować projektów w innych branżach. Myślę, że masz rację, wskazując na różnice między branżami. Wyobrażam sobie Twoją klasyfikację mniej więcej tak: między branżami istnieją relacje.

Niektóre są bardziej podobne pod względem modeli biznesowych, inne nieco się różnią. Nie sądzę, żebym mógł po prostu założyć kask, wejść na plac budowy i powiedzieć: „Tak, znam się na tym. Zarządzajmy tym projektem”. Nie znam nawet procesu i właśnie nad tym teraz myślę.

„Nie znam procesu. Musiałbym dobrze go poznać”. To nie jest niemożliwe, ale mam nad czym pracować. Jeśli natomiast chciałbym przejść, przykładowo, z sektora publicznego — w którym mam duże doświadczenie — do prywatnej branży technologii finansowych, pomyślałbym: „Dobrze”.

Miałbym pewne rzeczy do nadrobienia, ale mechanizmy biznesowe i sposób dostarczania wartości byłyby dla mnie zrozumiałe. Myślę też, że wspomniałaś o bardzo ważnej kwestii. Miałaś kontakt z wieloma rodzajami projektów, więc istnieje klasyfikacja typów projektów, w której można powiedzieć: „Zajmuję się wdrożeniami Asany” albo „Optymalizuję tego rodzaju procesy”, i można robić to niemal w każdej branży.

To daje elastyczność w sąsiednich obszarach, ale może też prowadzić do zaszufladkowania. Nie chcesz być osobą, o której mówi się: „Zajmuje się wyłącznie wdrożeniami Asany”. To jedna z rzeczy, które potrafisz i w których masz doświadczenie, a ta umiejętność może przełożyć się na inne działania.

Wspierasz niezależnych kierowników projektów na wszystkich etapach ich kariery. Współpracujesz również z firmami, pomagając im zwiększać terminowość realizacji i efektywność operacyjną. Masz więc wgląd w obie strony tej relacji.

Mimo że firmy z różnych branż realizują projekty transformacyjne, a wielu utalentowanych specjalistów ds. projektów wchodzi na rynek niezależny, nadal wydaje się, że proces rekrutacji jest pełen tarć. Co Twoim zdaniem utrudnia firmom i niezależnym kierownikom projektów znalezienie dobrego dopasowania i co może być tego przyczyną?

Ashanti Johnson: Obecnie na rynku, szczególnie w rekrutacji korporacyjnej, widzimy przede wszystkim trudną sytuację gospodarczą. Wiele firm — startupów, dużych przedsiębiorstw i średnich firm — chce zatrudniać na podstawie umów.

Umowny kierownik projektu nie jest nowym pomysłem. Zyskuje popularność, ale firmy korzystały z takiego rozwiązania od dawna. Nawet pracując w finansach, zatrudnialiśmy zewnętrznych konsultantów, agencje konsultingowe, mniejsze i większe firmy oraz pojedynczych konsultantów. Teraz staje się to popularniejsze, ponieważ firmy chcą ograniczać koszty, a jednocześnie skutecznie realizować zadania.

Potrzebują rezultatu. Często będziesz słyszeć, jak mówię o rezultatach, a ludzie pytają: „Co to znaczy?”. Kiedy przychodzisz do firmy jako kierownik projektu, wiele osób — od początkujących po średniozaawansowanych i starszych kierowników projektów — popełnia błąd, myśląc zbyt szeroko.

Oczywiście warto mieć niszę i specjalizację, które można wykorzystywać w różnych branżach, ale ludzie mówią: „Jestem kierownikiem projektu. Przyszedłem pracować przy projektach”. Wtedy pytam: „Jaki problem tej firmy przyszedłeś rozwiązać?”.

Kiedy myślę o swoim doświadczeniu i o tym, co oznacza strategiczne podejście do życiorysu, zastanawiam się, czy potrafię odpowiedzieć na pytanie, czym się zajmuję. Jeśli ktoś pyta mnie o pracę po stronie technicznego wdrażania, mówię: „Prowadzę projekty techniczne i wdrożeniowe dla różnych organizacji — małych, średnich i dużych”.

Podczas rozmowy wstępnej z określoną firmą mogę jasno powiedzieć, w czym mogę jej pomóc. Czasami firmy zatrudniają lub chcą zatrudnić kierownika projektu, ale nie wiedzą, co dokładnie ma on robić. Po stronie rekrutującej bardzo ważne jest więc określenie: „Co ta osoba ma robić?”.

Kierownik projektu może pełnić wiele różnych funkcji. Ludzie często zbytnio przywiązują się do samego tytułu „kierownik projektu” i przez to nie dostrzegają pełnego zakresu swoich umiejętności. Możesz specjalizować się we wdrożeniach albo w operacjach. Możesz być kierownikiem projektów HR. Takie role istnieją i polegają na prowadzeniu projektów w danym obszarze.

Podczas rekrutacji najprostsze pytanie brzmi: „Co chcesz, aby ta osoba robiła?”. Czasami jest to trudne, bo firma wie, że potrzebuje dużej pomocy, która może obejmować kilka obszarów działalności. Warto jednak ograniczyć się do trzech rzeczy, które kierownik projektu zatrudniony na podstawie umowy, w niepełnym wymiarze lub jako konsultant miałby wykonać.

Po stronie freelancera, konsultanta lub osoby pracującej na podstawie umowy pytanie brzmi: „Jaki rezultat masz dostarczyć?”. Wraz z pojawieniem się AI wiele osób uważa, że sztuczna inteligencja potrafi robić rzeczy, których jeszcze nie potrafi. Często słyszymy, że AI zastępuje kierowników projektów albo inżynierów oprogramowania, ale dane dotyczące zatrudnienia tego nie potwierdzają.

To nadal rozwijające się obszary. Jeśli chodzi o trendy rynkowe, AI jest ważne. W 2026 roku rozwijały się obszary od automatyzacji opartej na AI po inżynierię i będą one nadal zyskiwać na znaczeniu w 2027 roku. Freelancer nie musi umieć być inżynierem automatyzacji, ale powinien rozumieć, co to oznacza dla jego pracy, jak wykorzystywać własne umiejętności i jak używać AI w codziennych zadaniach.

Każdy w pewnym stopniu korzysta z AI, ale trzeba zadbać o to, aby zwiększała ona Twoją efektywność jako kierownika projektu. Jeśli klient, firma lub przedsiębiorstwo chce korzystać z AI, powinieneś umieć strategicznie wskazać, gdzie można ją zastosować. AI może być wykorzystywana w wielu niszach i specjalizacjach — po stronie kreatywnej, operacyjnej i wdrożeniowej.

Galen Low: Podoba mi się kierunek, w którym poszłaś, bo początkowo myślałem o rynku freelancerów tak: jeśli zatrudniasz kogoś na pełen etat, chcesz raczej osoby ogólnej, aby maksymalnie wykorzystać pieniądze przeznaczone na pracownika, sprzęt, świadczenia i wynagrodzenie.

Jeśli natomiast pracujesz na podstawie umowy albo z freelancerem, od razu pomyślałem: „Możesz zatrudnić skalpel”. Możesz zatrudnić osobę zajmującą się wyłącznie wdrożeniami Asany. Może pojawić się na chwilę, przejść między działami i odejść, a Ty wybierzesz kogoś z bardzo głęboką wiedzą w określonym obszarze.

Ty jednak przedstawiłaś drugą perspektywę, która bardziej pasuje do historii, jakie słyszę. Nie każdy kierownik rekrutujący ani każda organizacja szukająca niezależnego kierownika projektu mówi: „Potrzebuję kierownika projektu, który zrobi te trzy do pięciu rzeczy”. Czasami chodzi o: „Potrzebuję kogoś, komu mogę zaufać i kto po prostu załatwi kilka spraw”.

Wtedy ważniejsze staje się to, czy dana osoba rozumie mój biznes i moje cele oraz czy zada mi właściwe pytania, aby wszystko dobrze zadziałało. To przeciwieństwo tego, co początkowo myślałem.

Oczywiście oba scenariusze się zdarzają. Czasami potrzebujesz osoby, która zna konkretny system finansowy albo system rezerwacji, taki jak Sabre. Ale istnieje też druga strona: „Nie wiem nawet, czy rozumiem, czym jest zarządzanie projektami, ale chyba chodzi o realizowanie zadań”.

Potrzebujesz kogoś, kto przyjdzie i nie zarzuci Cię słownikiem zarządzania projektami, tylko przemówi Twoim językiem. Chciałem do tego wrócić, bo kiedy opisujesz spotkania z potencjalnymi klientami, wyczuwam w nich określony ton.

To nie przypomina rozmów kwalifikacyjnych. Wiele osób podchodzi do nich tak: „Muszę przygotować się na pytania, które zadadzą”, na przykład: „Opowiedz o sytuacji, gdy potknąłeś się i nauczyłeś czegoś o marketingu B2B” albo „Jaka jest Twoja największa słabość?”.

Tymczasem Twoje rozmowy wydają się niemal partnerskie. Ustalasz relację opartą na współpracy. To nadaje rozmowie inny charakter. Myślę o niezależnych karierach w porównaniu z próbą zdobycia pracy na pełen etat. Czy widzisz, że freelancerzy są zatrudniani szybciej niż osoby szukające tradycyjnej pracy od dziewiątej do siedemnastej?

Ashanti Johnson: Tak. To kontrowersyjna odpowiedź. Kiedy pierwszy raz mnie o to zapytano, odpowiedziałam „tak” i dziś nadal tak odpowiadam. Rynek niezależny nie jest nowy, jeśli chodzi o umownych kierowników projektów, ale rośnie, ponieważ mamy koncepcję karier portfelowych.

Możesz być w ciągu dnia kierownikiem projektu w dużej firmie, a po godzinach pracować jako freelancer i konsultant, sprzedawać produkty cyfrowe i budować całą karierę projektową wokół określonej specjalizacji lub niszy.

Kariery portfelowe rozwijają się, ponieważ ludzie chcą budować markę poza firmą. Ogromną rolę odgrywa też gospodarka. Przy obecnej sytuacji przeciętna osoba może szukać pracy średnio przez sześć miesięcy, a to dolna granica. Są osoby, które pozostają na rynku pracy przez ponad rok lub półtora roku. To niekoniecznie ich wina — rynek jest obecnie bardzo nasycony.

Firmy próbują strategicznie podchodzić do zatrudniania, zwłaszcza przy obecnym poziomie wydatków. W latach 2024–2026 rośnie liczba freelancerów i talentów kontraktowych. Około 37% osób w Stanach Zjednoczonych pracuje przynajmniej częściowo jako freelancerzy. Oczekujemy dalszego wzrostu w 2027 roku, być może do 50%.

Oznacza to, że wiele osób — w niepełnym lub pełnym wymiarze — chce budować coś własnego albo pracować na własny rachunek. Z mojego doświadczenia wynika, że znalezienie klienta może zająć mniej niż miesiąc. Nie obserwujemy tego samego na tradycyjnym rynku pracy, gdzie ludzie szukają zatrudnienia średnio przez ponad sześć miesięcy.

Dostępnych jest wiele narzędzi: portale z ofertami pracy, platformy dla freelancerów, bezpośredni kontakt i networking. Firmy są bardziej otwarte na zatrudnianie osób na podstawie umów niż kiedykolwiek wcześniej, ponieważ muszą ograniczać wydatki, ale nadal muszą realizować zadania.

Szczególnie startupy i mniejsze firmy mogą potrzebować wykonania konkretnego projektu, ale nie potrzebują pracownika na pełen etat. Dlatego proces może być szybszy — niekoniecznie łatwiejszy — ponieważ firma potrzebuje pomocy w jednej sprawie i chce ją uzyskać jak najszybciej.

Galen Low: Podoba mi się Twoja uwaga, że praca kontraktowa, niezależna lub częściowa nie zawsze jest relacją „od początku do końca”. Umowa może mieć datę zakończenia, może zostać przedłużona albo nie, ale czasami przekształca się w długoterminową współpracę.

Wszystko jest obecnie zakłócane i wiele firm nie wie, czego będzie potrzebować za 18 czy 24 miesiące. Zatrudnienie na pełen etat staje się więc większą decyzją. Chcesz, aby kandydat rozmawiał z kierownikami działów i zarządem, przeszedł rozmowy panelowe i zadanie rekrutacyjne. Chcesz podjąć bardzo dobrą decyzję.

To trochę jak decyzja o małżeństwie, podczas gdy rozmowa z freelancerem przypomina znalezienie hydraulika. „Pękła rura. Musimy ją naprawić. Czy jesteś właściwą osobą? Nie wybiorę nikogo przypadkowego, ale chcę porozmawiać z kilkoma osobami i znaleźć dobre dopasowanie”. Jeśli wszystko pójdzie dobrze, być może zatrzymasz tę osobę na dłużej.

Decyzja jest inna, więc inna jest też szybkość jej podejmowania. Nie oznacza to, że jedno rozwiązanie jest lepsze od drugiego, ale pilność może prowadzić do szybszej decyzji. Nie oznacza to jednak krótkiego zlecenia. Może to być początek świetnej relacji.

Ashanti Johnson: Podoba mi się Twoja uwaga, że szybka decyzja nie oznacza krótkiej współpracy. Możesz pracować nad projektem przez dwa tygodnie lub miesiąc. Wielokrotnie zdarzało mi się rozmawiać z potencjalnym klientem podczas rozmowy wstępnej i podpisywać umowę jeszcze tego samego dnia.

Czasami pojawia się przestój trwający kilka tygodni. Najważniejsze jest jednak to, aby podczas rozmowy rozmawiać z osobą decyzyjną. Może to być właściciel, prezes albo dyrektor działu potrzebującego niezależnego wsparcia. Taka osoba może podjąć decyzję od razu.

Może to być szybka decyzja, a mimo to współpraca może trwać bezterminowo. Podoba mi się porównanie małżeństwa i hydraulika. W korporacji często oczekuje się od kierownika projektu, że zajmie się wszystkim: „Pracuj tutaj, zrób to i to”. Nawet jeśli nie znajduje się to w opisie stanowiska, pracownik ma to wykonać.

Ludzie często mówią: „To nie jest w moim zakresie obowiązków”, ale mimo to wykonują takie zadania. W małżeństwie również jest wiele rzeczy, których nie zrobiłbyś, gdybyś nie był częścią zespołu. Ktoś może nie chcieć wynieść śmieci albo pomalować ściany, ale jest to część wspólnego wysiłku.

Jako freelancer lub konsultant nie powiedziałbyś jednak hydraulikowi, żeby pomalował dach. Hydraulik ma konkretne zadanie do wykonania.

Galen Low: Podoba mi się to. Wraca nas to do centralnego pytania: czy niezależny kierownik projektu musi mieć doświadczenie w określonej branży, aby być skutecznym?

Chciałem spojrzeć na to z perspektywy osoby zatrudniającej. Czasami ktoś mówi: „Znam świetnego kierownika projektu, który potrafi załatwiać sprawy”. Podczas rozmowy osoba zatrudniająca może powiedzieć: „Nie wiem dokładnie, czym zajmuje się kierownik projektu, ale mam taki problem”. Freelancer odpowiada: „Mogę go rozwiązać”.

Logiczne jest, że osoba zatrudniająca może rozpocząć poszukiwania od specjalisty w danej branży albo specjalisty od określonego typu projektu. Czy jednak istnieje korzyść z zaangażowania niezależnego kierownika projektu, który ma niewielkie albo nawet zerowe doświadczenie w tej branży? Jeśli tak, o jakie umiejętności, cechy i właściwości należy pytać zamiast szukać wyłącznie doświadczenia w identycznych projektach?

Ashanti Johnson: Wszystko zależy od preferencji. Są branże, w których wymagania są bardzo konkretne. Jeśli potrzebuję osoby z doświadczeniem w zarządzaniu budową, ponieważ praca może wymagać podróży albo obecności na miejscu, ma to sens. Nie byłabym dobrą kierowniczką projektu na placu budowy.

Dlatego po stronie freelancera trzeba wiedzieć, że nie należy zgłaszać się do każdego zlecenia ani składać propozycji na wszystko. Czasami dane zlecenie nie pasuje do Twojego zestawu umiejętności. Po stronie osoby zatrudniającej ważniejsze jest spojrzenie na umiejętności i rezultaty, które chcesz osiągnąć.

Weźmy sektor ochrony zdrowia. Załóżmy, że firma chce zatrudnić kogoś do nadzorowania projektów operacyjnych i zgodności. Ponieważ ochrona zdrowia podlega konkretnym zasadom i regulacjom, pomocne może być, jeśli ta osoba zna podstawy regulacji HIPAA i zagadnień zgodności.

Finanse to również silnie regulowana branża, choć w inny sposób. Istnieją obszary, które częściowo się nakładają, ale nie podlegają tym samym zasadom. Można powiedzieć: „Jeśli tego nie przestrzegamy, mamy poważny problem”.

Osoba zajmująca się projektami kreatywnymi dla marek odzieżowych również musi znać regulacje dotyczące produktów i materiałów używanych w różnych regionach, ale zakres wspólny może być mniejszy.

Najważniejsze jest uczciwe podejście freelancera i konsultanta. Co sprawia, że — mimo braku doświadczenia w konkretnej branży — uważasz tę osobę za właściwą do rozwiązania problemu? Jeśli skupisz się wyłącznie na tym, że potrzebujesz kogoś, kto pracował w ochronie zdrowia, możesz zatrudnić kierownika projektu z takim doświadczeniem, który nigdy nie prowadził projektów operacyjnych ani związanych ze zgodnością.

Samo doświadczenie w konkretnej branży nie oznacza, że dana osoba ma umiejętności potrzebne do prowadzenia tego projektu.

Galen Low: Ten fragment powstał we współpracy z Fingerprint. Każdy odwiedzający Twoją platformę początkowo wygląda tak samo. Czy możesz mu zaufać, czy stanowi zagrożenie? Fingerprint rozpoznaje boty, agentów AI, sieci VPN, manipulacje i ponad 100 innych unikalnych sygnałów, zapewniając trwałą ocenę ryzyka i wykrywanie zagrożeń w czasie rzeczywistym. Nawet gdy aktywność ludzi i agentów zaczyna się przenikać, możesz szybciej identyfikować podejrzany ruch oraz tworzyć bezpieczniejsze i bardziej chronione strony oraz aplikacje.

Z Fingerprint każdego dnia korzysta ponad 6000 firm. Dołącz do nich na fingerprint.com. A teraz wracamy do programu.

Ponieważ prowadzisz własną firmę i czasami zatrudniasz ludzi, zastanawiam się, jakie pytanie można zadać, aby sprawdzić, czy dana osoba naprawdę rozumie regulacje lub zgodność, a także czy wykazuje odpowiedni poziom należytej staranności i ostrożności w projekcie z obszaru ochrony zdrowia.

Ashanti Johnson: To świetne pytanie. Wspomniałeś wcześniej o tym, aby nie traktować rozmowy jak tradycyjnej rozmowy kwalifikacyjnej. To ważna strategia z perspektywy przedsiębiorczyni, ale także freelancera i konsultanta. Nie pozwalam, aby mnie przesłuchiwano jak na rozmowie rekrutacyjnej.

Gdyby ktoś zapytał mnie o mocne i słabe strony, byłabym bardzo zaskoczona. Nie zakończyłabym rozmowy od razu, bo byłoby to niegrzeczne, ale pomyślałabym: „Nie o tym przyszłam rozmawiać”. Zwykle wcześniej poznaję klienta, chyba że jest to polecenie. Wtedy muszę szybciej reagować i przemyśleć to, co słyszę.

Mam jednak pewną wiedzę o sytuacji, więc przychodzę rozmawiać o rezultatach i strategii, a nie o mocnych i słabych stronach. Załóżmy, że zatrudniam dyrektora operacyjnego, którego rola obejmuje wiele kompetencji związanych z zarządzaniem projektami.

Taka osoba może działać we wszystkich obszarach firmy. Jedno z ważnych pytań brzmi: „Jak dostosowujesz się do zmian?”. To ważne dla mnie, ponieważ jako rozwijający się startup mam procesy. Jako kierowniczka projektu mam procesy i mogę teraz wyjaśnić Ci ich działanie.

Nie mogę jednak powiedzieć, jak będą wyglądały za miesiąc. Prawdopodobnie będą inne. Pytam więc: „Czy Ci to odpowiada?”. Ludzie czasami odpowiadają, że tak, ale później okazuje się, że nie.

Nie pytam: „Opowiedz o sytuacji, w której...”. Pozwalam osobie opowiedzieć, jak radziła sobie z podobnymi zmianami i jak prowadziła je w innych okolicznościach. Obserwuję, czy potrafi się dostosować i jaki jest jej ogólny ton wypowiedzi.

Nie oczekuję, że ktoś powie: „Nie potrafię się dostosować”. Chcę usłyszeć: „Oto co bym zrobił”. Szczególnie w startupie szukam osoby, której nie trzeba wszystkiego dokładnie tłumaczyć.

Nie chodzi o chaos, ale nie mogę przekazać Ci instrukcji obsługi i oczekiwać, że bez niej nie będziesz w stanie myśleć. Wiele firm, nawet dużych przedsiębiorstw, jest utrzymywanych przy życiu za pomocą agrafki i arkusza Excela, mimo że zatrudniają 10 000 osób.

Może być trochę chaotycznie i to jest w porządku. Szukasz osoby, która potrafi przyjść i powiedzieć: „Nie, to nie działa prawidłowo”.

Kiedy zatrudniałam dyrektora operacyjnego, bardzo zaimponowało mi pytanie: „Gdybyś za trzy miesiące opowiadała o mnie komuś znajomemu, co musiałoby być prawdą, abyś uznała, że podjęłaś świetną decyzję?”. Pomyślałam: „Nikt nigdy wcześniej mnie o to nie zapytał”.

To było bardzo dobre pytanie. Liczył się także ogólny ton rozmowy oraz sposób, w jaki ta osoba odpowiadała na pytania dotyczące strategii i realizacji. Nie miała konkretnego doświadczenia w startupach, SaaS ani platformach dla pracowników, ale potrafiła mówić o strategii, którą stosowała dla innych klientów, i o sposobach rozwiązywania problemów.

W przypadku zgodności w ochronie zdrowia pytałabym o sytuacje, w których dana osoba napotkała problem z regulacją, której nie przestrzegano. Jak go rozwiązała? Najważniejsze jest ustalenie, co rzeczywiście potrafi rozwiązać w kontekście tego, co trzeba wykonać.

Galen Low: Kiedy o tym opowiadasz, uderza mnie, że taka rozmowa ma inny charakter niż tradycyjna rozmowa kwalifikacyjna. Osoba zatrudniająca może powiedzieć wprost: „Muszę zrealizować to zadanie. Czy możesz mi pomóc?”. Następnie ocenia umiejętności kandydata w tym konkretnym kontekście, zamiast pytać o jego „zwierzę duchowe”.

Chciałbym odwrócić perspektywę. Kierownicy projektów bywają spychani do niszy, a czasami jest to korzystne — dopóki nie przestaje takie być. Wielu freelancerów próbuje zmienić kierunek. Czy mogą to zrobić?

Jaką radę dałabyś niezależnym kierownikom projektów, którzy przez lata pracowali w tej samej branży i chcą wejść do nowych branż oraz typów projektów? Jak powinni uczciwie oceniać swoje dopasowanie? Nie chodzi o stwierdzenie: „Jestem kierownikiem projektu, mogę zrobić wszystko”.

Ashanti Johnson: To bardzo dobre pytanie. W naszej społeczności prowadzimy sesje coachingowe i dyżury konsultacyjne. Podczas pierwszej sesji często przeprowadzamy ćwiczenie związane z określeniem pozycjonowania.

To coś w rodzaju krótkiej prezentacji. Nie musisz zapisywać tego na stronie, ale jeśli ktoś zapyta Cię, czym się zajmujesz, powinieneś umieć to wyjaśnić. Powiedz to tak, jakbyś tłumaczył pięciolatkowi. W jednym lub dwóch zdaniach wyjaśnij, co robisz.

Pomyśl o tym, jak przedstawiasz się podczas poszukiwania nowej szansy, rozmowy polecającej albo kontaktu z potencjalnym klientem. Nie skupiaj się na rangach i tytułach stanowisk. W konsultingu niezależnym nie można opierać się wyłącznie na ego.

Osoby pracujące na własny rachunek mogą mieć wysokie kompetencje i dużą wiedzę, ale mniejszą widoczność. Nie używam tytułu „starszej wiceprezeski” tylko dlatego, że wcześniej pracowałam na stanowisku kierowniczym. Przedstawiam się jako konsultantka i właścicielka firmy.

Zamiast wyjaśniać tytuł i przechodzić rozmowę jak wywiad, mów o rezultatach, które dostarczasz obecnie. Na przykład ktoś może powiedzieć: „Jestem kreatywnym kierownikiem projektu. Prowadzę strategie w projektach marketingowych dla małych firm odzieżowych należących do kobiet”.

Potencjalny klient może wtedy pomyśleć: „Potrzebuję pomocy ze strategią” albo przypomnieć sobie firmę, której właścicielką jest kobieta.

Freelancerzy i konsultanci mają często więcej certyfikatów edukacyjnych i stopni naukowych niż osoby zatrudnione na pełen etat. Ma to sens, ponieważ kierują rezultatami i strategią. Nie zawsze trzeba mieć 15 lat doświadczenia w prowadzeniu projektów ani znać wszystkie narzędzia. Trzeba jednak umieć doprowadzić do rezultatu.

Freelancerzy i konsultanci częściej się dokształcają, ponieważ wszystko się zmienia — także AI. Firma zatrudniająca freelancera często szuka osoby do konkretnego zadania i nie ma czasu szkolić jej z podstaw prowadzenia tego działania.

Nie chodzi wyłącznie o formalne wykształcenie, certyfikat czy PMP, ale o możliwość przedstawienia swoich umiejętności. Warto podnosić kwalifikacje, korzystając z kursów, materiałów internetowych i dostępnych narzędzi.

Sama znałam narzędzia takie jak Jira, Monday i Asana, ale nie korzystałam z nich codziennie w pracy. Poświęciłam kilka tygodni na poznanie ich w wolnym czasie. Wiele z tych narzędzi oferuje bezpłatne kursy, a dostępne są również platformy edukacyjne i artykuły wyjaśniające ich podstawowe funkcje.

Nie musisz wracać na studia na dwa, trzy czy cztery lata. Możesz nauczyć się konkretnego narzędzia albo aspektu pracy, który pomoże Ci stać się lepszym specjalistą. Nie musisz wiedzieć wszystkiego, ale powinieneś wiedzieć wystarczająco dużo, aby rozumieć, jak dostarczać rezultaty.

Galen Low: Bardzo podoba mi się to, co mówisz o krótkiej prezentacji. Nie trzeba jej koniecznie zapisywać, ale trzeba mieć ją gotową. Można ją również dostosowywać do klienta.

Podoba mi się też, że pozycjonowanie może obejmować kryteria wyboru klienta, na przykład wspieranie firm należących do kobiet. To nie oznacza, że będzie to jedyny typ klienta, ale wskazuje Twoje miejsce na rynku i Twoje wartości.

Ważne jest rozumienie rezultatów, które dostarczasz, zamiast powtarzania opisu obowiązków z poprzedniej pracy. Jeśli przechodzisz z jednej branży do drugiej, warto się dokształcić i zbudować wystarczającą wiedzę, aby rozumieć, jak osiągać i wyjaśniać rezultaty.

Czy w Twojej społeczności widziałaś osoby dokonujące bardzo dużej zmiany — na przykład przechodzące z organizacji wydarzeń na infrastrukturę uczenia maszynowego? Jak pomagasz im uczciwie ocenić, w czym będą mocne, gdzie mają luki i kiedy zmiana może być zbyt duża?

Ashanti Johnson: Takie sytuacje zdarzają się często. Dotyczy to osób początkujących, które dopiero odkrywają swoje umiejętności, oraz osób doświadczonych, które przez długi czas pracowały w jednym obszarze i są już zmęczone.

Przykład, który podałeś, jest trafny, ponieważ wiele osób chce przejść do obszaru technicznego, szczególnie wdrożeń. Nie zdawałam sobie sprawy, jak popularne są wdrożenia, dopóki sama nie zaczęłam się nimi zajmować. Nowe technologie i AI sprawiają, że firmy potrzebują działających systemów.

Systemy wspierają produkty, usługi, programy i inicjatywy dla klientów. Osoba z podstawowym zrozumieniem technicznym może być bardzo cenna. Nie trzeba umieć programować, ale należy rozumieć wdrażanie rozwiązania odpowiadającego na potrzeby biznesowe.

Widzimy wiele osób, które chcą wejść w obszar techniczny, choć nie są inżynierami oprogramowania. Obecnie popularne są automatyzacja AI i inżynieria AI. Nie musisz pracować jako inżynier, ale powinieneś rozumieć, jak te zjawiska wpływają na Ciebie jako kierownika projektu i na projekty, których oczekują klienci.

Jeśli analizujesz przypadek biznesowy klienta, jako freelancer lub konsultant możesz powiedzieć: „Zrealizowałbym ten projekt trochę inaczej”. Najpierw musisz znać swój zestaw umiejętności.

Jeżeli pracujesz w operacjach, ale chcesz przejść do obszaru kreatywnego, zacznij od uczciwego określenia swojej obecnej sytuacji. Ja również musiałam przyznać, że mam mocne strony w pewnych obszarach, ale muszę nauczyć się więcej o technologii, zmianie kierunku i analizie przypadków biznesowych.

Możesz rozumieć dobry przypadek biznesowy w finansach, ale musisz nauczyć się rozumieć go w innych branżach. Zacznij od miejsca, w którym jesteś dzisiaj, bo jutro możesz być w innym miejscu.

Zastanów się, czego wymaga przejście z operacji do obszaru kreatywnego i jakie masz obecnie luki. Może chodzić o kilka nowych umiejętności, a może o syndrom oszusta.

Niektórzy mają doświadczenie w projektach pobocznych realizowanych prywatnie, ale nie czują się pewnie. Warto zacząć od dziś. Ludzie często sądzą, że przed rozpoczęciem pracy jako freelancer lub konsultant muszą zdobyć wszystkie możliwe certyfikaty.

Mam certyfikat PMP, ale certyfikaty i stopnie naukowe są dodatkiem. Jeśli nie potrafisz wyjaśnić swoich umiejętności i tego, co robisz, sam tytuł PMP nie zapewni Ci szansy ani klienta.

Jeśli chcesz przejść z jednego obszaru do drugiego, oceń, w jaki sposób certyfikaty i nauka Ci w tym pomogą. Dotyczy to także pracy na pełen etat, a szczególnie konsultingu, gdzie wszystko szybko się zmienia.

Na stronie Freelance PM Club mam quiz pomagający znaleźć niszę. Pomaga on określić, w jakim obszarze możesz się odnaleźć, oraz uczciwie ocenić, co naprawdę robisz i jakie masz doświadczenie w porównaniu z tym, co chcesz robić.

Galen Low: Narzędzia na Twojej stronie brzmią świetnie. To dobry sposób na uczciwą ocenę obecnej sytuacji i stworzenie planu dojścia do celu.

W pracy niezależnej możesz realizować zlecenie po zleceniu. Wszystkie są krokami prowadzącymi do celu. Nie musisz pracować w jednym miejscu przez wiele lat, aby otrzymać złote pióro. Chodzi o zlecenia, które kierują Cię we właściwą stronę.

Możesz powiedzieć: „Tak, potrafię to zrobić. Mam w tym doświadczenie. Oto miejsce, w którym jestem. Tego muszę się nauczyć, ale nadal potrafię doprowadzić do rezultatu”.

Porozmawiajmy na koniec o przyszłości. Branża niezależnego zarządzania projektami szybko się zmienia, podobnie jak gospodarka i kultura pracy. Nie wszyscy — pracodawcy i freelancerzy — są jeszcze po tej samej stronie.

Co pracodawcy i freelancerzy powinni robić, aby wzajemnie się edukować i wspólnie kształtować przyszłość niezależnego zarządzania projektami? Jak możemy lepiej doprowadzić do wzajemnego zrozumienia?

Ashanti Johnson: W przyszłości pracy, szczególnie w niezależnym konsultingu, należy szanować wartość talentu i rozumieć, co wnosi on do firmy.

Jeśli jako przedsiębiorczyni albo duże przedsiębiorstwo zatrudniam osobę na podstawie umowy, chcę przenieść firmę na wyższy poziom. Niezależni konsultanci i freelancerzy często nie otrzymują ubezpieczenia ani świadczeń, ponieważ pracują na własny rachunek. To jest w porządku — sama opłacam prywatne ubezpieczenie.

Trzeba jednak rozumieć, że freelancer ma innych klientów. Po stronie freelancera ważna jest uczciwość. Po stronie firmy trzeba pamiętać, że nie zatrudnia się osoby po to, aby powiedzieć: „Mam pracownika na pełen etat, tylko bez świadczeń”.

Należy myśleć o freelancerze jak o partnerze strategicznym. Jeśli oczekujesz, że osoba przychodząca do firmy dopasuje się do istniejącego modelu kultury organizacyjnej i status quo, nie prowadząc strategii, równie dobrze możesz zatrudnić ją na pełen etat.

Po stronie rekrutującej bardzo ważne jest zatrudnianie talentu postrzeganego jako partner strategiczny, a nie pracownik etatowy bez świadczeń. Wiele osób po obu stronach jest zmęczonych, mimo że mają ogromne umiejętności i chcą je pokazać.

Freelancerzy i konsultanci powinni mówić o rezultatach, strategii i realizacji, które prowadzili w przeszłości. Osoba początkująca może nie mieć dużego doświadczenia w zarządzaniu projektami, ale mogła pracować w obsłudze klienta, edukacji albo innym obszarze, który również rozwija umiejętności projektowe.

Wraz ze zmianą przyszłości pracy firmy szukają umiejętności i rezultatów oraz zatrudniają na tej podstawie. Dzieje się tak na skalę, jakiej wcześniej nie widzieliśmy, ponieważ jest wiele inicjatyw technologicznych, projektów AI i innych zadań do wykonania.

Ludzie chcący szybko zdobyć szansę mówią czasami: „Potrafię wszystko”. Nikt nie potrafi robić wszystkiego świetnie. Warto wybrać coś, co naprawdę Cię interesuje i w czym masz pasję.

Freelancer powinien też uwzględniać wpływ danego obszaru na zarobki. Możesz lubić pracę dla organizacji non-profit, ale w Twojej niszy może ona nie być najbardziej dochodowa. Inny obszar może być bardzo rentowny, a dla Ciebie nie.

Niektóre działania mogą pozostać hobby. Freelancerzy powinni skupiać się przede wszystkim na rezultatach, a osoby zatrudniające powinny postrzegać ich jako strategicznych partnerów dostarczających firmie wartość.

Często klienci ponownie mnie zatrudniają. Czasami między miesiącami pojawia się przerwa we współpracy, ale wiedzą, że wrócę i wykonam zadanie.

Galen Low: Podoba mi się to. Po stronie rekrutującej należy szanować wartość, którą wnoszą freelancerzy. Nie są pracownikami etatowymi — traktuj ich jak partnerów strategicznych.

Po stronie freelancera nie przerzucaj na firmę odpowiedzialności za wyjaśnienie, w jaki sposób dostarczysz wartość. Powinieneś to wiedzieć i jasno przedstawić. Bądźcie wobec siebie bardziej przejrzyści. Bardzo podoba mi się ta równa pozycja.

Ashanti, dziękuję za poświęcony czas. To była świetna rozmowa. Można znaleźć Cię w wielu miejscach — na LinkedIn i chyba na TikToku. Masz też swoją społeczność. Gdzie słuchacze mogą dowiedzieć się o Tobie więcej?

Ashanti Johnson: Jak powiedziałeś, jestem trochę wszędzie. Na TikToku można znaleźć zarówno The Freelance PM, jak i The Freelance PM Club, jeśli ktoś chce śledzić ogłoszenia naszej firmy i nasz profil. Jesteśmy również na Instagramie i YouTube.

Na wszystkich platformach można znaleźć nas jako The Freelance PM Club. Na LinkedIn jestem jako Ashanti Johnson, PMP, PMI-ACP.

Galen Low: Ashanti, jeszcze raz dziękuję.

Ashanti Johnson: Dziękuję.

Galen Low: Dobrze, to wszystko w tym odcinku podcastu Digital Project Manager. Jeśli podobała Ci się ta rozmowa, zasubskrybuj nas na platformie, na której słuchasz.

Jeśli chcesz otrzymywać jeszcze więcej praktycznych wskazówek, studiów przypadków i gotowych schematów działania, załóż bezpłatne konto na thedigitalprojectmanager.com. Do usłyszenia następnym razem i dziękuję za słuchanie.